Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегия предприятия - файл 1.doc


Лекции - Стратегия предприятия
скачать (680 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc680kb.18.12.2011 09:23скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:


  • исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

  • падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

  • усиление среди предприятий, действующих на рынке тенденций дифференциации, что повышает вероятность переключения потребителей продуции предприятия на продукцию конкурентов.




    1. ^ Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров (услуг), технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию получает возможность создания сверхприбыли вследствие скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой – высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в три раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

Вложения в инновационные компании осуществляются в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного инвестора, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Акции инновационных компаний, созданных на базе венчурного капитала могут возростать в стоимости в несколько десятков раз за год.

Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое последующее вложение больше предыдущего. Государственная поддержка инновационного бизнеса приняла форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, включающую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольших проблем инновационых фирм, достигших успеху в создании радикальной технологии или продукта, является проблема «выживания». Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и комьютерной техники лишь несколько десятков добились существенных результатов, и лишь компания Apple смогла развиться в организацию международного уровня.

Примечательно, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных инновационных организаций, но наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах, чему существует несколько пояснений.

Во-первых, у предпринимателя существует мощная внутренняя мотивация, ибо у него имеются лишь две альтернативы – победить или проиграть.

Во-вторых, предприниматель автономен и не подвержен влиянию сформировавшейся культуры крупной компании, пребывая за рамками также бюрократических процедур, что максимально способствует инновационной работе.

В-третьих, малоая фирма может позволить себе большие риски, т.к. она не обременена, как правило, заботами об акционерах, в отличие от крупных компаний, которые не могут допускать рисков выше «разумного» уровня.


    1. ^ Стратегия оперативного реагирования


Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия. Например, для того, чтобы выпускаемую продукция сделать соответствующей современным потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию направит все усилия на то, чтобы осуществить такую адаптациюв максимально краткие сроки. Если это удастся сделать быстрее конкурентов, предоставляется возможность получения дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового/модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является «любимой» у организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной (брендовой) продукции всемирно известных производителей.

Некоторые характеристики глобальных стратегий приведены в табл.6.1.

Таблица 6.1.
^

Характеристики глобальных стратегий





Параметры/ Стратегия

Минимизации издержек

Дифференциации

Фокусирования

Инноваций

Оперативного реагирования

^ Основной источник конкурентных преимуществ

Низкая стоимость продукции

Действительные или декларируемые отличияо от продукции конкурентов

Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей

Создание нового продукта или технологии, имеющего значительно более высокую конкурентоспособность

Получение временного статуса монопольного реагирования

^ Величина сегмента

Обширный сегмент

Обширный сегмент

Узкий сегмент с особыми потребностями

Любая

Любая

^ Ширина продуктовой линни

Узкая

Широкая


Любая

Любая

Любая

^ Наиболее узвимые места

Радикальное изменение технлогии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей

Появление товаров-имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную кампанию

Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов

Риск не достигнуть основной цели

Исчезновение предпосылок для данной стратегии



^

Тема 7. Корпоративные (портфельные) стратегии



7.1. Стратегия связанной диверсификации

7.2. Стратегия несвязанной диверсификаци.

7.3. Стратегия откачки капитала и ликвидации

7.4. Стратегия изменения курса и реструктуризации

7.5. Стратегия международной диверсификации
7.1. Стратегия связанной диверсификации
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

  • приобретения организаций;

  • создания организаций «с нуля»;

  • создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса может являться синергетический эффект (получение одной корпорацией дополнительной стоимости в результате покупки другой корпорации), может проявляться в снижении интегральных корпоративных издержек и возникать за счет многофункционального использования ресурсов. В экономике синергетический эффект называют правилом «2+2=5». В случае отсутствия синергии диверсификация производства признается неудовлетворительной.

Выделяют 4 основных типа синергетического эффекта диверсификации:

  • увеличение доходов;

  • снижение расходов;

  • уменьшение налогов;

  • снижение затрат на основные средства.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в портфеле сфер бизнеса.

^ Стратегические соответствия (СС) представляют собой сходные статьи затрат в структурах затрат различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Выделяют следующие СС:

  • маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, сходный послепродажный сервис);

  • производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, сходные НИОКР);

  • управленческие (единые системы управления и обучения, единый тип менеджмента).

^ Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в 69,6 и 24,2 $млрд. соответственно. Если организация располагает признанной торговой маркой, она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

Связанно-диверсифицированные организации называются концернами. Например, компания Gillette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса: зубные пасты и зубные щетки, в т.ч. электрические; лезвия и бритвы; кофеварки, будильники и т.п. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства; стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы и т.п.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса, при этом между одними существуют СС, между другими – отсутствуют. Для внесения ясности в вопрос классификации корпораций существует понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.
^ 7.2. Стратегия несвязанной диверсификации
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их порфеле имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для организации в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов, и спады в одних компенсируются подъемами в других (при условии отсутствия общеэкономического спада в стране).

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата.

Примеры несвязанно-диверсифированных компаний США: Union Pacific Corp. (железнодорожные и сухопутные перевозки; добыча нефти и газа и нефтепереработка; СВЧ-оборудование; недвижимость и др.), Westinghouse Electric Corp. (энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческое теле- и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.).
^ 7.3. Стратегия откачки капитала и ликвидации

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей: первая - продать более непривлекательную организацию, вторая – ликвидировать ее, третья – дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организаций распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях «львиную» долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
^ 7.4. Стратегии изменения курса и реструктуризации

Как правило, основним мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или же сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

  • концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

  • реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

  • введение режима экономии во всех сферах;

  • ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

  • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

  • проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в случаях, когда:

  • диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

  • совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

  • появились новые технологии, продукты, и нужна полная реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

  • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;

  • основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

^ 7.5. Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х гг. 20 ст., когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут занимать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить, и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т.е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания МсDonald’s осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегий глобализации - франчайзинговая схема.

^ К теме 7. Франчайзинг – один из путей реализации стратегии международной диверсификации, относящейся к группе корпоративных (портфельных) стратегий
О франчайзинге часто говорят, что это - великолепный способ расширить бизнес для компаний, уже добиваются успеха, и наилучшая возможность организовать очень надежное собственное дело дня частных предпринимателей. Во многих странах франчайзинг переживает настоящий бум. Например, в США существует более 1,5 тыс. франчайзинговых систем по 75 видам деятельности, около 75 тыс. франчайзинговых точек, на одного франчайзора приходится в среднем 230 франчайзи.

Годовой объём продаж по системе франчайзинга достигает в Соединенных Штатах 1 трлн.$, при этом 40% предприятий розничной торговли являются франчайзинговыми. В Западной Европе это показатель приближается к 30%

Некоторые эксперты называют франчайзинг гарантированной американской мечтой. Может, через некоторое время он станет и гарантированной украинской мечтой?

Термин Франчайзинг в переводе с английского — право, льгота или привилегия (так называли право сбора налогов в др. Англии).

Сегодня франчайзинг - популярная на Западе стратегия развития бизнеса.

ФРАНЧАЙЗИНГ - это такая форма сотрудничества между независимыми компаниями, при которой одна из сторон (ФРАНЧАЙЗОР), имеющая успешную технологию ведения бизнеса, известную торговую марку, фирменный стиль, ноу-хау, торговые и/или производственные секреты, знания, опыт, репутацию и прочие достижения, разрешает использовать их другим компаниям (ФРАНЧАЙЗИ) за вознаграждение.

Другими словами, ФРАНЧАЙЗОР сам предлагает уже испытанную на практике и доказавшую свою эффективность бизнес-концепцию. Предприниматели, которые хотят повторить подобный успех, могут купить комплекс прав на организацию данного бизнеса (ФРАНШИЗУ) и развивать его согласно условиям франчайзингового договора.

Чтобы войти в бизнес и получить лицензию на использование торговой марки и других объектов интеллектуальной собственности франчайзора, франчейзи выплачивает ему первоначальный взнос, а затем делает ежемесячные отчисления (роялти, сервисную плату) за своего рода "аренду" товарного знака, ноу-хау, технологий,, а также за предоставляемые франчайзором поддержку, обучение и консалтинг. Помимо этого все франчайзи вносят платежи в общий рекламный бюджет.

Франчайзи сам несет расходы на создание бизнеса. Зато очень часто франчайзор предоставляет ему значительные скидки на важные поставки. Это позволяет сэкономить и открыть дело с меньшими затратами.

Договоры франчайзинга носят долгосрочный характер обычно они заключаются на 5-10 лет и более.

^ ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА

Зачем франчайзору продавать права на свой бизнес и в какой-то мере утрачивать контроль над ним?

Ответ прост - дополнительные преимущества.

1. франчайзинг позволяет франчайзору быстро расширяться на новых рынках и укреплять свою репутацию на существующих.

2. выплаты франчайзи — дополнительный источник дохода

3. тиражируя бизнес по франчайзингу, франчайзор снижает свои риски, поскольку его собственный капитал участвует в деле с минимальной степенью риска.

4. с появлением новых франчайзи потребитель все больше узнает о продукте и услугах компании, широкая известность среди потребителей увеличивает продажи и прибыль каждого предприятия франчайзинговой системы.

^ ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАИЗИ

Франчайзинг для франчайзи это уникальная возможность открыть собственный бизнес, причем такой, который зарекомендовал себя на практике и всесторонне опробован.

1. профессиональная поддержка франчайзора (управленческие и маркетинговые услуги, обучение персонала, повышение квалификации)

2. использование ТМ франчайзора и, одновременно его репутацию

3. по условиям франчайзингового договора франчайзор определяет своему франчайзи территориальные границы ведения бизнеса

^ НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА.

1. франчайзинговый договор предусматривает ряд положений, защищающих франчайзи, в частности, невозможность расторгнуть контракт. Если какой либо из франчайзи ведет свой бизнес плохо, то это бросает тень на всю франчайзинговую сеть. Избежать риска для имиджа компании можно только при помощи жесткого контроля стандартов во всей франчайзинговой системе. Важно сплотить участников франчайзинговой системы и сделать из них команду единомышленников.

2. проходя обучение по программе франчайзора, франчайзи получает доступ к секретам, являющимся основой успеха всего бизнеса. И хотя разглашение информации строго запрещено и обговорено в договоре, все равно это происходит.

3. успешно работающий франсчайзи может выйти из франчайзинговой системы и, возможно открыть аналогичный бизнес - прямого конкурента.

Как защитить свои секреты?

Чтобы избежать перечисленных трудностей франчейзор должен тщательно отбирать будущих франчайзи. А затем после организации нового франшизного предприятия - постоянно общаться с франчайзи; наблюдая за тем, как идут его дела.

^ Существует три стадии развития отношений между франчайзором и франчайзи

«детская» фаза, - благоприятная для франчайзора. В это время франчайзи находится в полной зависимости от своего наставника, остро нуждается в его технической поддержки, опыте, советах, добрых словах и подбадривание. Франчайзи, который знает о новом бизнесе мало, быстро обучается, буквально ловит информацию на лету.

Через 1,5-2 года франчайзи осваивает новый бизнес и вступает в «подростковую» фазу. Он ставит под сомнения ценность франчайзора, начинает думать, что может и вовсе обойтись без поддержки франчайзора. Эта фаза самая сложная во взаимоотношениях между сторонами. Если одна из сторон допускает ошибки, они чаще всего приводят к разрыву отношений. Чтобы избежать этого, франчайзор должен продемонстрировать, что он способен на деле вносить свой вклад в растущий успех франчайзи.

Если подростковую фазу удается пройти успешно, у франчази появляется уважение к франчайзору. Он начинает осознавать, что его успех невозможен без всей франчайзинговой системы. Франчайзор к франчайзи постепенно достигают «взрослой» фазы развития, когда они могут работать и приносить друг другу прибыль.

Все тонкости взаимоотношений и работы между франчайзором и франчайзи необходимо описать во франчайзинговом договоре.

^ НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗИ

Дело в том, что франчайзинговая система ограничивает инициативу франчайзи, поскольку он должен действовать в соответствии с правилами и положениями установленными франчайзором. Залог успеха франчайзинговой системы - в однообразие продукта/услуги во всех франшизных предприятиях.

Франчайзи жгут вносить свои предложения, но они не могут менять систему.

Другая: отрицательная сторона - слабая поддержка или не предоставление её вообще, со стороны франчайзора.

Бизнес франчайзи во многом зависит от финансовой прочности франчайзора Если тот объявит себя банкротом, франшиза может быть аннулирована.

^ ВИДЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.

Различают основных три вида франчайзинга: производственный, товарный,

бизнес-формат.

Суть производственного франчайзинга - в том, что франчайзи покупает у франчайзора технологии и сырьё дня изготовления определенного продукта Классический пример производство сладких напитков с использованием концентратов и технологий компании Coca-Cola.

При товарном франчайзинге франчайзором обычно является крупный производитель, который предоставляет право на продажу и сервисное обслуживание товаров соответствующей марки дилеру - франчайзи. При этом франчайзи работает под торговой маркой франчайзора. Товарный франчайзинг распространен в розничной торговле.

Франчайзинг бизнес-формата предполагает покупку лицензии на полную технологию организации и ведение бизнеса Этот вид франчайзинга, широко применяется в сферах быстрого питания, бытового обслуживания, отдельного бизнеса и т. д.
Рассмотрим более подробно франчайзинг бизнес-формат и товарный.

БИЗНЕС-ФОРМАТ

Во франчайзинге бизнес-формата классическая идея о покупке лицензии на использование торговой марки и операционных технологий ведения бизнеса реализована в чистом виде.

Первоначальный взнос франчайзи покрывает расходы франчайзора, связанные с налаживанием бизнеса франчайзи (обучение, поставка оборудования, методические пособия и документация, консалтинг). В среднем величина первоначального взноса составляет 5-10% от объёма инвестиций, необходимых для запуска предприятия франчайзи. Величина отчислений на рекламу - 1,2-1,4% от объёма продаж. Прибыль от деятельности франчайзинговой системы франчайзор получает при условии создания большой сети франчайзи.

^ ТОВАРНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ

В отличие от франчайзинга бизнес-формата, товарный франчайзинг зачастую связан с отсутствием от рассмотренных ранее классических правил. Так, среда выплат, которые обязан делать франчайзи, может отсутствовать первоначальный взнос, а нередко даже роялти. Если так, то основной доход франчайзор получает от наценки на свои товары при продаже франчайзи. Понятно, что ставка делается не на размер наценки, а на объёмы реализации товаров через франчайзинговую сеть.

^ СИТУАЦИЯ В УКРАИНЕ

Франчайзинг в Украине делает первые шаги. Существует довольно много факторов сдерживающих его развитие (законодательство, менталитет, ограниченный доступ к финансовым ресурсам и т.п.), но уже сейчас можно назвать ряд компаний, работающих в этой сфере.

В общественном питание это "Ростик'с", "Швидько", «Пицца Челентано», «Картошшна Хата» и мн. др.

В розничной торговле «Span Ukraine», «Арго Трейдинг», «Laura Ashley», торговый дом «Чай, Кофе», Украинская мебельная группа «Венетто» и др.

Пока, что преобладает покупка отечественными компаниями западной франшизы. Украинских же франчайзоров еще слишком мало, и их прирост незначителен.

Вследствие молодости украинского бизнеса многие отечественные компании еще не обладают авторитетной торговой маркой, отлаженными бизнес технологиями, уникальными стилем, имиджем и методами работы, позволяющими потребителям безошибочно отличить этот бизнес от аналогов. Иногда такие «франчайзоры» ничего кроме вывески и самых общих рекомендаций предложить не могут. Не удивительно, что ценность покупки подобной франшизы довольно сомните льна.
Тема 8. Функциональные стратегии.

Оценка выполнения стратегии
^ 8.1. Наступательные и оборонительные стратегии
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

- наступление на сильные стороны конкурента;

- наступление на слабые стороны конкурента;

- многоплановое наступление;

- захват стратегических рубежей;

- «партизанские нападения»;

- упреждающие действия.

  • ^ Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

- возможность свести к нулю конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

- снижение цен;

- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

  • ^ Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

    • развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

    • работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

    • концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

    • концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

    • создание товаров, которые смогут заполнить «пробелы» в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

  • ^ Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т.д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

  • ^ Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

  • ^ Идеология стратегии «партизанского нападения» - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры «партизанского нападения»: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

  • ^ Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить. Пример: наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.

Если организация подверглась «нападению», она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Первый путь защиты:

      • неуклонное укрепление конкурентной позиции:

      • расширение продуктовой линии с целью ликвидации ниш для атакующих;

      • запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

      • поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

      • заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

      • предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

      • бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

      • мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

      • сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

      • увеличение сроков гарантии;

      • активное патентование перспективных технологий;

      • участие в разработке и освоении новых технологий;

      • минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь защиты - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

      • делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

      • делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

      • распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

      • делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

      • резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.


^ 8.2. Стратегия вертикальной интеграции
Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины «пути» организации называется стратегией вертикальной интеграции (рисунок). Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед - к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)

С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли".


Рисунок. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"
^ Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.

Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

^ Достоинство вертикальной интеграции – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).

Недостатки вертикальной интеграции:

  • она требует инвестиций;

  • она увеличивает риск для всей организаци, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;

  • сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;

  • оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.


^ 8.3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции
Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald’s, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
^ Стратегии для лидеров.

Первая - стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, новых товаров и т.д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;

- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;

- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
^ Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры (не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли) и спокойные последователи (хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями).

Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности: увеличение рыночной доли либо уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.
^ Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда организация имеет необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости.

Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.
1   2   3   4   5   6   7



Скачать файл (680 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации