Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры (на примере МДМ Банка) - файл 1.doc


Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры (на примере МДМ Банка)
скачать (492 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc492kb.20.12.2011 08:57скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный технический университет
Факультет гуманитарного образования

Кафедра социально-массовых коммуникаций

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Теория и практика связей с общественностью»

на тему: «Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры (на примере МДМ банка)»

Исполнитель:
Дата сдачи: 09.01.2010
Группа: СО-62
Руководитель:

О.В. Осадчая


Новосибирск 2010

Оглавление

Введение……………………………………………………………………...……3

Глава 1. Теоретические основы внутреннего PR: создания и поддержки корпоративной культуры………………………………………………………....5

    1. Сущность основных понятий: PR, внутренний PR, корпоративная культура…………………………………………………………….….5

    2. Создание и поддержка корпоративной культуры…………………16

Глава 2. Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры МДМ Банка………………………………………………………………………24

    1. Общая характеристика рынка, на котором находится МДМ Банк, SWOT-анализ……………………………………………………..….24

    2. Описание практики применения PR в МДМ Банке……………....26

    3. Методы и каналы коммуникации. Позиционирование……….…..29

    4. Логотип, реклама, пресс-релизы МДМ Банка (конкретные примеры)……………………………………………....30

Заключение………………………………………………………………………34

Список использованной литературы…………………………………………...36

Введение

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. В управлении персоналом организации возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций.

В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование внутреннего PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банкана примере МДМ банка

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть содержание понятий: PR, внутренний PR, корпоративная культура;

  • выявить способы создания и поддержки корпоративной культуры;

  • сделать описание практики применения PR в МДМ Банке;

  • показать методы и каналы коммуникаций и позиционирования в МДМ Банке;

  • представить логотип, рекламу и пресс-релизы МДМ Банка. Объектом исследования является внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банка.

Предмет исследования – способы создания и поддержки корпоративной культуры МДМ Банка.

Проблемам внутреннего PR: созданию и поддержке корпоративной культуры посвящены работы следующих ученых: О. Дашевской, С. Денисовой, Э.А. Капитонова, А. Короткевич, В.Спивака.

^ Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

    1. Сущность основных понятий: внутренний PR, корпоративная культура

Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной лояльности.

Реально работающий внутренний PR – это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное – соответствие целям, которых ваша компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.

Система внутреннего PR позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией. Система внутреннего PR поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации – одна команда, которая работает на достижение одной цели (рис.1) [2].


Рис.1. Система внутреннего PR организации

Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [8, с. 106].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [5, с. 14];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [9, с. 98];

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [7, с. 145];

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» [7, с. 156];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [4, с. 68];

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [9, с. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение. [8, с. 98].

Корпоративная культура является частным случаем организационной культуры, как корпорация является частным случаем организации, отмечает С. Денисова [3].

^ Важнейшая функция, которую выполняет корпоративная культура в организации – это воспитывать в сотрудниках такие корпоративные ценности, как [7]:

- приверженность фирме, лояльность к ней не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов;

- клиентоориентированность, или приверженность интересам клиентов;

- приверженность самой работе как месту самореализации, стремление быть успешным и ответственным;

- приверженность команде, командный дух, понимание, что каждый сотрудник – член общего оркестра, а не просто соло;

- соблюдение правил этики и культуры поведения, понимание, что каждый является «визитной карточкой» фирмы и несет ответственность за имидж компании, который воспринимают клиенты и общество в целом;

- приверженность прогрессу, идеям гибкости и мобильности, а следовательно, понимание необходимости постоянно учиться и расти, чтобы соответствовать непрерывно меняющимся запросам рынка.

^ Задача корпоративной культуры – формировать и внедрять корпоративные ценности, а главное, создавать такие условия, при которых возможен «положительный сдвиг» в сознании специалистов. Чем больше руководство заботится о сотрудниках, обеспечивая им комфортную среду, тем выше желание последних соответствовать ожиданиям начальников и соблюдать требования корпоративной культуры.

Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток на организационную культуру[5, с. 160]. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [9]:

  1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

  2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

  4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

  5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

  6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

  7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

  8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

  9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

  10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

  • слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

  • удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

  • преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

  • высокая требовательность к качеству труда;

  • готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [9, с. 74].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Существует много подходов к выделению различных ат­рибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микро­уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмат­ривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в орга­низации;

» степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

» направленность действий, т. е. установление органи­зацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т. е. положение, при ко­тором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свобод­ного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, при­меняемых для контроля и наблюдения за поведением со­трудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета испол­нения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выраже­но в формальной иерархии и подчиненности [9, с. 17].

Оценивая любую организацию по этим критериям, мож­но составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотруд­ников об организации.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры;

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности;

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

  1. научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

  2. системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

  3. гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

  4. представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

  5. профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

  • культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

  • это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

  • это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

  • это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

  • это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

  • это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

    1. Создание и поддержка корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

  1. определение миссии организации;

  2. определение основных базовых ценностей;

  3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

  4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства организации можно выделить три сферы деятельности организации (табл.1):
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками организации, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура организации.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования организации формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таблица 1- Сферы деятельности организации при построении программы культурного строительства организации

^ Сферы деятельности

Стереотипы

Знания

Умения

Управление

1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования.
2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.
3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.

Знание практических технологий:
- планирования и оценки приоритетов,
- делегирования,
- мотивации,
- контроля,
- управления климатом,
- подбора кадров.

Умения:
- выдавать задания,
- контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,
- отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.

Коммуникация

Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.

1. Законы эффективной коммуникации.
2. Барьеры коммуникации.
3. Знания о технологии поведения:
- в обычных ситуациях,
- в проблемных ситуациях.

1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.
2. Вести споры.
3. Разрешать конфликты.
4. Управлять собой.

Обслуживание

Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.

1. Знания о потребительском поведении.
2. Законы, правила и табу обслуживания.
3. Законы рекламирования.
4. Конфликтология.
5. Психологические механизмы доверия.
6. Механизмы человеческого восприятия.

1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом.
2. Выявлять запросы клиентов.
3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.
4. Вести переговоры.
5. Разрешать конфликты.
6. Управлять собой.
7. Управлять трудными клиентами.

 
Если бы все менеджеры и сотрудники организации освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж организации, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре организации можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

 Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

^ Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

^ Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

  • «глубиной»;

  • той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

  • ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

  1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

  2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

  3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

  4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

  5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

  6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

  7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

^ Глава 2. Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры МДМ Банка

    1. Общая характеристика рынка, на котором находится МДМ Банк, SWOT-анализ

На территории Новосибирской области действует 10 местных банков и 60 федеральных. В 2009 году основной проблемой для банков стал рост неплатежей по кредитам. МДМ Банк предвидел это и заранее перестал выдавать ипотечные кредиты. Произошло падение объемов кредитования бизнеса. В десять раз сжался рынок ипотеки. В этих условиях банки активно привлекают вклады. Было осуществлено большое количество слияний банков и финансовых структур, среди которых объединение МДМ-банка и УРСА банка крупнейшее. Возможный выход Сбербанка на уровень монополии, а также большая опасность реструктуризации почты России в крупнейший почтовый банк.

В декабре 2008 года акционеры УРСА Банка и МДМ-банка объявили о намерении объединить банки. В августе 2009 года процесс объединения завершился. Объединенный банк зарегистрирован в Новосибирске и называется МДМ Банк. По величине собственного капитала (58,5 млрд. руб.) банк занял седьмое место в стране.

Основными клиентами банка в Москве являются корпоративные клиенты, в регионах – физ. лица.

Конкурентами МДМ банка в Москве являются Газпромбанк, ВТБ-24, Райффайзен банк. В регионах – банк Левобережный, Сибирский Сбербанк, Акцепт.

SWOT-анализ

Таблица 2 - SWOT-анализ внешней и внутренней среды МДМ Банка за 2009 год

Внутренние сильные стороны

Возможности внешней среды

1. Профессионализм персонала.

2. Сильная корпоративная культура.

3. Своя система обучения и развития.

4. Ориентир как на физ. лиц так и на корпоративных клиентов.


1. На финансовом рынке наметилась стабилизация.

2. Возросло доверие граждан к коммерческим банкам.


Внутренние слабые стороны

Угрозы внешней среды

1. Текучесть кадров.

2. Низкая мотивация сотрудников.

3. Шаткое положение системы управления, в связи с объединением.

1.На региональном рынке работают 10 местных банков и 60 федеральных

2. Возможная реструктуризация «Почты России» в почтовый банк, с 40 тыс. отделениями.


Метод SWOT-анализа используется для разработки стратегии организации и позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности внешней среды. Предоставляемые возможности внешней среды необходимо использовать для преодоления слабых сторон организации. С помощью внутренних сильных сторон следует преодолевать угрозы внешней среды.

МДМ Банк – Московский Деловой Мир, направлен на привлечение и удержание корпоративных клиентов в Москве и физических лиц в регионах.

Деятельность ОАО «МДМ-банка» в 2008-2009 годы существенно изменилась – в результате объединения крупнейшего регионального банка «Урса-банка», ориентированного на физ. лиц и одного из крупнейших московских банков «МДМ-банка», направленного на корпоративных клиентов, была создана новая финансовая структура. Объединенный банк попал в топ-10 крупнейших банков страны и занял второе место, в списке крупнейших российских частных финансовых структур.


    1. ^ Описание практики применения PR в МДМ Банке

Существенные отличия в системе ценностей и видений персонала каждого из банков, спровоцировали создание новой корпоративной культуры и внедрения новых методов и подходов в PR.

Для успешного формирования корпоративной культуры, внедрение необходимых систем ценностей и развития внутреннего PR , был проведен ряд мероприятий и проектов:

^ Оценочные сессии

В сумме, оценочные сессии собрали более полутора тысяч руководителей в одиннадцати городах России. Основными целями проведения сессий стали:

- командообразование ключевых сотрудников объединенного банка;

- оценка текущих управленческих компетенций и навыков руководителей;

- формирование управленческого кадрового резерва (300 руководителей, которые будут играть ключевую роль в управлении объединенным банком);

- формирование единой корпоративной культуры;

- непосредственное донесение видения будущего банка до сотрудников.

Первая оценочная сессия прошла летом 2009 года в Новосибирске, в ней участвовало 150 руководителей. Участники были разделены на команды, каждая из которых в течение дня должна была презентовать возможные изменения в работе банка. Руководители «УРСА-банка» и «МДМ-банка» работали вместе, они делились опытом, видением решения оперативных и стратегических задач, это и привело к командообразованию.

Таким же образом, были проведены еще десять корпоративных сессий, в том числе в Москве и в Санкт-Петербурге. Финальная сессия прошла в Новосибирске и собрала 300 лучших руководителей. На сессии выступили первые лица «МДМ-банка», такие как Попов, Вьюгин и Ким. Участники и руководство организации отметили достижение поставленных целей: был создан управленческий резерв и окончательное видение развития объединенного банка, а самое важное - была сформирована и внедрена корпоративная культура. Руководители больше не воспринимали друг друга как «мдмовцы» и «урсийцы», теперь они стали единой командой, с единой системой ценностей.

Для закрепления эффекта, тем же летом, через неделю после финальной сессии, было проведено легендарное мероприятие «Спартакиада». Три тысячи ключевых сотрудников со всей России собрались на стадионе «Спартак» в Новосибирске. В течение дня был проведен своего рода «веревочный» курс: участники разбились на команды и, участвуя в «сплочающих» спортивных мероприятиях, зарабатывали очки. Во второй половине дня были награждены лучшие игроки, которые проявили себя в течение дня и сотрудники, которые проявили себя за последний год работы в банке. Для повышения эмоционального эффекта, были приглашены известные телеведущие и поп-звезды («Несчастный случай», «Город 312» и др.).

Вложенные миллионы долларов (точные суммы не раскрываются), позволили достигнуть поставленных целей. В настоящее время МДМ Банк является самым быстрорастущим банком в России.

^ Внутрикорпоративное СМИ. Как в МДМ Банке, так и в УРСА-банке существовали классические форматы внутреннего PR: брошюры, газета, внутренний сайт и др.

Внутрикорпоративное кино. Корпоративное кино – это формат видеоинформации, спонсором и героем которого является коммерческая организация. При объединении было выпущено более десятка корпоративных фильмов, в которых снялись сотрудники из самых разных городов, в том числе первые лица организации.

Фильмы, как правило, несут метафорический характер, например, в фильме описывающим борьбу организации в кризисных условиях, главным героем выступила птица, которая может нырять в море, во время шторма.

Несмотря на кризисные условия и сокращение маркетингового бюджета, в объединенном банке всегда выделяются средства на корпоративное кино, в создании которого могут принять большинство сотрудников.

Корпоративное кино положительно влияет на развитие корпоративной культуры в объединенном банке.

^ Система обучения и развития персонала. Идея и методы работы корпоративного университета, который представляет собой систему обучения и развития персонала, по большей части взята из «Урса-Банка». В Урса-Банке до объединения работало более шести тысяч человек из них более тысячи человек в год проходили тренинги. Система обучения и развития, включала в себя такие форматы как: конференции, семинары, коуч-сессии, коучинг, экзамены, дистанционное обучение и ключевой формат – тренинги. Этот проект «УРСА-Банк» представлял на мероприятии «HR-brand», который в международной категории признан крупнейшей и наиболее эффективной системой обучения в Сибири.

Система представляет собой череду годовых проектов. Каждый декабрь руководство департамента обучения и развития персонала защищает систему и бюджеты на следующий год, а с 11 января 2010 года в силу вступает новая система, преимущественно ориентирована на обучение управленческого звена. С одной стороны, главными целями служат повышение уровня управленческих компетенций, совершенствования навыков и формирование управленческого резерва. С другой, совместное обучение является мощным стимулом для формирования внутреннего бренда компании, формирования и укрепления корпоративной культуры.

Например, когда в 2007 году был сформирован «УРСА-Банк», как результат объединения трёх банков, руководство воспользовалось услугами известного бренд-менеджера Томаса Гэда. Мировой специалист, его команда и руководство банка, используя методику 4D-брендинга, разработали концепцию бренда банка. Одним из элементов донесения новых корпоративных ценностей стало формирование системы обучения нового уровня. Система была построена с участием топ-менеджеров банка и специалистов Бизнес-школы «Самолов и Самолова» - ведущей российской компании на рынке обучения руководителей. Сами обучающие мероприятия стали средством PR – кампании. В тренинговых классах были представлены мотивирующие фотографии, цитаты, планы и миссия банка. Преподаватели и бизнес-тренеры акцентировали внимание на тех кейсах, участвуя в которых, участники развивали в себе навыки и получали знания, которые необходимы для достижения стратегических целей организации.

Таким образом, к концу 2007 года, была сформирован и обучен такой персонал, который развил банк до лидера регионального уровня и отвечает требованиям и ожиданиям клиентов.

В настоящее время, учитывая прошедший опыт и достигнутые результаты, были поставлены новые цели на 2010 год, среди которых – закрепить успех, пережить этап «шторма» в корпоративной культуре и выйти на мировой уровень.

    1. ^ Методы и каналы коммуникации. Позиционирование.

Внутренняя система корпоративного общения. Для внутренней системы корпоративного общения используются такие простые web-программы как ICQ, скайп, также внедряется формат вебинара, который в последнее время пользуется популярностью, как модный формат корпоративного общения.

С одной стороны, подобные форматы коммуникаций не являются сложностью и чем-то стратегически важным, но только на уровне малого бизнеса. В объединенном банке работает более девяти тысяч человек, при таком количестве, управление информацией и PR - кампанией представляет большую работу, основой которой, является внедрение отдельных проектов. Например, в 2009 году была внедрена система обмена информацией внешне напоминающей вебинар: участники (сотрудники банка) web-сообщества могут общаться в отдельном окне с помощью web-камеры, размещать в общем доступе файлы и папки. Это позволяет вести сложные проекты, особенно когда участники находятся в разных городах и личные встречи невозможны.

Этот формат позволяет сотрудникам увеличить эффективность, а также позволяет доносить новую информацию об изменениях в услугах банка за максимально короткое время.

^ Внутрикорпоративные конференции. Несмотря на высокую эффективность формата обмена информацией с помощью web-приложений, он не может стать платформой решения серьезных стратегических вопросов, когда необходим личный контакт. В этом случае руководство «МДМ-банка» проводит внутрикорпоративные конференции, каждая из которых собирает в среднем 100-120 человек. Конференции также являются инструментом внутреннего PR.

Позиционирование МДМ Банка происходит путем создания вокруг него благоприятной информационной среды, в результате образ банка попадает к потребителям – клиентам в наиболее эффективном виде.

    1. ^ Логотип, реклама, пресс-релизы МДМ-Банка (конкретные примеры)


Логотип – специально разработанное, оригинальное начертание полного или сокращенного наименования фирмы или группы товаров данной фирмы.

Логотип – это графический фирменный знак (символ). Логотип относится к визуальным компонентам, которые создают представление физического воплощения и деятельности организации для зрительного восприятия, которое лучше запоминается и дольше хранится в памяти людей. На рис.2 представлены логотипы УРСА Банка и МДМ Банка.

^ Текст (аббревиатура). Изначально, аббревиатура МДМ означала первые буквы фамилий основателя банка, это было довольно популярным способом поиска названия для коммерческих организаций в начале девяностых годов. Теперь, когда банк вышел на федеральный уровень, компании необходимо более весомая «легенда» собственного названия. Во время слияния, в 2008 году, расшифровкой МДМ стало «Мой деловой мир», эта расшифровка сменила «Московский деловой мир», но географическое репозиционирование позволило сменить «Московский» на «Мой».

Цвет. Синий цвет – это постоянство, упорство, настойчивость, преданность, самоотверженность, серьезность, строгость.

Люди, предпочитающие этот цвет, стараются все привести в порядок, систематизировать.

Белый цвет характеризуется совершенством и завершенностью, демонстрирует абсолютное и окончательное решение, полная свобода для возможностей и снятие препятствий.

Его фундаментальное качество – равенство, т.к. заключает в себе все цвета, они в нем равны. Он всегда вдохновляет, помогает, внушает определенную веру (дает свободу).

Символ. Пирамида, состоящая из четырех «плит», что символизирует стабильность и вечность, именно эти качества искали потребители в финансовых структурах, особенно после кризиса 1998 года.

Шрифт. Шрифт имеет продолжение идеи пирамиды. В нем нет легкости и лишних «засечек», зато есть устойчивая структура. Для устойчивости, в букве «д» убрали «ножки», галочку в букве «м» опустили до «пола», а все буквы в слове прижали друг к другу.



Реклама в печатных изданиях

Рекламные щиты





Промежуточный логотип объединенного банка





Реклама УРСА Банка

Здание УРСА Банка






Рис. 2. Логотипы и реклама УРСА Банка и МДМ Банка

^ Пресс-релиз «Началось крупнейшее слияние банков в России»

Акционеры МДМ-банка и "Урса банка" - Сергей Попов и Игорь Ким - создают единый банковский холдинг, который станет одной из крупнейших частных российских финансовых организаций. Об этом сообщает "Интерфакс" со ссылкой на официальное сообщение двух банков.

Первым шагом в процессе слияния станет передача долей акционеров МДМ-банка и "Урса банка" единой холдинговой компании. Само объединение банков может состояться в конце 2009 года - начале 2010 года. Пока же банки продолжат функционировать самостоятельно.

Совет директоров нового банка возглавит председатель совета директоров МДМ-банка Олег Вьюгин, а председатель совета директоров "Урса банка" Игорь Ким станет председателем правления МДМ-банка и будет отвечать за интеграцию двух финансовых организаций. Действующий председатель правления "Урса-банка" Игорь Кузин станет гендиректором холдинговой компании, отмечает Reuters.

Капитал объединенного банка составит 72 миллиарда рублей, что сделает новую кредитную организацию крупнейшей частной финансовой структурой в России по этому показателю. Активы нового банка превысят 520 миллиардов рублей - второе место в России без учета банков, контролируемых государством и иностранцами. Банк также станет третьим после подконтрольных государству Сбербанка и ВТБ по размеру сети [10].

Пресс-релиз является основным жанром PR – текста, содержащим для прессы актуальную оперативную информацию о событии, касающегося базисного субъекта PR. В пресс-релизе есть три важнейшие части, соответствующие трем вопросам: что, где, когда. В целом же пресс-релиз состоит из шести основных частей: адрес, заголовок, суть сообщения (что), детализация, подпись, координаты.

Заключение

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.

Компания не может функционировать, если ее сотрудники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни дан­ной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила ор­ганизации и создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной компании, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех организации может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых сотрудников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” сотрудники.

^ Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры МДМ Банка.

  1. Соблюдение чёткого ритуала организации приёма в компанию новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обуче­ние новичков).

  2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, оператор, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

  3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передви­жении).

  4. Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников компании (с особо качест­венной программой обучения).

  5. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке опреде­лённое число лет, например, 5 и более.

  6. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, ручки, записные книжки и пр.).

  7. Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по воз­можно­сти).

  8. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обу­чение, лечение сотрудников).

  9. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

  10. Установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллектив­ных выездов на отдых (с участием руководителей банка).

  11. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

  12. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достиже­ниях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководи­телей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

  13. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).


Список использованной литературы

  1. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание. СПб., 2003.

  2. Дашевская О. Внутренний PR — профессиональные рекомендации. // «Институт PR». – 2005.

  3. Денисова С. Культура компании: организационная или корпоративная?// Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция. – 2008. - № 3.- С. 86 – 90.

  4. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 416 с.

  6. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы// Человек и труд. – 2006. – №10. – С 12-15.

  7. Короткевич А. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: Методология построения, новые методы и формы воздействия//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008 - № 04 (76). – С. 300 – 311.

  8. Рева В. Е. Управление репутацией: Учебное пособие / В. Е. Рева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 136 с.

  9. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – Спб: Питер, 2005. – 345 с.

  10. http://lenta.ru/news/2008/12/03/mdm/



Скачать файл (492 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации