Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Реферат - Структура управления с/г предприятия и ее влияние на управление (работу) по обеспечению ГСМ - файл 1.doc


Реферат - Структура управления с/г предприятия и ее влияние на управление (работу) по обеспечению ГСМ
скачать (194.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc195kb.05.02.2012 10:07скачать

содержание

1.doc

І.Структура управління організації і її вплив на управління ( роботу ) по забезпеченню паливно-мастильними матеріалами.

1.1. Суть, зміст і особливості структури управління організації.

Формою здійснення в організації функцій і ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників є організаційна структура.

У широкому розумінні поняття "структура" означає міцний, відносно стійкий зв'язок і взаємодію складових частин (елементів) цілого (явища, процесу, соціальної системи). Це поняття визначається по-різному, залежно від того, в якій саме галузі знань (філософії, математиці, кібернетиці, соціології, економіці) воно використовується.

^ Структура управління організації або організаційна структура управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службові зв'язки між структурними підрозділами і працівниками апарату управління щодо підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами (працівниками) і регламентує потоки інформації в системі управління. Свій конкретний вираз структура управління знаходить у схемі, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи і служби, системі підпорядкованості і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Науково обгрунтована структура є організаційною базою системи управління. У ній закладені об'єктивні передумови зменшення втручання управлінських працівників у виконавчі процеси. Структура організаційно регламентує виконання управлінських функцій, виконує роль мережі каналів, по яких рухаються потоки інформації, необхідної для забезпечення комунікативності між керівниками і підлеглими, між працівниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні. Чим раціональнішою є структура управління і вищим рівень її дос­коналості, тим ефективніше функціонує вся система управління, що є ключовим елементом організації менеджменту.

^ Ефективні організаційні структури повинні відповідати таким параметрам:

— відображати цілі і стратегію розвитку підприємництва;

— оптимальний поділ праці між органами управління і окремими працівниками; '

— достатній об'єм повноважень менеджерів;

— головні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища;

— організаційна структура повинна бути укомплектована відповідними людьми. Структуру управління по горизонталі складають окремі ланки, а по вертикалі — ступені. Ланки управління являють собою організаційно відокремлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи). Кожна ланка в ієрархії управління виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при розробці, прийнятті і реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі та по вертикалі.

^ Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок відповідного ієрархічного рівня управління з визначеною послідовністю їх підлеглості знизу доверху. Су­купність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, диспетчерську службу, комерційну службу тощо).

Властивості структури управління визначаються за такими системними ознаками, як оперативність, централізація, периферійність, живучість, обсяг, ентропія.

Оперативність структури характеризує її здатність швидко реагувати на зміну ситуації і зовнішній вплив. Оперативність залежить від розташування елементів структури і відстані між ними, від числа проміжних позицій, а також від особливостей схеми поєднання елементів, ступеня розгалуженості зв'язків.

Централізація структури виражається середнім числом інтересів зв'язку по найкоротшому до центральної позиції шляху і кількістю рішень, що приймаються на вищих рівнях управління. Чим вищий цей показник, тим більш керованою є структура, але тим меншу мають самостійність окремі структурні елементи (відділи, служби, групи).

Показник периферійності характеризує просторову роз-зосередженість елементів структури, їх дислокацію. Периферійність структури підвищується зі збільшенням числа роз­міщених по периферії структурних елементів.

Живучість структури визначається її здатністю зберігати життєдіяльність при руйнуванні окремих елементів і зв'язків структури. На практиці більш живучими є комбіновані, а менш живучі — лінійні структури.

Об'єм структури характеризує її кількісний склад: число підрозділів, середня щільність територіального підрозділу елементів і т.

^ Ентропія структури — це міра її невпорядкованості. У детермінованої структурі ентропія дорівнює нулю, і така структура найбільш живуча, але мало винахідлива. Організа­ційна діяльність менеджера спрямовується на зниження ентропії структури (до певного рівня) і підвищення на цій основі винахідливості організації.

Особливості структури управління можуть бути розкриті при розгляді характеру існуючих лінійних і функціональних зв'язків, що об'єднують різні частини системи в єдину і задопомогою яких відбувається обмін діяльністю міх ланками управління.

Аналіз організаційних схем управління свідчить, що управлінські зв'язки і відносини можуть набувати вертикального або горизонтального характеру. В основі вертикальних уп­равлінських відносин лежать відносини субординації між. вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки донизу) або функціональні відносини між спеціалістами вищого і нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Горизонтальні зв'язки можуть розглядатися як службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому випадку кожний структурний підрозділ (працівник) підтримує зв'язки з іншими підрозділами, але розпорядження одержує лише зверху.

Французький консультант з управління В. Грейкунас дав аналіз зв'язків "підлеглий-керівник" і розробив математичну формулу, яка грунтується на тому, що складність управління зростає в геометричній прогресії із зростанням числа підлеглих. N = п*(2*п/2 + п-1 ) або N = п*(2*пп_1 +п - 1),

де: N — кількість зв'язків; п — число підлеглих. За теорією В. Грейкунаса, існує три види службових зв'язків "підлеглий — керівник":

1) прямий одиничний зв'язок;

2) прямий груповий зв'язок;

3) перехресний зв'язок.

Кількість прямих одиничних зв'язків прямо залежить від числа підлеглих, а прямих групових зв'язків — від числа можливих комбінацій підлеглих і керівника. Перехресні службові зв'язки виникають, коли підлеглі працюють один з одним.

На підприємствах може складатися різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників апарату управління, а по горизонталі — зв'язки координаційні, консультаційні, інспекції контролю, методичні та ін.

Відмінність поєднання форм диференціації функцій та елементів субординації зумовлює формування в підприємствах (об'єднаннях, асоціаціях і т. ін.) різних типів структур управ­ління — лінійної, функціональної, лінійно-функціональної тощо.

^ Лінійна структура управління (англ.Line structur) передбачає прямий вплив на керований об'єкт (відділ, службу, окремого виконавця) і зосередження в одних руках усіх функцій керівництва. Поділ праці між керівниками здійснюється за принципом розподілу

функцій, а об'єктів управління. Відносини між керівництвом і підлеглими побудовані так, що функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, а кожний працівник підпорядковується і одержує вказівки лише від безпосереднього керівництва. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується бригадиру, бригадир — начальнику цеху, начальник цеху — директору (рис. 1.1.1.).

Заслуговують на увагу такі переваги лінійної системи, як простота і чіткість у взаємозв'язках, відповідальність кожного працівника за свою роботу, можливість швидкого реагування на прямі розпорядження. До недоліків цієї системи можна віднести наявну тенденцію до зволікання у вирішенні невідкладних питань, можливість перекручення інформації при кількісному збільшенні рівнів ієрархії, імовірності перевантаження центрального апарату управління, значну потребу в менеджерах широкого профілю. функцій, а об'єктів управління. Відносини між керівництвом і підлеглими побудовані так, що функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, а кожний працівник підпорядковується і одержує вказівки лише від безпосереднього керівництва. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується бригадиру, бригадир — начальнику цеху, начальник цеху — директору (рис. 1.1.1.).

Заслуговують на увагу такі переваги лінійної системи, як простота і чіткість у взаємозв'язках, відповідальність кожного працівника за свою роботу, можливість швидкого реагування на прямі розпорядження. До недоліків цієї системи можна віднести наявну тенденцію до зволікання у вирішенні невідкладних питань, можливість перекручення інформації при кількісному збільшенні рівнів ієрархії, імовірності перевантаження центрального апарату управління, значну потребу в менеджерах широкого профілю. функцій, а об'єктів управління. Відносини між керівництвом і підлеглими побудовані так, що функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, а кожний працівник підпорядковується і одержує вказівки лише від безпосереднього керівництва. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується бригадиру, бригадир — начальнику цеху, начальник цеху — директору (рис. 1.1.1.).

Заслуговують на увагу такі переваги лінійної системи, як простота і чіткість у взаємозв'язках, відповідальність кожного працівника за свою роботу, можливість швидкого реагування на прямі розпорядження. До недоліків цієї системи можна віднести наявну тенденцію до зволікання у вирішенні невідкладних питань, можливість перекручення інформації при кількісному збільшенні рівнів ієрархії, імовірності перевантаження центрального апарату управління, значну потребу в менеджерах широкого профілю.



Рис. 1.1.1. Лінійна структура управління

Функціональна структура управління передбачає дроблення функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. Управлінські функції зосереджуються в руках кваліфікованих спеціалістів, кожен з яких керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, інженерне обслуговування і т. ін. (рис. 1.1.2.).

.

Рис. 1.1.2. Функціональна структура управління

Начальник цеху, наприклад, може одержувати вказівки від кількох головних спеціалістів (інженера-механіка, інженера-енергетика, плановика-економіста) кожний з яких займається лише однією сферою діяльності. Таким чином функціональна структура усуває недоліки лінійної, оскільки питання вирішуються більш компетентне, від функціональних керівників не вимагається знання всіх сторін менеджменту. Водночас порівняно з лінійною структурою кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) збільшується вдвічі-втричі, ускладнюються також службові зв'язки, можлива множинність у підпорядкованості, дублювання або суперечливість розпоряджень різних спеціалістів, існує тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна структури управління в чистому вигляді у менеджменті практично не існують, а найчастіше поєднуються в різних комбінаціях.

Нині превалює лінійно-функціональна (лінійно-штабна) структура управління при якій лінійна підлеглість з усіх питань, пов'язаних з управлін­ням даного об'єкта, поєднується з функціональним управлінням (рис. 1.1.3.). Ця структура грунтується на розподілі сфер повноважень і відповідальності за функціями управління, а по вертикалі — за підлеглістю нижчих ланок вищим. Загальна кількість зв'язків майже така ж, як при функціональній структурі, але характер зв'язків інший. Лінійно-функціональна структура забезпечує ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з

боку функціональних (штабних) служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.



Рис. 1.1.3. Лінійно-штабна структура управління

Кожний працівник може одержати вказівки по відповідних функціях від інших посадових осіб того самого чи вищого рангу. Ці вказівки можуть стосуватися техніки, технології праці, але аж ніяк не діяльності працівника в цілому чи його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Водночас при лінійно-функціональній структурі управління нерідко виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, іноді спостерігається недостатня відповідальність, оскільки ті працівники, які готують рішення, не завжди беруть участь у їх здійсненні і несуть за них відповідальність.

Ріст масштабів виробництва і посилення диверсифікації діяльності багатьох фірм привели до того, що традиційна функціональна структура перестала відповідати новим потре­бам. За цих умов на Заході була розроблена дивізіонально організаційна структура,яка передбачає поділ організації на елементи і блоки, в основу чого кладуться види товарів чи послуг, групи покупців чи географічні регіони.

У дивізіональних стуктурах кожне відділення по виробництву продукції має функціональні особливості у таких галузях, як маркетинг,виробництво

Рада директорів

Президент




Віце-президент Адміністративні послуги



Головні менеджери відділень










По групі продуктів А




По групі продуктів Б




По групі продуктів В




Персонал

Бухоблік і контр

Дивізіон, планування

Маркетинг

Виробництво


Персонал

Бухоблік і контр

Дивізіон,планування Маркетинг

Виробництво

Персонал

Бухоблік і контр

Дивізіон, планування

Маркетинг

Виробництво





Рис. 1.1.4. Дивізіоиальна структура із продуктовою спеціалізацією відділень

Перехід від децентралізованої структури управління до багатодивізійної передбачає ситуацію, в якій кожен підрозділ несе певну відповідальність за результати своєї діяльності, а доходи їх керівників (підприємців) залежатимуть від одержаного прибутку.

Дивізіоиальна структура застосовується в дуже великих організаціях, які мають справу із суттєво різними продуктами чи послугами, географічною розосередженістю виробництва і покупців.

Перевагами дивізіональної структури є швидка реакція на зміни ринку товару, легкість управління ресурсами, оптимальна чисельність персоналу, висока кваліфікація менеджерів і ін.

До недоліків дивізіональної структури можна віднести дублювання ресурсів у кожному відділенні, низька конкуренція серед відділень, зменшення глибокої експертизи, обмежений поділ досліджень ринку між відділеннями та ін.

Найбільш поширеними дивізіональними структурами є: продуктова структура, організаційна структура, орієнтована на споживача, регіональна організаційна структура.

Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих:

матричних структур, які грунтуються на чіткому виділенні в часі і за змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей (рис. 1.1.5.).

При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників закріплюються певні проекти (продукти), тобто передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконання комплексного завдання. Створення таких проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функці­онального розподілу повноважень керівників. Перевагою матричної форми організації є також відкриття можливостей для розвитку як функціональної спеціалізації, так і проектної організації.

Проте матричні структури управління мають і певні недоліки. Наприклад, часто ускладнюється керівництво програмою робіт у цілому, оскільки менеджери проектів не мають повноважень лінійного типу, щоб впливати на функціональні підрозділи. У матричній структурі виконавець підпорядковується двом і більше керівникам. Робоче завдання він одер­жує від свого безпосереднього начальника, але його діяльність може корегуватися одним або двома керівниками проектів. Тобто матричний метод розподілу обов'язків по суті пов'язаний з порушенням принципу єдиноначальності. Множинність підпорядкування виконавців значно збільшує можливість збоїв у роботі та виникнення конфліктних ситуацій.

На практиці можуть впроваджуватися також координаційні та змішані структури управління. Вони є варіантами програмно-цільової структури і відрізняються мірою відповідальності, що покладається на керівника програми. За координаційної структури керівник програми виконує допоміжно-координаційну роль. Він не наділяється адміністративними правами і несе лише часткову відповідальність за виконання програми.

Змішана структура управління передбачає, що на керівника програми покладається вся повнота функціонального керівництва (без права розпоряджатися) працівниками. Тобто всі рішення, що стосуються змісту, якості і строків виконання робіт, приймає керівник програми, організацію виконання цих рішень забезпечують керівники програми, а виконання цих рішень забезпечують керівники підрозділів згідно з діючою лінійно-функціональною структурою.



Рис. 1.1.5. Матрична структура управління

Англійські дослідники Т.Бернс і Дж.Сталкер із усієї різноманітності структур виділили два укрупнених типи: механічні і органічні. На їх думку, механічні структури менш ефективні. Вони характерні перш за все для бюрократичних організацій, де жорстко задані ключові правила, визначена спеціалізація за видами робіт і централізовані владні повноваження,

На відміну від механічних, в органічних структурах формальні правила і інструкції зведені до мінімуму, переважна більшість завдань виконується колективно, за умов децентра­лізації повноважень. Тут переважають не вертикальні, а горизонтальні потоки комунікацій. Контроль за виконанням завдань зосереджений в рамках організації. В органічних системах створюються кращі умови для виконання завдань, що стоять перед індивідами, і для

досягнення цілей найбільш ефективним способом, оскільки їх обов'язки жорстко не рег­ламентуються, а визначаються постійно змінними умовами взаємодіяльності з іншими учасниками робочої групи.

Ряд вчених ( Кларк, Міллер, Фрізен та ін.) на основі дослідження чисто структурних і змістовних аспектів організації виділили найбільш характерні вдалі і невдалі типи структур управління. До перших автори відносять: імпульсивні, стагаантні, нескоординовані, організації "реакції на наслідки".

Вдалі типи організацій характеризуються такими структурами: гнучко-пильні, гнучко-впевнені, домінантні, гігантські, конгломератні, спеціалізовано-інноваційні.

Особливості структури управління детермінуються багатьма технічними, економічними, соціальними та іншими факторами (розміром і територіальним розміщенням виробництва, кількістю населених пунктів, кількістю і формами виробничих підрозділів, параметрами керованих об'єктів (рис. 1,1.6.)


Структура управління нерозривно пов'язана з науково-технічним прогресом, удосконаленням технології і організації виробництва, зміною кількості однорідних господарських підрозділів. На організацію керуючої системи істотно впливає впровадження диспетчеризації і сучасних засобів оргтехніки, які вносять якісні зміни в роботу управлінських кадрів, у характер зв'язків і розподіл повноважень між керівниками різних ступенів і спеціалістами.

Англійський вчений Альфред Чендлер провів дослідження зв'язку між типом структур управління і визначеною стратегією фірми, оборонною, наступальною чи аналітичною. При оборонній стратегії, коли головне — захистити ринок від конкурента, формується функціональна структура з високим рівнем поділу праці і формалізацією виконуваних функцій.

Наступальна стратегія спрямовується на забезпечення росту на традиційному ринку. Для розв'язання цієї задачі більш усього підходить дивізіональна структура з низьким рівнем поділу праці і формалізації функцій. Така структура передбачає децентралізоване управління, складний механізм координації і розв'язання конфліктних ситуацій шляхом взаємної адаптації учасників.

Аналітична стратегія вибирається тоді, коли виникає потреба захисту одних ринків при забезпеченні росту на інших ринках. Цим завданням більше відповідає матрична структура, яка передбачає порівняно невисокий ступінь централізації управлінських функцій і складний механізм координації, яка здійснюється як менеджерами програм, так і керівниками в рамках ієрархічної організації.

Формування мережі зв'язків між елементами структури управління здійснюється за участю таких внутрішніх та зовнішніх факторів, як орендні форми організації і оплати праці, характер технічного обслуговування, інтеграційні процеси, розвиток внутрішньогосподарської кооперації і міжгалузевих зв'язків, зміни розмірів виробництва та ін. Зокрема, при збільшенні масштабів виробництва знижуються керованість і оперативність вирішення питань, збільшуються витрати на перевезення вантажів, людей, інші непродуктивні витрати.

Оскільки структура управління складається з трьох основних елементів: 1) відділи, служби і працівники апарату управління; 2) зв'язки і відносини між ними; 3) конкретні функції управління, то проектування нових структур або удосконалення існуючих мають здійснюватися раціоналізацією кожного з цих елементів.

Треба своєчасно усувати дефекти діючих структур управління. Йдеться про: низьку якість функціонування організаційних систем через недотримання керівниками підприємств оптимальних норм керованості (7—9 осіб), нерівномірне завантаження керівників та їхніх

заступників; нечіткий розподіл обов'язків і повноважень, що спричиняє дублювання функцій або неповне охоплення окремих об'єктів і сфер діяльності управлінським впливом; прийняття управлінських рішень тими, хто не має на це повноважень; велику чисельність управлінського персоналу, його слабку технічну оснащеність; несвоєчасне внесення змін у структуру управління з урахуванням еволюції самого підприємства і його підрозділів, нових умов господарювання, вимог переходу до ринкових відносин.

^ 1.2. Суть, зміст і особливості управління забезпеченням паливно-мастильними матеріалами.

Сільскогосподарське виробництво використовує близько 40% дизельного палива і 30% бензину від загальної кількості, яку використовує народне

господарство країни. Витрати на фондопродукти складають приблизно 20%

собівартості умовного гектара. Великі витрати господарства отримують при транспортуванні, організації, зберігання, заправці машин нафтопродуктами. Лише на проведення цих матеріалів, заправку тракторів і комбайнів витрати складають близько 30% їх вартості.

Нафтове господарство сільськогосподарського підприємства являє собою виробничий підрозділ, який включає в себе комплекс споруд та обладнання для транспортування , приймання, зберігання та видачі нафтопродуктів.

На нафтове господарство підприємства покладаються наступні задачі:

- отримання різноманітних видів нафтопродуктів з нафтобаз чи отримання їх від постачальних організацій;

- участь у складанні заявок та планів-графіків завозу нафтопродуктів;

- транспортування нафтопродуктів на склади господарства і пости заправки машин;

- забезпечення правильного зберігання виробничих запасів палива, мастильних матеріалів і контроль за їх якісним станом;

- видача та облік нафтопродуктів;

- збирання відпрацьованих масел та здача їх на регенерацію;

- експлуатація і технічне обслуговування обладнання і установок;

- забезпечення норм і вимог охорони праці;

- прийняття законів по боротьбі з кількісними та якісними втратами нафтопродуктів.

До складу нафтового господарства входять:

• центральний склад нафтопродуктів при господарстві;

• пости заправки на станах бригад та у відділах; 6 стаціонарні та рукописні заправочні засоби;

• спеціальні транспортні засоби для транспортування

нафтопро дуктів. Раціональну структуру нафтового господарства сільськогосподарського підприємства встановлюють в залежності від конкретних умов експлуатації МТІЇ, стану доріг, віддаленості місця роботи машин від

нафтового складу та пунктів заправки і інших місцевих особливостей. Обираючи ту чи іншу схему побудови нафтового господарства, необхідно передбачити виконання наступних умов:

- постачання нафтопродуктів для машин повинне бути безперебійним;

- не можна допускати кількісних та якісних втрат нафтопродуктів;

- затрати засобів та праці на зберігання, доставку, заправку нафтопродуктів повинні бути мінімальними.

• На малюнку 1.1. представлена схема організації

нафтового господарства сільськогосподарського підприємства.

Мал.1.2.1.Схема організації нафтового господарства сільськогосподарського підприємства.

Ефективність нафтового господарства багато в чому залежить від правильності організації виконання комплексу заходів.

^ 1.3. Управління забезпеченням паливо-мастильними матеріалами як складова частина процесу менеджменту організації.

Інженерно-технічна служба здійснює технічну політику в сільськогосподарському виробництві. Основними функціями інженерно-технічної служби господарств та об'єднань є : поглиблення спеціалізації, поділ на підвищення якості праці робітників, що зайняті технічним обслуговуванням та ремонтом, розвитком матеріально-технічної бази. Інженерно-технічна служба здійснює технічний процес у сільському господарстві, що забезпечує високопродуктивне та економне використання машинно-тракторного парку і іншої техніки.

Склад інженерно-технічної служби звичайно включає шість підрозділів: служба експлуатації МТП і транспортованих засобів, служба ремонту МТП, служба експлуатації машин і обладнання тваринницьких ферм, служба експлуатацій електроустановок, служба забезпечення нафтопродуктами, служба експлуатації машин та обладнання підсобних підприємств.

Кількість служб залежить від розмірів господарств, рівня розвитку інженерно-технічних служб та ряду інших факторів.

Очолюють служби старші інженери, котрі підпорядковуються головному інженеру підприємства.

Розглянемо конкретніше служби нафтового господарства. Служба нафтового господарства призначена для забезпечення безперебійної і раціональної роботи нафтового господарства. Склад служби: завідуючий центральним нафтосховищем (керівник служби) та співробітники (комірник та заправщик). При цьому слід мати на увазі, що штати цієї служби визначають у відповідності з річною витратою нафтопродуктів та конкретними умовами господарства. У господарствах, що мають центральне нафтосховище та річну витрату нафтопродуктів вищу 500 т, необхідно мати завідуючого центральним нафтосховищем (з покладанням на нього обов'язків завідуючого нафтовим

господарством) та комірника. Якщо на посту заправки машин, при центральному нафтосховищі, заправляється більше ЗО машин в день, то вводять посаду заправщика. На пунктах заправки, розташованих в бригадах (відділеннях) повинен бути заправщик. При заправці машин за допомогою механізованих заправних агрегатів обов'язки заправщика виконує водій чи тракторист-машиніст трактора, що транспортує паливно-мастильні матеріали.

Працівники нафтового господарства являються матеріально-відповідальними особами. Вони повинні мати спеціальну підготовку по правилам перевезення, зберігання та заправки нафтопродуктів, а також по обліку та економій їх витрат.

Завідуючий нафтовим господарством визначає потребу господарства в нафтопродуктах та складає план їх завезення; готовить необхідні документи для заключення договору з нафтопостачальними організаціями на поставку нафтопродуктів; забезпечує своєчасне завезення нафтопродуктів до господарства (бригади, відділки); бере участь у складанні лімітів витрати нафтопродуктів для бригад (відділків) та виконавчих служб, перевіряє їх виконання; покращує якість нафтопродуктів, слідкує за дотримуванням правил перевезення, зберігання, отримки, відпуску і заправки нафтопродуктів; веде вірний та своєчасний облік нафтопродуктів та боротьбу з їх якісними та кількісними втратами; узгоджує графік технічних обслуговувань обладнання нафтового господарства; проводить технічний інструктаж із персоналом нафтового господарства; забезпечу збирання, зберігання і здачу відпрацьованих масел на регенерацію; забезпечує дотримування правил техніки безпеки та пожежної охорони.Комірник центрального нафтосховища забезпечує прийом, зберігання та відпуск нафтопродуктів і попереджує якісні та кількісні втрати нафтопродуктів у нафтосховищі, веде облік за рухом нафтопродуктів у нафтосховищі; збирає, зберігає відпрацьовані масла і мастила; своєчасно забезпечує проведення технічних обслуговувань нафтосховищного обладнання працівниками ремонтно-обслуговуючої служби, на аварійні ремонти і проводить щозмінне технічне обслуговування обладнання нафтосховища; відповідає за дотримання правил техніки безпеки та пожежної охорони.

Заправщик забезпечує своєчасне завезення нафтопродуктів на пост заправки; правильний прийом, зберігання і заправку нафтопродуктів; кожного дня веде облік витрати палива і мастильних матеріалів кожною машиною; облікує рух нафтопродуктів на посту заправки; дотримується правил техніки безпеки та пожежної охорони при прийомі, зберіганні та заправці нафтопродуктів.

Водій-заправщик механізованого заправочного агрегату забезпечує своєчасну доставку нафтопродуктів до місця роботи трактора (комбайна), якісну заправку та облік виданого нафтопродукту, дотримання правил техніки безпеки та пожежної безпеки при роботі в полі.

^ 2.Особливості управління забезпечення ПММ у ТОВ „Вікторія” Білопільського району.

2.1 Особливості організаційної-правової форми аналізованого господарства.

Товариство з обмеженною відповідальністю агрофірма „Вікторія” Білопільського району веде управління згідно статті 14 „Загальні принципи управління підприємством” Закону України; розділу IV, том 1.

  1. Управління підприємством здійснюється згідно до статуту на основі поєднання прав влсника щодо госопдарського використання свого майна і принципів саомврядування трудового колективу.

Підприємство самостійно визначає структуру управління. Встановлює штати.

Власник здійснює свої права по управлінню підприємством безпосередньо або через уповноваженні ним органи. Власник або уповноваженні ним органи можуть делегувати ці права раді підприємства (правлінню) чи іншому органові, який предбачений статутом підприємства і представляє інтереси власника та трудового колективу.

  1. (Прийняття) Найняття (призначення, обрання керівника підприємства є правом власника (власників) майна підприємства і реалізується безпосередньо або через уповноваження ним особи.)

  2. Рішення з соціально-економічних питань, що стосується діяльністі підприємства, виробляються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноваженних ним органів.

  3. Вищім керівним органом колективного підприєства є загальні збори (конференція) власників майна. Виконавчі функції по управлінню колективним підприємством здійснює правління.

Правління підприємства, якщо інше не предбачине статутом, обирається власниками майна на загальних зборах таємним голосуванням на альтернативній основі. Повноваження правління визначаються статутом. Правління обирає із свого складцу голову і його заступників або їх роль виконують почергово всі члени правління.

Більш детальніше організаційна структура в ТОВ „Вікторія” показана у додатку 1, а динаміку ресурсної бази та динаміку інтенсивності госпадарювання у таблицях 1 та 2 відповідно.

2.2 Характеристика апарату управління господарства ТОВ „Вікторія”.

Побудова апарату управління в данному господартві формується його адміністацією, при цьому враховується забезпечення виконання функцій управління. Вищим органом управління господарства ТОВ „Вікторія” є збори засновників. Директор обирається на тих же зборах на 4 роки. Директору підпорядковані усі працівники данного господарства. Ревізійна комісія обирається загальними зборами власників строком на 3 роки. Вона здійснює контроль за господарською діяльністю товвариства і являється самостійним органом. Вона на пряму не зележить від керівництва служби та їх керівники: головний інженер-механік, головний аграном, головний бугалтер, головний зоотехнік та інші.

Головний інженер-механік являється керівником і організатором всієї роботи з механізації, електрофікації та автоматизації виробничих процесів і ремонту техніки. Йому підорядковані завідуючий ремонтною майстернею. Автогаражем, матеріальним складом, нафтовим господарством. Усі механіки підрозділів, виробничих ланок підпорядковані йому лише по спеціальним питанням.

Головний економіст господарства являється керівником всієї економічної роботи в товаристві. Разом із спеціалістами він розробляє перспективні поточні плани, організовує складання господарських розрахункових завдань. Він організовує і втілює у життя роботу з питань оплати праці і ведення раціональної системи матеріального стимулювання.

Головний бухгалтер втілює в життя керівництво бухгалтерським обліком, звітністю і фінансовою діяльністю господартсва. Забезпечує правильну і обгрунтовану організацію бухгалтерським обліком. Головний бухгалтер повинен дотримуватись фінансової касової дисципліни, розрахувати отримані кошти чітко за призначенням.

Головний агроном втілює у виробництво нові рослиницькі технології для отримання крашого врожаю сільскогосподарських культур. Повинен подовати звіт щодо кількості мінеральних добрив, ядохімікатів, які господарство повинне замовити щоб забезпечити плановий ріст культур.

2.3. Фактичний стан управління забезпечення ПММ.

Інженер з експлуатації машино-тракторного парку перевіряє за фокументами і паспортами якості нафтопродуктіввідповідність асортименту паоив, масел і мастил поданим заявкам. За документами показники якості, які впливають на періодичність технічного обслуговування машин встановлює строки заміни масел і мастил у вузлах та агрегатах техніки. Систематизує відкази техніки за групами складності і відмічає випадки, пов’язані з якістю нафтопрдуктів. При виявленні неякісних нафтпродуктів разом із завідуючим нафтогосподарством проводять експрес-аналіз фізико-хімічних властивостей нафтопродуктів. Він також проводить навчання з питань економного і раціонального використання нафтопродуктів з механізаторами, завідуючими нафтогосподарствами і працівниками, пов’язаними з доставкою, зберіганням, відпуском і заправкою машин. Приймає участь у складанні заявок на ПММ і обладнання нафтогосподарства з урахуванням вимог щодо магшино-тракторного парку господарства.

Завідуючий нафтогосподарством організовує щодений контроль якості нафтопродуктів, отриманних від постачальників, тих, що зберігаються в господарстві та відпускаються на заправку. Перевіряє умови зберігання нафтопродуктів на центральному складі і пунктах заправки бригад. При виявленні порушень умов зберігання недолік, а у випадку допушення зміни їх якості організовує відправку проб для аналізу у відповідні організації. У разі отримання або наявністю на нафтоскладі некондеційних нафтпродуктів доповідає про це головному інженеру і вживає заходи щодо виправлення або раціонального їх використання на іншій техніці.

Бригадири тракторних бригад, механіки, майстри-наладчики і механізатори про всі несправності машин, пов’язані з якічтю нафтпродуктів і при отрименні обводених або забруднених палив і масел, разшаруавння мастил та інших порушеннях повідомляють інженера з експлуатації або завідуючого нафтогосподарством, а вони вирішують питання про необхідність перевірки якості паливно-мастильних матеріалів, забезпечених у бригаду, та питання про їх використання.

Працівники складу ПММ проводять приймальні аналізи при одержані кожної партії нафтпродуктів з метою встановлення відповідності якості одержаниз ПММ за окремими показниками, вимогам нармаивно-технічної документації. Арбітражний аналіз проводять у випадку виникнення суперечностей між постачальником і споживачем. Здійснюють за уогодою сторін у будь-якій лабараторії, компетентній по оціеці якості ПММ. Аналіз виконують тільки за показниками, що викликали суперечність.

Основним документом, за яким виявляеться відповідність одержаних ПММ стандартам або технічним умовам є паспорт якості. В паспорті наводять показники якості з відміткою нафтозабезпечуючої організації, яка забов’язана їх видвати.

За збереження якості нафтопродуктів, організацію лабораторного або візуального контролю відповідає інженерна служба. Загальне керівництво за контролем якості нафтопродуктів здійснює головний інженер господартсва.


Скачать файл (194.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации