Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий Москва - файл 1.doc


Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий Москва
скачать (406 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc406kb.18.12.2011 02:47скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
^

4 ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «САНАТОРИЙ «МОСКВА




Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ЗАО «Санаторий «Москва», говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке п. Лазаревское г. Сочи. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ЗАО «Санаторий «Москва» практически пользовалось спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.

В течение последних лет предприятие обозначило сегмент своей деятельности в который входит население в любом возрасте.

Таким образом, сегмент не ограничен.

В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

ЗАО «Санаторий «Москва» не должно ограничиваться только рынком п. Лазаревское, а должно выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своих услуг. Это одна из причин удачной деятельности ЗАО «Санаторий «Москва» и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.

Для ЗАО «Санаторий «Москва» система сбыта была представлена лишь торговыми представителями предприятия и небольшим отделом маркетологов. Поскольку у предприятия отсутствуют достаточные средства для организации рассылки печатно-полиграфической продукции каждому жителю государства Россия, возможно реализовывать продукцию посредствам создания клипов, рекламных роликов в СМИ, журнально-рекламных издательствах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок.. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ЗАО «Санаторий «Москва» решило самостоятельно реализовывать услуги.

Еще одним аргументом в защиту данного выбора является то, что предприятие сможет значительно расширить круг своих потребителей, делая свои услуги доступнее. К тому же необходимо устраивать демонстрации своих услуг в проспектах, буклетах предприятия или рекламных роликов и сайтов на выставках и ярмарках. Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых видах услуг (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).

Безусловно, стратегия услуг предприятия не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.

Следующим важным фактором является определение ассортимента услуг, с которым предприятия желает выйти на предполагаемый рынок.

Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянной функции анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного технического и социального развития предприятия. При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение ( или, как минимум, сбалансированности ) прибыли остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:

- расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых асс­ортиментных групп товаров;

- увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;

- углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариан­тов каждого товара;,

- изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей фирмы

В настоящее время ассортимент услуг ЗАО «Санаторий «Москва» представлен огромным количеством разнообразных услуг. При определении ассортимента услуг ЗАО «Санаторий «Москва» исключило те виды продукции, которые не являются прибыльными или не оплачиваемыми. Этот ассортимент позволяет предприятию обслуживать больший контингент потребителей и покрывать возможные убытки одного вида услуг прибылью другого. Таким образом, предполагается наличие возможности диверсификации производства.

Помимо выбора рынка, системы сбыта, и определения товарного ассортимента необходимо так же большое внимание уделить качеству выпускаемой продукции.

Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях предприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:

- качество конструкции - отражает уровень качества самой конструкции;

- качество исполнения - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

- качество соответствия - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.

Выпускаемые услуги на ЗАО «Санаторий «Москва» отвечают параметру оценки качества, что, безусловно, причиной прибыльной деятельности предприятия. В будущем возможно сохранение такой ситуации в связи, с чем необходимо усилить контроль за качеством производимых услуг, постоянно производить анализ и на этой основе поддерживать высокий уровень качества продукции.

Верная организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек производства.

Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Важным новшеством должно являться то, что контроль качества исходных материалов будет осуществляться до их поступления на производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков. Также возможно заключение договора с поставщиками о предоставлении гарантии на сырье и материалы. Дополнительной мерой должно быть создание на предприятии кружков качества. Кружок качества - это группа работников производственного подразделения, которые на добровольных началах регулярно собираются на совещания для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать предложения, направленные на повышение качества продукции. Для членов кружка качества необходимо организовать повышение квалификации и получение специальной подготовки, позволяющей им выявлять проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты на эти цели полностью окупятся в процессе производства и реализации продукции.

Итак, из всего вышесказанного можно выделить основные направления повышения качества продукции на ЗАО «Санаторий «Москва»:

- во-первых, повышение качества должно быть обязательной составной частью стратегии предприятия,

- во-вторых, высокое качество продукции обеспечивается, главным образом, путем налаживания бесперебойного предоставления услуг, а не контроля уже предоставленных. Все возможные дефекты должны устраняться на всех стадиях подачи услуги, а не в момент отъезда гостя из санатория. Использование такой системы позволит ликвидировать возможные потери времени, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе предоставления услуг и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах,

- в-третьих, высокое качество продукции напрямую связано с высоким уровнем квалификации работников предприятия, а значит, необходимо организовывать курсы повышения квалификации для работников. Предприятию необходимо осуществить меры, предложенные в данной части работы для достижения цели, которую преследует любое предприятие, а именно, для достижения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение предприятия на отраслевом рынке.. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства, и сбыта товаров фирмы.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы-производителя продукции относятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Суммируя все вышесказанное, определим перечень мер, которые необходимо осуществить ЗАО «Санаторий «Москва» для повышения конкурентоспособности:

- обеспечить технико-экономические и качественные показатели, создающие приоритетность продукции на рынке;

- поддерживать качество услуг и их технико-экономические параметры с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повысить внимание к надежности услуг;

- выявить и обеспечить преимущества услуг по сравнению с его заменителями;

- выявить преимущества и недостатки услуг-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующим образом использовать эти результаты на своем предприятии;

- изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;

- выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров и др.;

- внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству;

- воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;

- увеличивать долю занимаемую на рынке, путем расширения сбытовой сети.

Таким образом, для успешной деятельности ЗАО «Санаторий «Москва» должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться удержать свою конкурентную позицию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ




В настоящее время стратегическое планирование на предприятиях, особенно малых с частной собственностью, не является первоочередным и важным делом. Многие руководители считают только тратой времени придумывание каких-то там планов, целей, стратегий.

На сегодняшний день предприятие сможет успешно функционировать в долгосрочной перспективе, если оно наиболее эффективно удовлетворяет потребности рынков потребителей. То есть изменение условий внешней среды, а в частности ориентации потребителя повлекло за собой и изменение стратегических целей предприятий.

«Массовость» рынка порождает уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти в более эффективную организацию. Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом уровне. Свободное движение информации по уровням в любо направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Развитие указанных тенденций наряду с изменением стратегии организации меняет и организационную структуру предприятий. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видов деятельности. Развивается система сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведение до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютере и информационных центров.

Туризм и курортное дело принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать кому они необходимы, почему, для каких целей. Для этого поводится стратегическое планирование.

Отправным пунктом деятельности туристского, в том числе и санаторно-курортного предприятия, в современных условиях должны стать не произведенный продукт и не прибыль от его реализации, а потребности и желания потребителей, которые можно выявить посредством одного из инструментов маркетинга – стратегического планирования.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ЗАО «Санаторий «Москва», можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия весьма эффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:

Предприятие проводит маркетинговые исследования.

  1. Продукция ЗАО «Санаторий «Москва» соответствует предъявляемым требованиям потребителей.

  2. Предприятие выбрало верную стратегию производства и реализации услуг.

  3. Ассортимент производимых услуг весьма разнообразен.

  4. Предприятие всегда вовремя реагирует на изменения коньюктуры рынка.

Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.

Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя.

Для ЗАО «Санаторий «Москва» сейчас спокойное время, поскольку оно не находится на грани банкротства. Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы не потерять известность.

Вполне очевидно, что стратегическое планирование являются крайне необходимыми. Оно, кроме того, требует комплексного и детального подхода. Но средства и силы, затраченные на проведение стратегического планирования, при условии тщательной разработки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупаются и во многом предопределяют успешную работу фирмы.

За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристического планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристической деятельности (компоненты туристического рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.

Этот подход основывается на концепции туристического продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает: размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т.д.). В плане туристического планирования концепция туристического продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристический продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристического продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.).

Задачи стратегического планирования – это нахождение потенциальных потребителей; изучение их потребностей, существующего и будущего спроса; текущие наблюдения за целевым рынком; прогнозирование долговременных тенденций развития рынка и т.д.

ЗАО «Санаторий «Москва» работает круглогодично на радость отдыхающих уже несколько лет, его деятельность сориентирована на предоставление услуг лечения и отдыха.

В межсезонный период в пансионате, как и во всей отрасли в целом наблюдается общее сокращение потока отдыхающих: снижение спроса на дополнительные платные услуги. Выявленная закономерность стала основой для разработки плана спроса на оказываемые услуги пансионата и выявления степени зависимости этого спроса от фактора сезонности.

Целью планирования является выявление факторов, способствующих повышению эффективности от реализации дополнительных услуг, а также расширение их ассортимента в зависимости от сезона.

В результате анализа собранных данных в ходе исследования можно сделать вывод о факторах, влияющих на выбор, степень удовлетворенности и потребности в тех или иных видах оказываемых услуг, а также их зависимость от сезона.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
^

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:


  1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И «Экономика туризма»: Учебное Пособие - М.: Финансы и статистика, 2003 - 176 с.

  2. Биржаков М.М «Введение в туризм» М: М.- СПб.: Герда, 2000 - 192 с.

  3. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пос. - М.: ЗАО «Финстатимформ», 2000 - 359 с.

  4. Волошин Н.И. Туризм: нормативные правовые акты. - М.: Финансы и статистика. 2001 - 432 с.

  5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 1996 - 312 с.

  6. Гуляев В.Г. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Приор, 1998 - 320 с.

  7. Гуляев В.Г «Туризм: экономика и социальное развитие» - М.: Финансы и статистика, 2003 - 304 с.

  8. Дурович А.П «Маркетинг в туризме» Учебное пособие - М.: Новое знание, 2001 - 496 с.

  9. Евстигнеева Е.Н. Налоги, налогообложение и налоговое законодательство. - СПб.: Питер, 2000 - 320 с.

10 Зорин И.В., Квартальное В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.:

Финансы и статистика, 2000 - 368 с. 11. 11 Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 -

320 с.

  1. Квартальное В.А. Теория и практика туризма: Учебник. - М.: Финансы и

статистика, 2003 - 672 с.

  1. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 432 с.

  2. Менеджмент туризма. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 336 с.

  1. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - М.: Юрайт-Издат, 2005 -576

  2. Николаева С.А., Учетная политика для целей налогообложения. - М.: АН-Пресс, 2002 - 304 с.

  3. Образцов А.В., Миронова Е.Ю «Практикум по налогообложению и бухгалтерскому учету в туристских фирмах» - М: Изд-во АО «Консалтибанкир», 2000 - 216 с.

  4. Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. - М: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.

  5. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебное пособие - Москва - Ростов-на-Дону: Март, 2005- 352 с.

  6. Мескон М.Х., Альберт м., Хедоури Ф.. Основы менеджмента. Пер. с

англ. -М: Дело, 1992.

  1. Основы предпринимательского дела. /Под ред. Ю.М. Осипова. - М, 1991.

  2. Погенцов Г.Г. «Теория коммуникации» - М.: Рефи-Бук. - К.: Ваклер, 2001.

  3. Сербиновский Б.Ю. «Управление персоналом.» - М.: ПРИОР, 1999.

  4. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений» - М.: 2001.

  5. Старобинский Э.Е. «Мотивация. Управление персоналом» - М.: 1999.

  6. Старобинский З.Е. «Как управлять персоналом?» - М.: ЗАО, 1997.

2000. – 350 с.

18 Ковалев В. В. Финансы предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 260 с.

19 Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304 с.

20 Ларионов А. Д. Бухгалтерский учет: Учебник. – М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. – 392 с.

21 Ливингстон Г. Анализ рисковых операций с облигациями на рынке ценных бумаг. – М.: «Филам», 2002. – 240 с.

22 Мильнер Б. и Лиис Ф. Управление современной компанией: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 349 с.

7 Бланк И. А. Управление прибылью. – Киев: НИКА-Центр, 2002. – 490 с.

8 Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. – Киев: НИКА-Центр, 1999. – 203 с.

9 Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, способы измерения, пути снижения. – М.: «Дело и Сервис», 1999. – 275 с.

10 Грунин О. А., Грунин С. О. Экономическая безопасность организации. – Спб.: Питер, 2002. – 234 с.

статистика, 1999. – 288 с.

15 Кагут А. Е. Управление инвестиционной деятельностью предприятия. – М.: Перспаектива, 2000. – 237 с.

16 Кантора Е. Л. Экономика предприятия. – Спб.: Питер, 2003. – 352 с.

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис» , 2001. – 272 с.

  2. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000. – 456 с.

  3. Барногльц С. Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, М.:2002.

  4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельно-сти предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2002.

  5. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.: ил.

  6. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. – 240 с.: ил.

  7. Бланк, Игорь Александрович. Управление финансовой стабилизацией предприятия. Киев : Эльга : Ника-Центр , 2003

  8. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.


РЕФЕРАТ
Выпускная квалификационная работа с., рисунков , таблицы , источников 26, иллюстративная часть 5 листов формата А4

Целью выпускной квалификационной работы являлось решение управленческих задач по совершенствованию системы управления производственной деятельностью организации в ЗАО «Санаторий «Москва» для улучшения достижения целей организации.

Основными задачами преддипломной практики являлись:

  • исследование тенденций в области управления и организации управления на предприятиях сферы сервиса;

  • обобщение результатов практики управления ведущих отечественных и зарубежных организаций из сферы курортно-гостиничной сферы деятельности;

  • выявление особенностей и проблем организации управления компании ЗАО «Санаторий «Москва»;

  • систематизация результатов анализа исследуемого объекта;

  • разработка предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельностью компании на основе прогрессивных подходов к решению задач управления и результатов управленческой практики ведущих отечественный и зарубежных организаций рассматриваемого профиля.

^ СОДЕРЖАНИЕ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

(указывает наименование разделов)

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ЭФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
^ 2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЗАО «САНАТОРИЙ «МОСКВА»
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИЗАО «САНАТОРИЯ «МОСКВА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


^ ОБЪЁМ ИЛЛЮСТРАТИВНОЙ ЧАСТИ РАБОТЫ

(указывает наименование иллюстраций в работе)
Таблица 1 – Изменение содержания критериев эффективности в процессе эволюции менеджмента

Таблица 2 – Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным)

Таблица 3 – Направления и цели анализа эффективности различных заинтересованных групп в сфере санаторно-курортного бизнеса

Таблица 4 – Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации санаторно-курортного комплекса

Рисунок 1 Алгоритм Положений организационной структуры организации
1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (406 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации