Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Кадровый резерв. Планирование карьеры работника социальной службы - файл 1.doc


Кадровый резерв. Планирование карьеры работника социальной службы
скачать (60.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc61kb.20.12.2011 10:49скачать

содержание

1.doc

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Самарский государственный университет»

Социологический факультет
Контрольная работа

по дисциплине:

«Организация управления и администрирования в социальной работе»

тема:

«Кадровый резерв. Планирование карьеры работника социальной службы»


Выполнила студентка

5 курса группы __________


Научный руководитель

______________________________


Самара - 2010
Содержание



Введение 3

1. Кадровый резерв 4

2. Типы кадрового резерва и их источники 5

3. Этапы работы с резервом 6

4. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва 9

Список литературы 11



Введение


Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются планирование кадрового резерва планирование карьеры работника социальной службы1.
^

1. Кадровый резерв


Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.

Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке.

Таким образом, организация создает кадровый резерв.

Кадровый резерв - группа работников:

- потенциально способных к руководящей деятельности;

- отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;

- подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку2.

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения учреждения социальной сферы подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям.

Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в учреждении социальной сферы.

Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

^

2. Типы кадрового резерва и их источники



Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства организаций. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность и уверенность в завтрашнем дне.

Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).

По времени назначения формируется:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата,

- главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в деятельности,

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку3.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга.

Основной резерв составляют руководители различных рангов.

^

3. Этапы работы с резервом




Работа с резервом осуществляется в соответствии со следующими этапами:

1. Анализ потребности в резерве.

Необходимо установить:

- потребность организации в кадрах управления на ближайшую или длительную перспективу;

- фактическую численность подготовленного резерва;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников (или по другим причинам).

2. Формирование и составление списка резерва - формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя резервируемой должности, являются:

- мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.

3. Подготовка кандидатов - недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Администрацией предприятия разрабатываются и утверждаются программы.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, обучение специальным дисциплинам.

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.

Подготовка, сочетающая теорию и практику, включает деловые игры по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.

4. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления организацией (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятии решений, ввести в новом качестве в коллектив.

Для многих большой проблемой становится изменение статуса - был коллегой, а стал начальником.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны». Ему приходится адаптироваться ко всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям4.

^

4. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва


Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -составная часть развития персонала учреждения социальной службы.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии.

Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

1) вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2) горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.).

К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3) центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства5.


^

Список литературы





  1. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004.

  2. Травин В.В., Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2002. - 272с.

  3. Глоссарий - http://www.glossary.ru/

1 Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004, с. 102.


2 Глоссарий - http://www.glossary.ru/

3Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004, с. 106.

4 Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004, с. 107.

5 Травин В.В., Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2002, с. 187.



Скачать файл (60.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации