Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий Москва - файл 1.doc


Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий Москва
скачать (406 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc406kb.18.12.2011 02:47скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
^

3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО «Санаторий «Москва»



Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ЗАО «Санаторий «Москва». Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее время могут быть более мобильны, чем ЗАО «Санаторий «Москва» и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО «Санаторий «Москва» необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

  • качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

  • возможность инноваций в производственном процессе;

  • возможность разработки новых товаров;

  • степень овладения существующими технологиями .

КФУ, относящиеся к производству:

  • низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);

  • качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

  • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

  • выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

  • доступ к квалифицированной рабочей силе;

  • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

  • возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

  • возможность выполнения заказов потребителей.

  • КФУ, относящиеся к реализации продукции:

  • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

  • широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

  • наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

  • низкие расходы по реализации;

  • скорая доставка.

  • КФУ, относящиеся к маркетингу

  • высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

  • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

  • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);

  • разнообразие моделей/видов продукции;

  • искусство продаж;

  • привлекательный дизайн/упаковка;

  • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).

  • КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

  • особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);

  • ноу-хау в области контроля за качеством;

  • компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);

  • степень овладения (знание) определенной технологией;

  • способность (умение) создавать эффективную рекламу;

  • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

  • КФУ, связанные с организационными возможностями:

  • уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);

  • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);

  • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;
Прочие КФУ

  • - благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

  • - общие низкие затраты (не только производственные);

  • - выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

  • - приятные в общении, доброжелательные служащие;

  • - доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);

  • - наличие патентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО «Санаторий «Москва». В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.
Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО «Санаторий «Москва» (шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Ключевые факторы успеха/ оценка силы

ЗАО «Санаторий «Москва»

Мелкие конкуренты

Местные санатории

Качество/характеристики

услуги

10

2

6

Репутация/имидж

10

2

7

Производственные

возможности

9

5

9

Грамотное использование технологии (технологические навыки)

9

4

3
^

Сбытовая сеть


8

3

4

Маркетинг /реклама


7

3

8
^

Финансовое положение


8

4

5

Издержки в сравнении с конкурентами

6

7

5

Обслуживание клиентов

9

2

5


Дизайн услуг


9

2

6

Не взвешенная общая оценка

85

34

58


Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция ЗАО «Санаторий «Москва» достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО «Санаторий «Москва» в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой:

  • - Трудовое законодательство.

  • - Налоговая политика.

  • - Устав компании.

  • - Политика приватизации / дерегулирования.

  • - Законодательство об охране окружающей среды.

  • - Общественный контроль над расходами.

  • - Директивы Европейского союза.

  • Социокультурный:

  • - Демографические изменения.

  • - Развитие системы ценностей общества.

  • - Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).

  • - Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).

  • - Уровни образования.

  • Экономический:

  • - Процентные ставки и уровень инфляции.

  • - Доверие потребителей.

  • - Цикл деловой активности.

  • - Перспективы экономического роста.

  • - Уровень безработицы.

  • - Чистый доход после уплаты налогов.

  • - Издержки заработной платы.

  • - Конкуренция, альтернативные поставщики.

  • Технологический:

  • - Потенциал нового продукта, создание рынка.

  • - Альтернативные способы предоставления услуг.

  • - Новые открытия.

  • - Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.

  • - Изменение коммуникационных технологий.

  • - Новые производственные технологии.

  • - Уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ЗАО «Санаторий «Москва» оказывают такие факторы, как:

  • - налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;

  • - процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;

  • - доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;

  • - уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;

  • - в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО «Санаторий «Москва» может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;

  • - необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.

  • - что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО «Санаторий «Москва» они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.


1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (406 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации