Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ стратегических альтернатив - файл 1.doc


Анализ стратегических альтернатив
скачать (95 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc95kb.16.11.2011 19:37скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Федеральное Агентство по Образованию РФ

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Казанский Государственный Технологический Университет

Высшая Школа Экономики


Контрольная работа

Дисциплина:

Стратегическое планирование

Тема:

Анализ стратегических альтернатив


Выполнила:

студентка II курса

экономического факультета

гр. 97-005

Советова Т.С.

Проверила:

Фазлыева Е.П.


г.Казань, 2008 год

Содержание

  1. Введение стр. 3

  2. Анализ альтернативных стратегий стр. 4

  3. Заключение стр. 18

  4. Список используемой литературы стр. 19




  1. Введение

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывного развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Процесс стратегического управления состоит из следующих этапов: комплексный анализ; определение миссии; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии.

Целью данной контрольной работы является изучение анализа альтернативных стратегий.


^ 2. Анализ альтернативных стратегий.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. ^ Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. ^ Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. ^ Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5^ . Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. ^ Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. ^ Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

Выработка осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решений менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование новых проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

  • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

  • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Хотя формирование стратегии и является прерогативой высшего руководства, при формировании портфеля стратегических альтернатив, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста (наступательная стратегия); стратегии ограниченного роста или стабилизации (наступательно-оборонительная стратегия); стратегия выживания (оборонительная стратегия); комбинация из вышеперечисленных стратегий.

Но, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

- формирование альтернатив использования возможностей;

- формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

- формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

- качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

^ Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

^ Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

^ Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

^ Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Оценка стратегических позиций предприятия проводится на основе анализа внутренней и внешней среды. С помощью методов отраслевого, конкурентного, ситуационного, сценарного и других методов анализа устанавливается, в каком состоянии находится предприятие.

Формулирование варианта стратегии возможно только после ответа на следующие вопросы:

  1. Каким образом соотносятся цели и ресурсные возможности предприятия?

  2. Каковы формы взаимодействия методов реализации стратегии с внешней средой?

  3. Как реализуется принцип системного построения стратегии (взаимосвязь и взаимозависимость базовой стратегии, стратегических альтернатив и функциональных стратегий)?

  4. Какую степень риска содержат предполагаемые варианты базовой стратегии и стратегических альтернатив?

Анализ полученных результатов может привести к одному из трёх вариантов:

  1. Существующая стратегия соответствует новым целям и динамике внутренней и внешней среды;

  2. Существующая стратегия соответствует лишь базовой стратегии и необходима корректировка и формулирование новых стратегических альтернатив;

  3. Необходим пересмотр существующих позиций предприятия, формулирование новой базовой стратегии и стратегических альтернатив.

В соответствии с циклом деловой активности, циклом развития предприятия, видением его перспективного развития на основе существующих и потенциальных возможностей формулируются базовая стратегия предприятия и стратегические альтернативы.

В качестве базовой стратегии выбирается один из следующих типов стратегии: стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия выживания, совмещение этих стратегий.

^ Стратегия роста направлена на постоянное развитие всех или стратегически значимых направлений деятельности предприятия (стратегических зон хозяйствования).

^ Стратегия стабилизации предполагает сбалансированное состояние внутренней и внешней среды предприятия для выявления резервных возможностей и перехода на стадию роста.

^ Стратегия выживания рассматривает варианты перестройки отдельных или всех направлений деятельности предприятия для поэтапного перехода на стратегию стабилизации и стратегию роста.

Стратегия роста имеет различные варианты стратегических альтернатив. К числу типовых альтернативных стратегий можно отнести стратегию диверсификации, стратегию интенсификации, стратегию межфирменного сотрудничества и кооперации, стратегию внешнеэкономической деятельности.

Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает развитие и реализацию возможностей предприятия за пределами отрасли или основной сферы деятельности предприятия. Диверсификация обеспечивает:

- реализацию возможности ускоренного роста за счёт внешних возможностей (при полном исчерпании внутренних резервов дальнейшего развития);

- достижение способности сохранения и усиления долгосрочных конкурентных преимуществ за пределами отрасли;

- решение вопросов рационального перераспределения ресурсов (снижение расходов на малоэффективные «старые» отрасли, рынки и финансирование перспективных сфер хозяйственной деятельности).

Виды диверсификации:

  1. Вертикальная диверсификация;

  2. Горизонтальная диверсификация;

  3. Концентрическая диверсификация;

  4. Побочная диверсификация;

  5. Связанная диверсификация;

  6. Несвязанная диверсификация;

  7. Стратегия изменения курса и реструктуризации;

  8. Стратегия международной диверсификации.

Для решения вопросов диверсификации следует рассмотреть такие понятия, как «поглощение» и «приобретение» предприятия. Поглощение – это объединение двух или большего количества предприятий по принципу «действие каждого предприятия – элемент системы действий нескольких предприятий». Приобретение – покупка части или всего предприятия таким образом, чтобы вновь образованное объединение по целям и направлениям деятельности составляло единое целое с существующим предприятием. Политика приобретения преследует реализацию ряда целей:

- долгосрочные цели – приобретение для плавного вхождения в новую отрасль и получения системного эффекта (приобретение части даёт больше, чем сумма);

- ограниченные цели – приобретение необходимого потенциала (технологи, научные разработки, оборудование);

- защитные (оборонительные) цели – приобретение источников сырья, системы распределения товаров для ослабления позиций конкурентов и сохранения преимуществ в системе «сырьевые ресурсы – готовая продукция»; данные цели реализуются путём вертикальной диверсификации.

Вертикальная диверсификация предусматривает «поглощение» предприятием всех составляющих элементов структуры производства и реализации продукции (от источников сырья до стадии продажи товара конкретному потребителю).

Побочная диверсификация предполагает приобретение и поглощение новых для предприятия производств, товаров и услуг. Приобретаемые производства, товары и услуги не связаны с существующей на предприятии технологией производства, с существующими товарными рынками, с выпускаемыми товарами. Однако такие приобретения должны обеспечить возможность быстрого роста и получения высокой прибыльности основных направлений деятельности.

Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение ассортимента продукции (услуг) за счёт новых видов продукции (услуг). Предполагаемые продукты (услуги) могут быть не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для существующих потребителей продукции предприятия внутри отрасли и вне отрасли.

Концентрическая диверсификация характеризуется пополнением существующего ассортимента товаров такими товарами, которые по способу производства и методам реализации похожи на существующие товары. Приобретаемая группа товаров позволяет увеличить долю рынка и число потребителей товаров.

Связанная диверсификация предполагает включение в бизнес-портфель предприятия новых сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания совместных организаций. Она основана на выявлении стратегических соответствий между различными сферами бизнеса.

Несвязанная диверсификация объединяет в бизнес-портфель сферы бизнеса, имеющие слабые стратегические соответствия. Она позволяет снизить уровень риска. Это достигается в результате того обстоятельства, что различные отрасли находятся на разных этапах цикла отраслевого развития и спад в одной из отраслей компенсируется подъёмом в другой отрасли.

^ Стратегия изменения курса и реструктуризации предлагает следующие варианты:

- восстановление прибыльности в убыточных сферах деятельности;

- реализацию стратегии «снятия урожая»;

- введение режима экономии во всех сферах деятельности;

- продажу слабых сфер деятельности и замену их вновь приобретёнными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях.

^ Стратегия международной диверсификации рассматривает реализацию стратегии глобализации (продвижение на рынках стандартизированных товаров и услуг), функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Стратегия интенсификации.

Вторая стратегическая альтернатива стратегии роста – интенсификация деятельности. Одним из вариантов этой стратегической альтернативы является интенсификация маркетинговой деятельности или интенсификация рынка. Интенсификация рынка может рассматриваться как защитная или наступательная стратегия. При формулировании стратегии, направленной на сохранение существующего положения предприятия на рынках сбыта продукции, могут быть предложены варианты проникновения на рынок за счёт модификации существующего товара. Наступательные стратегии (развитие рынка, разработка нового товара, диверсификация) предполагают выход на новые рынки с новыми товарами и использование методов интенсификации систем товародвижения, продвижения, ценообразования.

Межфирменное сотрудничество и кооперация

Третья стратегическая альтернатива – межфирменное сотрудничество и кооперация рекомендуется для применения в таких случаях, как:

- диверсификация направленной деятельности;

- появление на рынках крупных конкурентов;

- необходимость ослабления позиции монополистов;

- высокие темпы научно-технического развития отдельных отраслей;

- возможность технологического прорыва на рынках;

- освоение новых технологий, продуктов, систем управления.

Межфирменное сотрудничество и кооперация реализуются посредством заключения соглашений о предоставлении услуг в области управления, производства и реализации продукции, создания совместных предприятий и исследовательских центров, лицензирования, проведения симпозиумов, научно-технических конференций по обмену опытом в области освоения передовой технологии, методов производства и управления производством.

Формулирование направлений межфирменного сотрудничества и развития кооперационных связей основано на анализе затрат и выгод от реализации форм кооперации. При этом рассматриваются варианты межфирменного сотрудничества по развитию горизонтальных связей научно-исследовательских, производственных и торговых предприятий и варианты сотрудничества как средство привлечения дополнительных инвестиций для развития собственного производства.

Внешнеэкономическая деятельность.

Данная стратегическая альтернатива направлена на расширение сфер деятельности за счёт использования форм внешнеэкономического сотрудничества, выхода на внешние рынки. К формам организации международной деятельности относятся экспорт и совместное предпринимательство.

Совместное предпринимательство предполагает развитие форм кооперации с зарубежными партнёрами в сфере производства и обращения. Основными видами кооперации являются совместное лицензирование, подрядное производство, управление по контракту, создание совместного предприятия.

При формировании стратегии внешнеэкономической деятельности необходимо оценить внутренние ресурсы предприятия, возможности выхода на внешние рынки, конкурентные условия отрасли и систему национальных факторов. К национальным факторам относятся: размер внутреннего рынка, наличие смежных и обеспечивающих отраслей, отраслевая инфраструктура, политика государства, национальное законодательство, конкурентные условия в отрасли. Современный мировой рынок характеризуется усилением конкуренции, развитием процессов глобализации бизнеса, размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товаров, стандартизацией уровня потребностей, повышением роли экологических аспектов в деятельности компаний.

Для обеспечения конкурентных преимуществ на мировом рынке необходимо провести анализ факторов конкурентоспособности для различных отраслей промышленности с учётом национальных особенностей отрасли, рынка. Одним из важнейших факторов, обеспечивающих конкурентоспособность страны и международной компании, является уровень образования и квалификации трудовых ресурсов. Важным фактором конкурентоспособности является экологический фактор. В связи с необходимостью минимизации ущерба окружающей среде при формулировании стратегии следует рассмотреть национальные требования в сфере экологии и природоохранной деятельности. Обязательным условием при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности является оценка системы и структуры управления предприятия-партнёра и предполагаемого совместного предприятия. Следует учесть, что в основу внутрифирменной системы управления международных компаний закладываются принципы стратегического управления. Совместное предприятие должно использовать стратегии, методы и средства стратегического менеджмента. При формулировании стратегических альтернатив необходимо рассмотреть комплекс оценочных показателей, определить единую систему стратегического учёта и контроля результатов деятельности. Важным условием успешной работы международной компании является система управления персоналом, которая включает:

- изучение уровня образования, квалификации, национальных особенностей и ценностных ориентиров сотрудников;

- решение вопросов формирования и управления культурой компании.

3. Заключение

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

В процессе написания данной контрольной работы мы изучили анализ стратегических альтернатив.



  1. Список используемой литературы.

  1. Ефремов В.С., Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

  2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М., Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 286 с.

  3. Прокопчук Л.О., Стратегический менеджмент: учебник для вузов. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004 – 511 с.

  4. Стратегический менеджмент: учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой, - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003 – 336 с.

  5. Стратегическкое планирование: учебное пособие/ под ред. А.Н.Петрова, 2-е издание, - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004 – 200 с.

  6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.



Скачать файл (95 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации