Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Шпаргалки по Стратегическому управлению (укр. яз) - файл 1.doc


Шпаргалки по Стратегическому управлению (укр. яз)
скачать (254 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc254kb.18.12.2011 05:08скачать

содержание

1.doc

  1   2
1. Потреба та здатність передбачати розвиток подій і їх наслідків характерні для людини. Це пояснюється тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доціль­ності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:· ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;· рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;· оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.Наукове передбачення — це діяльність із застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дають змогу уявляти перебіг процесів і явищ у майбутньому в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.Змінюваність усіх цих чинників має різний ступінь предбачуваності, а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку.
2. Бюджетування пов’язане з певними труднощами:1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);4) не замінює інших методів управління підприємством.Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного ме­ханізму забезпечення його функціонування.Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін.
3. Формальні процедури довгострокового планування виникли внаслідок розвитку процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кіль­кох десятиліть. Довгострокове планування, вбачаючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання окремих країн, можливостей розвитку ринків тощо. Водночас підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, персоналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії, з метою отри­мання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і включити відповідні завдання до планів розвитку всієї організаціїПідприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за од­ним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на пос­тійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.

4. перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 років :·  зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комп­лексності та диверсифікації діяльності;·  науково-технічний прогрес;·  розвиток зв’язків з іншими організаціями;·  зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;·  розвиток методології та інструментарію планування;·  наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;·  лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко: ·  як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень пев­ного типу, · як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення, ·  як забезпечення підготовленості підприємства для конкурент­ної боротьби на ринках тощо..У стра­тегічному плануванні широко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів мар­кетингу та планування.


5. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить про­цес зламу старих структур і методів господарювання, які пере­шкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.Характеристика фаз переходу до ринку:1) Формування елементів ринкового середовища: -Підтримка процесу створення малих та середніх підприємств. -Реорганізація державного сектору економіки. -Сприяння розвитку конкуренції. Створення інфраструктури ринку товарів і послуг. 2) Перехід до ринкових механізмів господарювання: - Розвиток антиінфляційних та антициклічних механізмів-Упровадження системи банкрутства.-Подальша структурна перебудова економіки. -Регулювання антимонопольної політики та підтримка чесної конкуренції.-Розвиток ринку капіталів.-Розвиток ринку праці.3) Удосконален­ня соціально-орієнтованих ринкових механізмів:-Контроль зон можливих ринкових зловживань.-Підвищення соціальної захищеності населення.-Модернізація економіки та розробка довгострокової політики розвитку.
6. стратегічне управління- управління організацієй,яка спирається на людський потенціал,як на основу організації,орієнтує виробничу діяльність на потребу споживачів,гнучко реагує и проводе своєчасні зміни в організації,які відповідають виклику зі сторони оточення і дозволяє добиватися конкурентних переваг,що в свою чергу дає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі досягая при цьому своєй цілі. Основні етапи стратегічного управління: - збір інформації; - прийняття рішень,- дух підприємництва,- стратегічні альтернативи,- оптимізація використання ресурсів,- дослідження ринка,- міждисциплінарний підхід,- здійснення стратегій і контролю.
7. Завдання стратегічного управління: - оцінка діяльності,внесення коректування,- розробка стратегій,- впровадження і реалізація стратегій,- постановка цілей .- критерії оцінки діяльності організації і її розвитку,- цілі-результат-наслідки бажаніі для організації.- розробка стратегічного бачення-маршрут руху компанії в майбутньому,- визначення технології,географічні і товарні ринки,перспективні можливості і образ компанії,якою вона повина стати в майбутньому.

9. Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Більшість серед відомих сьогодні концепцій управ­ління поділяє підхід до підприємства як до «відкритої» системи (див. розд. 2), що постійно взаємодіє з окремими елементами зов­нішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т. ін., і дає йому змогу підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюютьсяМетою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею. Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища.Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Варто виокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації, розглянувши дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну, які втілено у відповідних моделях. Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією
10. Усі сучасні автори розрізняють:зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);проміжне середовище (або «середовище завдань»);внутрішнє середовище організації.Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.
11. Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу [33]; Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами : 1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. 4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).
12. Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера , де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі. До моделі М. Портера введено фактори загаль­ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку.
13. Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні види продук­ції галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.
14. Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовніш­нє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.напрямки  аналізу  внутрішнього  середовища  організації:
15..М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів. Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:1) конкурентоспроможність товару (продукції)[13], тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

^ 16. Конкурентоспроможність продукту.

Конкурентоспроможність продукту є важливим економічним явищем та метою будь-якого успішного підприємства.

Конкурентоспроможність передбачає економічну та фінансову стабільність на підприємстві, адаптування продукту до змін в зовнішньому середовищі, відображає позицію даного продукту відносно конкурентів.Під терміном "конкурентоспроможність" слід розуміти не лише виробничу ефективність, але й здатність пристосування до різних економічних умов на ринку. Важливо вміти забезпечити конкурентоспроможність товару ще на етапі його проектування. Орієнтування на споживача, якість, економічна ефективність - це саме ті характеристики, які допоможуть створити конкурентоспроможний продукт. Прагнення до конкурентоспроможності та її досягнення на підприємстві відіграють велике значення в поліпшенні основних показників: фінансового стану підприємства, виробничої діяльності, прибутку, вигідному положенні товару на ринку.При розробці товару виробник повинен враховувати певні критерії, які впливають на його подальше формування.
^ 17. Конкурентоспроможність підприємства.Фактори та показники. Методи оцінки конкурентн. Сили підприємства.

Конкурентоспроможність організації – відносне поняття, оскільки воно може бути визначене лише на підставі порівнянь окремої організації з конкурентами по галузі. Аналіз конкурентоспроможності gідприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організаціїце унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

«Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

«Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

«Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:фінансові цілі;ставлення до ризику;цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління; чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
^ 18. Визначення стратегічної групи конкурентів. Застосування карти стратегічних груп в аналізі середовища підприємства.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності: 1.  Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. 2.  Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. 3.  Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». 4.  Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. 5.  Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола рис. 4.7). Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

^ 19. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу. Основні етапи застосування аналізу.

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяль­ності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них: Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги. Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються. Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернати­ви, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу /Етапи:

Аналіз поточної ситуації (діагноз)

1. Аналіз критичних внутріш¬ніх та зовнішніх факторів

2. Оцінювання зовнішніх факторів (експертиза)

3. Оцінювання внутрішніх факторів (експертиза)

4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)? («діагноз»)

Аналіз майбутнього (прогноз)

5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора

6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів

7. Якими ми бажаємо та можемо бути? (бачення)

8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності
^ 20. Загальні характеристики сильних і слабких сторін, що використ. В СВОТ-аналізі. Матриця.

Смотреть таблици.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

· поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

· поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

· поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

· поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози

^ Потенційні внутрішні переваги

Використання переваг організаційно-пра¬вової форми організації бізнесу

Наявні конкурентні переваги (унікаль¬ність)

Найважливіші відмінності в компетен¬ції щодо певної діяльності, інноваційність

Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер

Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи)

Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір»

^ Потенційні внутрішні недоліки

Незнання переваг організаційно-пра¬вових форм організації бізнесу.

Відсутність реальних конкурентних

переваг

Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується)

Втрата конкурентної позиції, внаслідок...

Нижчі за середні темпи зростання

Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції

Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість

Втрата репутації у споживачів

«Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація
21. PEST-аналіз

РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Факторів, Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються

політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ-аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонентів повинен

відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати

погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме

далекого зовнішнього середовища організації

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для

конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових

факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (Додаток 6). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.
^ 22. Прогнозування в системі СУ. Основні завдання прогнозуваннія в системі СУ.

Прогноз — це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого суд­ження) або наукового (раціоналістичного) типу.

Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:

·  визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;

·  оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозування (рис. 5.3);

·  попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

·  оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час — гроші».

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах. Це може бути:

·  побудова системи альтернативних прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;

·  оцінювання впливу різних факторів на розвиток ситуації, зокрема за окремими ринками (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни у потребах окремих груп споживачів тощо);

·  виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

·  зміни у співвідношенні «можливості — загрози» (наприк­лад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

·  розробка цілей та альтернативних стратегій їх досягнення.

можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
^ 23. Основні методи прогнозування у СУ.

Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні (табл. 5.6), є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання з різноманітними класифікаційними групуванням моделей.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [7]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [13].

Умова 1. Універсальність, Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив

Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства

Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який за більш, ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема й для розробки прогнозів

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.
^ 24. Розробка сценаріїв розвитку подій. Методи розробки сценаріїв.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій, які займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. Треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв: визначення та оцінка головних параметрів розвитку; ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Якість сценаріїв визначається за критеріями: 1) сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на форм- прогресивних (негативних) тенденцій у системі, як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зов-ніх і внутрішніх факторів; 2) сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інф-ії, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє; 3) доцільно розробляти систему сценаріїв (з метою ґрунтовнішого опису очікуваних подій), що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії.

Розрізняють: оптимістичний, песимістичний та сценарій з найбільш імовірним розвитком подій.

Методи.

1) Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє(«наявний підхід). 2) Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований як шлях визначення та формул-ня стратегій орг-й. Викор-ючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підс-м, що впливають на структуру та зміст стратегій.

3) ^ Метод критичних полів, що базується на вивченні стр-ри прийняття рішень у системі.. Сценарії передбачають, н.п., дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих рез-тів на майбутню політику і систему загалом.

4) ^ Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій. Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5) ^ Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.

6) ^ Матриця перехресного впливу подій. Матриця дає змогу відмінити можливості настання подій за умови, що всі події будуть відбува' тись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.
^ 25. СУ як реалізація цільового підходу. Основним питанням щодо застосування цільового підходу в управлінні є визнання ролі мети як вихідного елементу будь-якої діїОрієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації шляхом розробки відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованість, теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів; системний, комплексний підхід у розробці стратегій; унікальність систем стратегічного управління; використання майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій; результативність та ефективність.
^ 26. Роль, значення, сутність і місце мети у СУ. Класифікація цілей. Вимоги до цілей.

Встановлення мети це: початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів; основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців; одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем; Мета в управлінні- це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.

Зміст мети в управлінні: мета-можливе(закономірне, випадкове); необхідне(бажане); неможливе(бажане).

Визначення мети в управлінні – це логіко-аналітичний та економічний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність, конкретність, досяжність; вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх; наукова обґрунтованість, погодженість; вимірюваність; однозначність для сприйняття,ясність; прийнятність; відображення змісту діяльності.

Класифікація: за спрямованістю дій – зовнішні та внутрішні; за напрямами діяльності- економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; за можливістю їхнього повного здійснення- «цілі створення» та «цілі розвитку»; за охоплення рівнів управління- цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів; за відповідною спрямованістю на види діяльності-стратегічні, тактичні, оперативні;за ступенем оновлення-цілі підтримки наявного рівня, цілі наступного розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення; за впливом на окремі елементи підприємства-виробничі та управлінські; за характером діяльності-цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами-основні, побічні, підтримуючі;за вимірюваністю-кількісні та якісні
^ 27.Місія як генеральна мета

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.

Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як “бачення” розвитку фірми, “філософія існування фірми” тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку.

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

^ 28.Дерево цілей.Правила, вимоги та методи. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою деком­позиції цілей та завдань, тобто побудовою “дерева цілей“Дерево цілей” — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Не існує універсальних методів побудови “дерева цілей”. Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє “дерево цілей”, від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.

Основне правило побудови “дерева цілей” — це “повнота редукції”.

Повнота редукції процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складовихВимоги до побудови “дерева цілей” такі: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

“Дерево цілей” будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин Побудова “дерева цілей” будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Можна побудувати два “дерева цілей” двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові “дерева цілей” можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують об’єкти що реально існують, або ті, що створюються.
  1   2



Скачать файл (254 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации