Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегический менеджмент - файл 1.doc


Лекции - Стратегический менеджмент
скачать (303 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc303kb.16.11.2011 16:45скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема 12. Основные стратегии развития организации


В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото­рые связаны с расширением предприятия путем добавления но­вых структур.

^ Конкретные стратегии концентрированного роста:

  • стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова­телей товаров и т.п.;

  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

  • стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та­кой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

  • стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

  • стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при­ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат;

  • стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.


^ Тема 13. Формирование стратегических альтернатив


Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих
в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.


Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

  • вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

  • характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

  • ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

  • финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

  • состояние внешней среды;

  • виды и степень рисков;

  • предпринимательские способности;

  • степень зависимости от среды;

  • фактор времени.


Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:


  1. Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

  2. Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

  3. Достижение конкурентных преимуществ:

  • использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

  • нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

  1. Выполнимость стратегии:

  • наличие необходимых ресурсов;

  • совместимость стратегии с внутренней организацией;

  • возможные последствия.

  1. Непротиворечивость стратегии:

  • достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

  • использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.


При выборе стратегии используются следующие методы:

  • факторный анализ

  • расчетно-конструктивный метод

  • сравнительный метод

  • метод моделирования

  • метод сценариев

  • метод анализа ликвидности

  • экспертный метод

  • иные методы (интуиция и т, п.)


Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

  • реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

  • к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

  • оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.



Тема 14. Реализация стратегии организации


Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод­ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.


Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

  • уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра­тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо­янию среды;

  • доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.


Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив­ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав­ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.


На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наи­лучших результатов по реализации стратегии;


Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме­нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре­ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно­го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив­ления и закреплению проведенных изменений.


Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу­чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя­тельства.


Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.


Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.


При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.


^ Тема 15. Контроль реализации стратегии


Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предус­мотренному законами, инструкциями, другими норматив­ными актами, а также программами, планами, договора­ми, проектами, соглашениями.


Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок време­ни. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стра­тегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стан­дартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптими­стичными).


В управлении предприятием различают три типа контроля:

  • стратегический (результаты функционирования более чем за год),

  • тактический (6—12 месяцев),

  • операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.


Для корпоративного уровня характерен в основном стратегичес­кий контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурент­ной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еже­недельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм об­ратной связи обеспечивает информацией не только процесс реа­лизации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.


Вопросы для самостоятельной проверки знаний


  1. Процесс развития стратегического менеджмента (история становления)

  2. Сущность, объекты и функции стратегического менеджмента

  3. Основные этапы стратегического управления

  4. Миссия организации: понятие, основные черты

  5. Цели организации: понятие, критерии качества, виды.

  6. Стратегическая пирамида, альтернативные подходы

  7. Особенности корпоративной стратегии

  8. Деловая стратегия

  9. Функциональная стратегия

  10. Факторы, определяющие стратегию компании

  11. Подходы к разработке стратегии, стили управления

  12. Основные составляющие внешней среды и их взаимосвязь

  13. Типы внешнего окружения

  14. Методы реагирования на изменения внешней среды

  15. PEST-анализ: цель и порядок проведения

  16. Отраслевой анализ: понятие, основные показатели

  17. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели «пяти сил» М. Портера

  18. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции

  19. Управленческий анализ: понятие, этапы проведения

  20. Конкурентные преимущества

  21. SWOT-анализ

  22. Основные стратегии развития организации

  23. Понятие и особенности формирования стратегических альтернатив

  24. Этапы реализация стратегии

  25. Контроль реализации стратегии



Список рекомендуемой литературы



  1. Гражданский кодекс РФ. Части первая и вторая.

  2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1997

  4. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. – М.: «Дашков и К0», 2004

  5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: «Маркетинг», 1998

  6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991

  7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб., 1996

  8. Логиновский О.В. Управление и стратегии: Учебное пособие. – Оренбург, Челябинск, 2001

  9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001

  10. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. – М.: РАГС, 2000

  11. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1998

  12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

  13. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. Градова А.П., 1998



Периодические источники:


  1. Менеджмент в России и за рубежом

  2. Вопросы экономики

  3. Экономические стратегии

  4. Управление персоналом

  5. Эксперт

  6. Директор

  7. Челябинский бизнес журнал для малого и среднего бизнеса

  8. Рынок ценных бумаг и др.
1   2   3



Скачать файл (303 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации