Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Розробка антикризової програми підприємства - файл 1.doc


Розробка антикризової програми підприємства
скачать (314 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc314kb.18.12.2011 18:37скачать


1.doc





ДИПЛОМНА РОБОТА


РОЗДІЛ 1

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ РОЗРОБКИ АНТИКРИЗОВОЇ ПРОГРАМИ ПІДПРИЄМСТВ

Потапова Аліна Василівна
Група УП 151


м. Луганськ
1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану підприємств

В сучасних умовах для ефективного функціонування підприємство розглядається як відкрита соціально-економічну система, яка являє собою відокремлену в результаті суспільного поділу праці частину виробничого чи господарського процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити ті чи інші потреби потенційну споживачів за допомогою вироблення цією системою товарів чи послуг, також важливе керування не тільки внутрішніх, але і зовнішніх, стосовно підприємства факторів [26]. Одним з найважливішим елементом зовнішнього середовища є держава та її кризовий стан. Економіка країни відчула вплив фінансової мирової кризи.

За підсумками 2009 року ВВП України знизилось більш ніж на 15%, а у доларовому еквіваленті ВВП України скоротиться більш ніж на третину. У 2009 році в Україні рекордне падіння обсягів промислового виробництва. За даними Держкомстату, у першому півріччі воно знизилося в порівнянні з аналогічним періодом минулого року на 31,1%. Обвал промислового виробництва веде до автоматичного зниження податкової бази. Машинобудування, хімічні заводи працюють на третину потенціалу. Більшість підприємств працює на старих замовлення та контрактах, робітники перейшли на скорочений робочий тиждень (додаток А).

За даними Мінфіну, за січень-листопад 2009 року державний борг України у валютному вираженні збільшився на 45,8% або 11,27 млрд. і склав 35,8 млрд. доларів зростання боргу відбулося за рахунок збільшення заборгованості Кабміну і отримання траншів від МВФ.

За січень 2010 року державний бюджет України виконано з дефіцитом 1 622,6 млн. грн. Зведений бюджет виконаний із профіцитом 423,1 млн. грн. За даними Мінфіну, загальна сума доходів зведеного бюджету України за січень 2010 року становила 19 643,7 млн. грн. За вказаний період держбюджет отримав 15 094,6 млн. грн.

Україна в 2009 році залишилася в числі країн з найнижчим рівнем безробіття. Можливо, причина в методології розрахунку: в Україні показник безробіття ґрунтується на кількості людей, що встали на облік у центрі зайнятості [28].

Системна криза економіки в цілому, природно, позначається на стані окремого підприємства. Ступінь впливу зовнішньої кризи на економіку підприємства значною мірою залежить від:

форми власності (державна, колективна, приватна);

форми господарювання (акціонерне товариство, спільне підприємство, кооператив);

сфери його діяльності (виробнича, комерційна, страхування, консалтингова);

внутрішнього організаційно-економічного стану (виробничого, організаційного і соціального потенціалу, професіоналізму управління, рівня мотивації продуктивної та творчої праці).

Підприємство може успішно протидіяти зовнішнім кризовим явищам (факторам) або, навпаки, реагувати на них вбік посилення негативних тенденцій у власному соціально-економічному розвитку.

Причини виникнення кризи (кризових ситуацій) в діяльності підприємства можуть бути зовнішніми (екзогенними) і внутрішніми (ендогенними): перші пов'язані з тенденцією і стратегією макроекономічного і соціального розвитку, політичною ситуацією в країні, а другі – з особливостями функціонування та розвитку організаційно-економічного механізму підприємства в ринкових умовах господарювання.

Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної (фінансової) кризи на підприємствах можуть бути:

спад кон'юнктури в економіці в цілому;

значний рівень інфляції;

неефективна система державного регулювання суспільного виробництва;

зменшення купівельної спроможності населення;

нестабільність господарського і податкового законодавства;

нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;

посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей;

посилення монополізму на ринку;

політична нестабільність в країні, що визначає рівень ефективності зовнішньоекономічних відносин [44].

Враховуючи інтереси підприємства як суб’єкта мікроекономічної системи і держави в цілому, запропоновано розглядати кризовий стан підприємства як об’єкт управління

Подолання кризи дає новий поштовх розвитку підприємства, сприяє переходу на принципово новий рівень організації та управління за короткий час, тобто у разі вдалого подолання кризи значно підвищується ефективність менеджменту на підприємстві, повільний еволюційний розвиток підприємства змінюється різким революційним стрибком. Але для досягнення вказаних позитивних результатів підприємство має бути готовим до подолання кризових ситуацій, а види та параметри кризи, а також тенденції її розгортання – чітко визначеними [21].

Кризові явища надзвичайно багатогранні, що обумовлює доцільність їх класифікації за такими ознаками: проблематика (сутність протиріч), масштаб кризи, причини (джерела генерування), характер та наслідки кризи, ступінь тяжкості, період проходження, зовнішній прояв, закономірність виникнення, стан течії, наявність зацікавленості у виникненні, взаємопов'язаність виникнення (рис. 1.1).




































Рис. 1.1 Класифікація кризових явищ.

Враховуючи глобальне значення прояву кризових явищ на підприємстві, необхідно зазначити що саме тому поняття «кризи» було об’єктом наукового дослідження. Поняття „криза" – має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. У сучасному розумінні криза на рівні підприємства – форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її взаємодії з зовнішнім оточенням, має певні наслідки (частіше – негативні) для можливостей його функціонування та розвитку.

Термін «криза» походить від грецького слова «crisis», яке означає «вирок з якого-небудь питання або рішення в сумнівній ситуації». Також може означати «вихід, рішення конфлікту».

Взагалі кризу можна визначити як природний момент у послідовності функціонування або розвитку системи. Криза являє собою ситуативну характеристику функціонування будь-якого суб’єкта, що є наслідком невизначеності в його зовнішньому та внутрішньому середовищі [20].

Класична економічна категорія «кризи» означає небажану і драматичну фазу в економічній системі. Каталізатором кризових процесів є коливання і негативні явища, що відбуваються в соціально-економічному житті суспільства. В цьому значенні поняття кризи довгий час посідало місце в схемі теорій кон'юнктури і розвитку економіки. Тому «класичне визначення» кризи було замінено більш багатозначним поняттям «економічна криза».

Представники класичного напряму по-різному характеризують кризу (табл. 1.1).
Таблиця 1.1

Визначення поняття «кризи» різними авторами


Поняття кризи

Автор

Криза – це ледве вимірний переломний момент, при якому рішенням є або смерть, або життя

Козеллек [120]

Криза – тимчасова фаза, протягом якої відбувається спад господарської активності

Н. Д. Кондратьев [88]

Криза – катастрофічне падіння інвестицій, скорочення господарської активності і масові звільнення

Дж. М. Кейнс [20]

Називає кризу фазою падіння

Є. Б. Яковлєва [87]

Криза характеризується як стан уповільнення розвитку, наступний за станом прискорення

Л. Троцький [20]

Про економічну кризу, йдеться в тому випадку, якщо виникає небажаний стан економічних відносин, непереносиме критичне положення великих верств населення і галузей економіки

Мерсер [105]

Визначає економічну кризу як економічно негативне явище, при якому масово виникає небезпека для економічного життя, дійсності

Сомбарта [20]

Криза представляє ситуацію, коли у менеджерів обмежені можливості до внутрішньо фірмового регулювання господарського процесу

П. Самуельсон [20]

Криза – загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення рівноваги

З. Є. Шершньова [99]

Криза – це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі

О. Василенкj [100]]

Rриза на рівні підприємства – це форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її взаємодії з зовнішнім оточенням, має певні наслідки для можливостей його функціонування та розвитку

В.О. Подольська [101]


Звідси витікає, що криза підприємства є переломним моментом в послідовності процесів, подій і дій. Проте як видно, серед економістів немає єдності щодо природи кризи і об'єктів її управління.

Таким чином можна виділити позитивне і негативне ставлення до кризи. При негативному ставленні – увага акцентується на її руйнівному впливі на діяльність підприємства; на загрозі банкрутства, яку спричиняє криза. Позитивне ставлення ґрунтується на розумінні кризи як об’єктивного процесу, пов’язаного з розвитком системи.

Слід поділити ставлення до кризи, як до об’єктивного процесу, що призводить до оптимізації системи або до її знищення у разі неспроможності адаптуватися до нових умов та розвиватися, адже це ставлення ґрунтується на діалектичній єдності основних тенденцій в існуванні системи – сталого функціонування та розвитку, що поступово змінюють одна одну.

Основні ознаки кризи:

криза є переломним моментом в зміні подій і дій, що розвивається;

криза створює ситуацію, при якій величезне значення грає своєчасність і невідкладність вживання відповідних заходів;

загрозі схильна мета і цінності суб'єкта;

наслідки носять важкий характер для майбутнього задіяних в ньому учасників;

криза вносить невизначеність в оцінку ситуації і вимагає розробки необхідних альтернатив з їх подолання;

знижується контроль над подіями і їх впливом на господарський процес;

до мінімуму скорочується час для ухвалення рішення, що викликає стрес і, часто, розгубленість у керівників підприємства;

міняються внутрішні і зовнішні економічні відносини, підвищується соціальна напруга серед персоналу.

У свою чергу, протилежні сили дужчають протягом певного часу, взаємно активізуються. А потім, досягнувши максимуму, починають убувати, поступаючись місцем своїй протилежності [35].

Криза виникає не спонтанно, а має власний механізм свого „розвитку", основні властивості якого полягають у наступному: існує не один, а декілька ланцюгів (шляхів), по яких відбувається проходження імпульсу-каталізатора кризи та поширення кризових явищ у межах підприємства як економічної системи; існуючі ланцюги (шляхи) розгортання кризи не ізольовані один від одного, між ними існують зв'язки, через які імпульси розповсюджуються та взаємно посилюються; запуск імпульсу-каталізатора кризи обумовлюється не тільки впливом зовнішніх факторів, але насамперед внутрішніми властивостями господарської системи, якістю організації управління нею; поглиблення кризи відбувається кумулятивне, тобто швидкість наростання прояву кризи посилюється в часі.

У якості вихідних чинників можуть виступати численні і різноманітні за характером і силою початкового імпульсу економічні явища, що ініціюються агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Передача імпульсів здійснюється по своєрідних „каналах зв'язку", що існують між агентами внутрішнього і зовнішнього середовища (рис. 1.2).

Суб’єкти ініціюють вихідні явища

Процес


Фактори росту підприємства

Вихідні явища

Завершальне явище

Кризовий стан


Агенти зовнішнього середовища

можливості




загрози



Агенти внутрішнього середовища

сила




слабкість


  • економічні явища, що сприяють виникненню кризи за рахунок послаблення відповідного фактора;

  • економічні явища, що сприяють виникненню кризи за рахунок посилення відповідного фактора.


Рис. 1.2 Механізм розвитку кризи на рівні окремо взятого суб'єкта господарювання.
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від:

співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

співвідношення і сили проміжних явищ по кожному чиннику стану підприємства;

значимості кожного чинника стана підприємства конкретно для даного підприємства і даної галузі національної економіки.

Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на думку про те, шо кожне наступне економічне явище в ланцюжку, утвореному певним каналом зв’язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості, що і попереднє. Проте така проста залежність навряд чи відбиває істотно більш складні і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому необхідно постійне спостереження за ланцюжком, ініційованим певним вихідним економічним явищем, що дозволить вчасно виявити характер впливу вихідного явища на завершальне [18].

Тому, метою антикризового керування – є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних чинників, які інтенсивно впливають на завершальне явище, що призводять до кризового стану.

Отже, розгортання кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази кризи: прихована криза (або криза ефективності), криза платоспроможності та криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, неспроможність).

Перша фаза – криза ефективності (прихована криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства, його ринкової вартості.

Причиною зниження ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім – в окремі часові періоди, і поступово – в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки, що виникають, покриваються за рахунок внутрішніх резервів (компенсаторних можливостей) – нерозподілених прибутків минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово внутрішні резерви протидії поточній збитковості вичерпуються, що обумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

Друга фаза – криза платоспроможності. Характерними ознаками цієї фази кризи є періодичний та все триваліший дефіцит грошових коштів підприємства для виконання ним своїх зобов’язань та фінансування своєї поточної діяльності. Зовнішнім проявом такого становища є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі здійснення поточних платежів (порушення термінів сплати у зв’язку з недостатністю грошей на розрахунковому рахунку), сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за несвоєчасну сплату, появою простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик.

Явище платоспроможності (і відповідно неплатоспроможності) надзвичайно різноманітне за своїми зовнішніми проявами та наслідками для підприємства, що дозволяє використовувати таку класифікацію видів платоспроможності, яка зазначена на рис. 1.3.

Поглиблення кризових явищ у фазі „Криза платоспроможності" характеризується поступовим переходом від статичної платоспроможності (що виникає періодично, „технічна неплатоспроможність") до динамічної та все тривалішої, від грошової неплатоспроможності - до майнової, від боргової - до загальної. Тобто відбувається накопичення та поглиблення суперечностей між попитом та пропозицією грошових коштів, між потребою їх витрачання та можливістю генерування або іммобілізації.

Третя фаза - криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності обумовлює виникнення ситуації, за якої підприємство не може задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом певного часу (відповідно до діючого законодавства критичний термін виконання зобов'язань становить три місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав шляхом порушення справи про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності [47].



















Рис. 1.3 Класифікація видів платоспроможності підприємства.
Нові економічні умови становлення ринкового механізму в Україні дозволили отримати не лише позитивні результати, але і призвели до того, що більше половини всіх підприємств країни внаслідок загальноекономічної кризи виявилися неспроможними, в економічному відношенні, та постали перед необхідністю примусової санації. Отже, дослідження проблеми антикризового управління є актуальним, так як пов'язано з тим, що в сучасних умовах дані ситуації частішають, а їх наслідки набувають все більших масштабів. Нині в умовах глобалізації економіки зростає необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи при здійсненні товариством зовнішньоекономічної діяльності, аналізу її симптомів і усунення загроз прояву, а у разі їх виникнення - прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

1.2 Антикризове управління: основні напрямки, стратегії і тактика подолання кризи

Об’єктивний характер виникнення кризових явищ в діяльності підприємств робить актуальними розробку дій підприємств за для подолання виникнення кризи. Це обумовлює формування особливої складової сучасного менеджменту підприємств яка получила назву антикризове управління.

Незважаючи на широке застосування в економічній теорії та практиці терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне. Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому – складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання [1].

В роботі Н.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій [2]. Е.М. Коротков, зазначає, що предметом впливу антикризового управління є усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву [3].

На думку Л.О. Лігоненко більш коректно під антикризовим управлінням розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ і реалізацію генерального плану недопущення поширення цих явищ і стагнації розвитку суб’єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування [4]. В свою чергу, проф. Г.М. Курошеєва визначає антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані [5].

Головна мета антикризового управління – розроблення найменш ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних негативних соціально-економічних наслідках.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності, яка полягає у наступному:

специфічність мети здійснення – збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу [6];

суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів;

суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;

орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються;

забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання [7].

Отже, антикризове управління – це постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і внутрішні фактори, які визначають доцільність антикризового управління [8].

Зокрема, до зовнішніх ми можемо віднести: спад кон'юнктури в економіці в цілому; значний рівень інфляції; неефективна система державного регулювання суспільного виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність перемінних, які перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту.

Внутрішні ж фактори пов’язані із неефективним менеджментом керівництва, низьким рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у т.ч. тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій.

Підприємство — це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу-людини. Завдання менеджерів організувати ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, вчасно готуватися до них.

Застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є ні що інше, як відповідь на різні впливи ззовні. Центральним моментом є ситуація — тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу підприємства в даний період часу.

Ключовими аспектами антикризового управління є: прогнозування криз; фінансово-економічне регулювання кризових процесів; правове регулювання кризового розвитку; конфліктологія (визначення й оцінка джерел і причин кризи); менеджмент у кризових ситуаціях або в умовах погрози кризи, тобто ризику [27].

Керівництву організацій необхідно знати причин криз для своєчасного розпізнавання, а також для врахування їх в антикризовому управлінні. Проте не виключені випадки, коли фірма свідомо вибирає стратегію ризикованого розвитку і передбачає можливість або неминучість кризи, але готується до неї, розробляючи заходи щодо ослаблення її гостроти. У цьому випадку підприємство може виграти в стратегічному плані, трохи загубивши в кризових ситуаціях.

Іноді криза є поштовхом до інновацій. Тому для антикризового управління дуже важливим є своєчасне вирішення проблем. Інакше кажучи, треба вчасно прийняти рішення і правильно розрахувати час його виконання [30]. Адже в кризових ситуаціях не розв'язані вчасно або довго розв'язувані проблеми тільки погіршують становище фірми. Антикризове управління повинно бути спрямоване на стабілізацію хитливих ситуацій, підвищення керованості, тобто адекватної реакції об'єкту управління на управлінські рішення (рис. 1.4).

Специфічні принципи антикризового управління диференціюються щодо механізму, процесу та системи управління.







Рис. 1.4 Зміст антикризового управління
Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління – кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються:

принцип опори на антикризову свідомість – розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

принцип антикризової мотивації діяльності – його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на розв'язання кризових проблем; адміністративні або організаційні заходи не підкріплені економічною та морально-етичною мотивацією, як правило, неефективні;

принцип упередженості в розв'язанні проблем – швидкість поглиблення кризових явищ на певному етапі виходить з-під контролю, зміни стають незворотними, тому механізм антикризового управління має бути орієнтованим насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових явищ;

принцип багатоваріантності розробки можливих антикризових процедур з врахуванням фактора невизначеності і ризику реалізації окремих планових заходів, необхідність розробки альтернативних заходів обумовлюється, по-перше, їх можливою нерезультативністю, по-друге, ймовірністю змін у зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі, цілевизначенні власників підприємства, внаслідок чого розроблений варіант антикризових дій буде визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;

принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або нерезультативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому [55].

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які мають бути здійснені і які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:

стратегічності (цілеспрямованості) – антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, коли відсутня антикризова стратегія управління;

послідовності розв'язання проблем – у перебігу антикризового управління необхідно ранжувати завдання та проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи їхній вплив на розв'язання подальших завдань та швидкість антикризових перетворень;

своєчасності прийняття управлінських рішень, реалізація якого потребує постійного моніторингу стану господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого реагування на них відповідними антикризовими заходами; ігнорування цього принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж попередження та запобігання її виникненню;

гнучкості, маневреності, пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства; незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, ранжувати їх значущість, змінювати порядок проведення;

оцінки позитивних та негативних наслідків рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність підприємства в короткостроковому та довгостроковому періодах [23].

Під системою управління розуміється сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу, в тому числі й антикризового. Система антикризового управління повинна будуватися з врахуванням таких основних принципів:

функціональної інтеграції – антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно спиратиметься тільки на розв'язування оперативних та тактичних задач; необхідно весь менеджмент підприємства, усі його функції орієнтувати на запобігання кризі, а у разі виникнення ознак кризового стану - їх локалізацію;

професіоналізму, що передбачає наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе відповідальність за дієвість антикризового управління, опанування певних знань та навичок для безпосереднього проведення або управління цією роботою; тільки професійна підготовка забезпечує дієвість та результативність антикризових перетворень, виділення пріоритетів, правильне ранжирування завдань, дає можливість заощадити час, зберегти кошти, а іноді й власність;

відповідальності за наслідки рішень, що приймаються, саме в цій функціональній підсистемі управління необхідна розвинута та збалансована система відповідальності за наслідки реалізації антикризової програми, насамперед фінансові; у розвинутих країнах така система відповідальності сформувалася та пройшла випробування часом, в Україні формування її засад та механізмів входить до першочергових завдань, які повинні бути вирішені;

оптимального співвідношення централізму та децентралізму в прийнятті відповідних рішень, максимальне залучення персоналу підприємства, яке опинилося в кризовому стані, до розробки та впровадження антикризових заходів. Тільки за цих умов можна сподіватись на максимальну швидкість та ефективність у досягненні цільового результату.

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Особливості системи, процесів і механізмів антикризового управління знаходять висвітлення в стилі управління, який слід розуміти не лише як характеристику діяльності менеджера, але й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління характеризується: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності, інноваційністю.

Для підприємства в даний час на перший план виходять проблеми адаптації до ринку, шляху і методи їхнього рішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до ринку і класифікувати їх. Класифікація дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак [49].

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб'єкта вважаються:

постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства;

розробка нових управлінської, фінансової і маркетингової стратегій;

скорочення постійних і змінних витрат;

підвищення продуктивності праці;

залучення коштів засновників;

посилення мотивації персоналу.

Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. Гармонізація інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування відбувається зростання ринкової вартості підприємства. На ефективність використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту. Ці данні дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи [33].

Напрямки проведення моніторингу: оцінка рівня господарського ризику на підприємстві; аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і ресурсів за досліджуваний період; порівняння втрат з розміром власних коштів.

Результати моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми можна порівняти із сигналами про потенційні погрози різної сили. По величині своєї сили ці сигнали характеризуються в такий спосіб:

чи небезпека нова можливість (шанс) усвідомлюються;

джерела чи небезпеки нової можливості стають цілком ясними;

масштаби чи небезпеки нової можливості приймають конкретні обриси;

шляху рішення проблеми визначаються;

результати намічених контрзаходів передбачувані.

Відповідно результатам моніторингу зовнішнього середовища змінюється область заходів, що починаються:

продовження спостереження за зовнішньою обстановкою;

визначення відносної чи сили слабості сигналів;

зниження зовнішньої стратегічної уразливості фірми;

підвищення гнучкості усередині фірми;

розробка підготовчих планів і здійснення профілактичних заходів;

твердження і реалізація планів практичних заходів менеджменту кризових ситуацій [9]

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції приводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або до їх тимчасової неплатоспроможності. порушення платоспроможності в сучасних умовах є наслідком невідповідності стратегії підприємства тенденціям розвитку ринкової ситуації.

Вихід з кризи українських підприємств пов'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією (антикризове стратегічне планування) і тактикою (оперативне планування) антикризового управління.

В даний час для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності всі підприємства повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:

яким чином підприємство може протистояти змін зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачено);

за допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.

Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, що організовуються і контрольовані зміни в області існуючої стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні і державні підприємства. Підприємство повинно постійно стежити за основними чинниками навколишнього середовища і робити своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. Залежно від того, в якій області вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія [31].

Криза підприємства може бути не настільки очевидною і помітною. Положення підприємства в даний момент може здаватися цілком задовільним (ситуація успіху), але потенціал успіху знижується, відбуваються збої в розвитку підприємства, слабшають захисні можливості в конкурентній боротьбі. Намічається розрив між бажаними і ймовірними результатами діяльності підприємства. У цьому випадку настання кризи необхідно діагностувати, і він може бути ліквідований лише шляхом прийняття нової орієнтації – наприклад продуктові і технологічні інновації, вихід на нові ринки. Такі зміни розраховані на тривалий період часу.

Підприємство має успіх тільки в тому випадку, якщо перебуває в стані послідовного і неухильного розвитку. Тому повноцінна стратегія антикризового управління – це стратегія творення, захоплення і утримання певної ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.

Стратегія – це принцип ефективної адаптації до змін навколишнього середовища. Зовнішні умови навколишнього середовища змінюються швидко, тому дуже важливо отримання оперативного зворотного зв'язку із зовнішнім світом у вигляді показників, що характеризували б майбутнє – наприклад, показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців. Адже попередній виклик вплив набагато ефективніше, ніж вплив щодо усунення наслідків.

Розробка і реалізація антикризового стратегічного управління підприємством – ключові проблеми стабілізації української економіки. Стратегія антикризового управління дає можливість вчасно розпізнати криза і, з огляду на його особливість, знизити його гостроту.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, не можна приступити до розробки антикризових заходів, яка передбачає або внесення в стратегію підприємства невеликих змін, або повний перегляд стратегії і розробку нової.

Тактичними (оперативними) заходами з виходу з економічної кризи можуть бути скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, встановлення поточних збитків, виявлення внутрішніх резервів, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни [32].

Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках обраних стратегій. Здійснення оперативних заходів щодо виходу з економічної кризи у відриві від стратегічних цілей може короткочасно поліпшити фінансове становище, але не усуне глибинні причини кризових явищ. Схема стратегії і тактики в антикризовому менеджменті наведена на рис. 1.5.

Перший етап тактичного планування – реалізація вибраної антикризової стратегії; при цьому менеджери повинні: остаточно усвідомити вироблену антикризову стратегію і цілі, їх відповідність один одному; детально довести ідеї нової стратегії і сенс цілей до співробітників з метою широкого їх залучення в процес реалізації антикризової стратегії; привести ресурси у відповідність з реалізованої антикризовою стратегією; виробити рішення з приводу організаційної структури.




Рис. 1.5 Схема стратегії і тактики в антикризовому менеджменті.
При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, хто буде чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.

На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження структура і системи управління; управлінська культура; навички та ресурси (рис.1.6). На багатьох підприємствах відсутня оптимальне поєднання структури, культури, навичок, необхідне для успішної діяльності.

Управлінська культура





Стратегія





Структура і система

Навички і ресурси


Рис. 1.6 Структура, ресурси та культура, що обмежують стратегію.
Другий (останній) етап тактичного планування – оцінка і контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства [52].

Існують різні стратегії розвитку антикризового управління. Найбільш важливими є наступні: попередження кризи, підготовка до її появи; вичікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання; протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів; стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів; розрахунок ризику; послідовне виведення з кризи; передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.

Для успiшної органiзацiї управлiння на рiвнi пiдприємства при виникненнi кризових явищ i ситуацiй необхiднi:

дiагностування й оцiнювання параметрiв кризи;

органiзацiя антикризового стратегiчного i тактичного планування;

постiйне вiдстеження зовнiшньої i внутрiшньої ситуацiї, виявлення факторiв, здатних викликати кризу;

створення резервiв фiнансових i матерiальних ресурсiв;

скорочення поточних витрат пiдприємства;

диверсифiкованiсть дiяльностi;

активна iнновацiйна полiтика як основний механiзм виходу з кризи.

Отже, зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак, недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу. Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма.

1.3 Методика формування антикризової програми підприємства

Найважливіша мета антикризової програми – стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, але і в підтримці їхнього рівня, що запобігає повторний кризу.

Фактичним результатом реалізації антикризової програми підприємства є постановка процесу регулярного управління. Для керівника це означає можливість прогнозувати ситуацію, відслідковувати поточну діяльність та впливати на неї у той момент, коли це необхідно. Основою регулярного управління на підприємстві є планування, що включає постійний контроль та коригування планів. При цьому сам процес планування може бути як комплексним і багатостороннім (що зазвичай зустрічається на великих підприємствах, що успадкували елементи організації із колишніх часів), так і обмежуватися набором кількох основних елементів.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів.

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемне, він має бути належним чином організований та скоординований [35].

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення заходів, передбачених на рівні підприємства).

Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи, її місце в загальному процесі антикризового управління.

Формування антикризової програми належить до найбільш відповідальних та вагомих питань, оскільки саме обґрунтований вибір антикризових заходів забезпечує виведення підприємства зі стану кризи з найменшими втратами у найкоротші терміни.

Теоретичні питання та методичні аспекти визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш розроблених. Як правило, пропонують певний набір антикризових заходів відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації (методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму) [152], виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий [111], групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози банкрутства [117, 127] тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень формується емпірично без належного обґрунтування доцільності саме цих заходів.

У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, [200], на підставі детального вивчення практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності; відношення фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат підприємства тощо.

Таким чином, антикризова програма підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки – базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень.

Слід виділити структурно-логічну схему процесу формування антикризової програми підприємства. Формування антикризової програми підприємства – це керований процес, у перебігу якого виокремлюються окремі етапи роботи (рис. 1.7).

На етапі формування робочої групи необхідно виділити кілька зацікавлених осіб, які будуть відповідальними за процесом розробки та впровадження антикризової програми, або залучити звернутися за допомогою до консалтингової організації. Консультант представляючи погляд ззовні, вільніше в оцінках: пріоритетів збереження бізнесу, напрямки, ринку, постачальника і т.д.































Рис. 1.7. Структурно-логічна схема процесу формування антикризової програми підприємства.
На другому етапі необхідно розробити календарно-сітьовий план який визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Використовуються різні календарно сітьових планів такі як графіки Ганта, плани-графіки, сітьові графіки (метод оцінки та аналізу програми (PERT) та метод критичного шляху).

Календарний графік проекту відображає основні, узгоджені з замовником зобов’язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації проекту. За формою – це лінійний графік, який не відображає технологічних зв’язків. Виконання цього графіку контролює, як правило, керівник підприємства. кошторисними нормами, виходячи з кошторисів об’єктів-аналогів. Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний [21].

На третьому етапі на підприємстві необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарської діяльності, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи її подолання, а також визначити причини існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток. Більш детально розглядається у розділі 2 магістерської роботи.

Аналіз, що доповнюється прогнозуванням перспективи, допомагає також визначити структуру, обсяги та джерела ресурсів, необхідних для усунення збитковості. Щоб отримати більш розгорнуті дані про ресурсних потребах програми і джерелах їх задоволення, потрібна розробка заходів, що ведуть до досягнення поставлених цілей.

На четвертому етапі важлива розробка антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації. Унікальність та нестандартність формування антикризової програми обумовлена тим, що існує досить широкий діапазон альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання. Прийняття рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої ризикованості, наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих заходів. Більш детально розглядається у розділі 3 магістерської роботи.

Метою скринінгового (попереднього) аналізу є попередня зменшення множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив .

Під скринінговим стандартом розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність яким робить недоречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функції рівня задоволення. Він застосовується з метою локалізації множини висунутих антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які адекватні конкретним умовам функціонування підприємства [17].

Відповідність економічним інтересам та стратегічним цілям підприємства. Застосування цього скринінгового стандарту передбачає уточнення: в інтересах яких соціальних груп здійснюється розробка антикризової програми. Орієнтація на інтереси власників неплатоспроможного підприємства передбачає, що фінансовий план виходу зі стану неплатоспроможності має враховувати зацікавленість власників у збереженні існуючого розподілу власності та контролю за підприємством, а також їх загальну орієнтацію стосовно майбутнього підприємства (продовження діяльності або ліквідація). Економічні інтереси апарату управління підприємства полягають у збереженні самостійності прийняття та реалізації управлінських рішень, реального контролю за економічним життям підприємства. Врахування економічних інтересів працівників підприємства потребує орієнтації на збереження робочих місць, стабільну виплату заробітної плати та її зростання [63].

Відповідність ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації. Цей скринінговий стандарт обумовлює орієнтацію на ті заходи, які реальні для виконання з врахуванням наявних матеріальних, трудових, інформаційних та фінансових ресурсів.

Проведення скринінгового аналізу. На цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими стандартами), яким вони повинні відповідати. Ті антикризові заходи, що не відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключаються з подальшого розгляду [15].

Залежно від компетенції експертів та залучених фахівців, кількості висунутих альтернатив, толерантності до напруги задоволення проведення скринінгового аналізу може передбачати використання одного з двох можливих методів зменшення:

поетапне порівняння кожного аспекту (характеристики) висунутих альтернатив з окремими критеріями; альтернатива, яка не відповідає окремому критерію, відразу відхиляється („елімінація з урахуванням аспектів");

комплексне оцінювання кожної альтернативи за всіма визначеними скринінговими стандартами з подальшим відхиленням альтернатив, які не відповідають визначеним стандартам та допустимому рівню напруги задоволення (тобто невідповідності стандартам, які визнані допустимими при відсутності інших пропозицій).

Водночас при виборі антикризових заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням різнорідних наслідків, які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути зведені до єдиного показника. Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив.

На п’ятому етапі необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

На шостому етапі треба підготувати експертний висновок з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення. Розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками. Прийоми обґрунтування рішення мають бути не трудомісткими, тобто такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль. Забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції.

Здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до програми:

стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або ліквідацію суб'єкта господарювання);

особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;

цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;

часові обмеження антикризового процесу;

ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).

У відкритих задачах критерій максимізації замінюється критерієм корисності, метою вибору альтернативи визнається пошук не оптимального, а доброго (раціонального) рішення [181].

На сьомому етапі здійснюється процедура вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми (рис1.8).

На восьмому етапі має значення узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами – кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства. З точки зору власників підприємства, критерієм переваги у виборі раціональних альтернатив з множини допустимих альтернатив є втрати, які виникають внаслідок реалізації окремих антикризових заходів.























Рис. 1.8 Типова структура антикризової програми підприємств.
Під втратами власників від реалізації певних антикризових рішень пропонується розуміти сукупну оцінку таких видів витрат:

прямі економічні втрати у вигляді додаткових витрат фінансових ресурсів, які необхідно здійснити в перебігу підготовки та реалізації антикризового заходу;

опосередковані економічні втрати, так звані витрати прогаяної вигоди (можливостей), які виникають внаслідок реалізації антикризового заходу (наприклад, втрата можливостей отримання доходів внаслідок реалізації активів, закриття філіалів, звільнення працівників тощо);

соціально-психологічні втрати, пов'язані з впровадженням та наслідками реалізації антикризового заходу (наприклад, повна або часткова втрата іміджу та ділової репутації, необхідність прийняття певних особистих зобов'язань, невідповідність особистим та суспільним морально-етичним нормам поведінки підприємця, втрата контролю та почуття одноособового власника тощо).

Як видно з наведеного переліку, втрати власника є різноаспектними і не можуть бути оцінені кількісно (зведені до кількісного показника оцінки їх обсягу). Це обумовлює доцільність використання експертних методів для оцінки їх рівня та наступного ранжирування множини допустимих альтернатив за даним критерієм [15].

Заключним етапом є прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.

Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності – відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.

Криза поширює свій вплив на фінансовому, економічному і стратегічному рівні. За цих умов до основних проблем управління підприємством слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання; побудову антикризової програми діяльності підприємства.

Висновки до розділу 1
Важливо своєчасно виявити осередки кризи, встановити причини і розробити заходи для їх усунення. З цією метою необхідно звернути особливу увагу і вивчити природу виникнення кризової ситуації та сам антикризовий процес.

В самому загальному випадку кризова ситуація характеризується наступними параметрами:

наявністю загрози високо пріоритетним цілям та цінностям;

ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подоланням кризи;

гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Найбільший практичний інтерес для підприємств представляють такі види кризових ситуацій, як: незадовільні наслідки розвитку різних політичних процесів та тенденцій, своєчасно не врахованих керівництвом підприємства; вихід несподіваних урядових законів й постанов; помилки і прорахунки в діяльності менеджерів і спеціалістів через їх недостатню компетентність чи відсутність чіткої системи управління; ситуації відкритого невдоволення працівників внаслідок неконтрольованого зростання соціальної напруги, погіршення психологічного клімату.

Класифікація кризових явищ в Україні на рівні підприємства дозволяє розрізняти:

стратегічні кризи, пов'язані з радикальними порушеннями нормальної виробничої і збутової діяльності на основі існуючого технологічного процесу — кризи занепаду;

кризи як зриви в досягненні певних окремих цілей функціонування фірми — кризи росту;

кризи як банкрутство і повна втрата здатності до виживання в нестабільній ситуації — кризи ліквідації.

Початковим моментом в розпізнанні симптомів кризи є уявлення про нормальну ситуацію. Саме на фоні характеристик такої ситуації існуючі відхилення можна розглядати як свідчення особливої надзвичайної, нестандартної ситуації в двох аспектах: як область нових — благо приємних можливостей, оскільки область кризових явищ. Через це діяльність підприємства є неминучим перехід від однієї із цих прихованих можливостей в наступній послідовності: потенційна криза, прихована криза, реальна криза.

Важливим фактором є готовність підприємства до подолання кризових ситуацій, яка залежить від готовності подолання високого рівня неоднозначності управлінських завдань та готовності до здійснення змін, які викликані кризою та її наслідками.

Характерною особливістю сприйняття кризових ситуацій є їх оперативна мінливість під дією поступаючої нової інформації, прийнятих рішень та результатів їх виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату в міру досягнення взаємних поступок під час вирішення конфліктних ситуацій тощо.

Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку очевидний: не всі здатні витримати конкуренцію. Практика свідчить, що головна причина цього явища — грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту. Проводяться спроби застосування процедури прискореного банкрутства підприємств, які покликані привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, спроможних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись діючого законодавства. Новим управлінням потрібно усвідомити, що «роблять гроші» не вони, а їх працівники. Головною метою в створенні нової системи управління повинна стати зміна суті і стилю керівництва підприємством, адекватних умовам ринку.

Дуже важливо визначити концепцію антикризового управління. Більшість авторів публікацій з даної проблематики вбачають, що антикри-зові заходи слід здійснювати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства стають дуже сумними. Подібний підхід послаблює суть антикризового управління, заперечуючи його запобігаючу, опереджуючу функцію. Тому стратегічно антикризове управління повинно починатися не з аналізу балансу підприємства і з здійснення надзвичайних заходів з запобігання неспроможності, а моменту вибору місії підприємства, вироблення концепції і мети його діяльності, формування і підтримки на достатньому рівні стратегічного потенціалу підприємства, здатного забезпечувати протягом тривалого періоду його конкурентну перевагу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Проблема управління підприємством в кризовому стані продовжує залишатися достатньо складної, оскільки в умовах ринку діяльність багатьох ланок господарської системи супроводиться численними ознаками кризи. Багато підприємств не мають нагоди своєчасно погашати свої поточні зобов'язання.

В цих умовах виникає потреба в розробці ефективного механізму управління підприємством, який ще однозначно не визначений. Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма.

Антикризова програма складається з наступних етапів: формування робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір експертів; розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт; проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток; розробка антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації; колегіальне обговорення сутності, наслідків та доцільності окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів; підготовка експертного висновку з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення; здійснення процедури вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми; узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства); прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності – відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.


Скачать файл (314 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации