Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Шпора по стратегическому менеджменту - файл 1.doc


Шпора по стратегическому менеджменту
скачать (946 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc946kb.05.02.2012 10:18скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...


  1. Причины возникновения стратегического управления.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении определенных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.


  1. Сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход для того, чтобы разграничивать управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.

Для того, чтобы глубже разобраться в сущности стратегического управления, подробно разберем его основные понятия.

Определение 1. Стратегия развития - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижении этих целей».

В этом определении главное триада (цели – курсы действий – ресурсы) Наиболее обобщенное описание стратегии развития принадлежит Г.Минцбергу. Он рассматривает стратегию развития как единство «5Р»: plan, шаблон (pattern), pasition, perspective, отвлекающий маневр (ploy).

  1. План – набор курсов действий, сформированных в сознании руководства в соответствии с ситуациями. Эти курсы действий возникают под влиянием приоритетов руководства.

  2. Шаблон – условие реализуемости плана, заключающееся в выработке у менеджмента общего стереотипа поведения при решении стратегических задач.

  3. Позиционирование - предприятие ищет в условиях изменчивой внешней среды свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

  4. Стратегия как перспектива - это некоторая идеология развития (движение к миссии). «качество, сервис, чистота, цена».

  5. Отвлекающий маневр – стратегии надо одновременно быть понятной для всех работников предприятия и неочевидной для конкурентов.

^ В чем сущность обеспечения стратегии ресурсами?

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании напрямую зависит от ее ресурсной возможности. Утверждается, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Определение 2. Стратегическое управление - это управленческая деятельность по постановке и достижению долгосрочных целей, формированию и своевременной корректировке стратегий развития как ответа на «вызовы» внешней среды.

Естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления: регулярная оценка деятельности фирмы; анализ изменений среды; корректировка долгосрочных целей; корректировка стратегии развития. Предназначение фирмы, цели, стратегии или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.



  1. Уровни стратегического управления.

Организация стратегического управления первым этапом которого является формирование стратегического плана, напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в компании, работающей в нескольких отраслях, стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия для компании в целом;

• деловая стратегия для каждого вида деятельности;

• операционная стратегия компании для основных структурных единиц – дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.

• функциональная стратегия для каждого функционального направления сферы деятельности компании.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения компанией своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании в целом.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной фирмы предусматривает пять видов действий:

1.Действия по углублению диверсификации.

2.Шаги по улучшению общих показателей работы в отраслях, где

уже действует фирма.

3.Набор видов деятельности (хозяйственный портфель).

Набор видов деятельности должен удовлетворять следующим стратегическим ориентирам: рост, рентабельность, стратегическая гибкость, синергизм.

Стратегическая гибкость – это ориентация на снижение уязвимости компании путем перераспределения риска между различными видами деятельности.

Синергизм – превышение совокупным результатом суммы результатов объединяемых видов деятельности.

^ 4.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

5.Корпоративные задачи:

задачи расширения доли рынка;

инновационные задачи;

задачи по привлечению наилучших ресурсов (интеллектуальных, информационных, материальных, квалифицированных работников, технологий, высокопроизводительного оборудования);

социальные задачи (решение вопросов образования, безработицы в регионах функционирования корпорации, экологии);

задача бизнес- планирования на уровне корпорации.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке в каждой специфической среде бизнеса. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.

1.Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах внешней среды.

2.Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных

подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед

конкурентами.

Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на научные разработки, совершенствование технологического процесса, увеличение производственных мощностей, совершенствование продаж и распределения товаров, обслуживание покупателей и на все то, что связано с конкурентной стороной планов производства, маркетинга или сервисного обслуживания.

Стратегия предприятия (оперативная стратегия) относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными бизнес - единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Функциональная стратегия определяет направление работы той или иной службы внутри одной сферы бизнеса, детализируя деловую стратегию. Функциональна я стратегия включает следующие разновидности:

1.Товарная стратегия компании вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих предназначению.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач компании с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• формирование жизненных циклов товара;

• разработка прогнозного плана продаж, обеспечивающего конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия компании является базой для планирования перспективных НИОКР, изменения или совершенствования технологий производства, кадровой и инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других стратегий, с которыми товарная стратегия находится во взаимосвязи.

2.Стратегия ценообразования вырабатывает правила выбора ценовой политики, поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся под воздействием различных факторов на рынках производства, ценных бумаг и на валютных рынках, и изменение в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования, мониторинга процесса изменения спроса и предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

3.Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

4.Стратегия поведения компании на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках данной стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров), который позволял бы избегать:

1. Неоправданных дорогостоящих командировок, сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Такая стратегия должна вырабатывать

2.Приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней.

3.Важнейшая задача – формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

4.Выбор наиболее выгодных поставщиков.

5.Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обеспечивает выработку правил и приемов поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующих в стране и за ее пределами законодательств. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, определение сроков и качества обслуживания, технологического уровня импортируемых товаров.

6.Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства в конкурентной борьбе. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат – от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

7.Стратегия стимулирования персонала фирмы – разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы.

8. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы имеет главную задачу – раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов (симптомов), предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействующих этим явлениям.


  1. Пример ситуационного анализа.

В начале 1990-х у ОАО «Промтрактора», производящего тяжелые карьерные тракторы (г.Чебоксары), как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200млн.долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы Caterpiller.Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% его производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990г. до 215штук в 1995-м.

К 1996г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млн.р. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 до 16 тыс. человек. Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление на три года

Такова ситуация. Возникает вопрос, какова должна быть антикризисная стратегия арбитражного управления.

^ Этапы разработки и внедрения антикризисной стратегии.

1.Анализ внешней среды, сделанный при описании ситуации,

сложившейся на ОАО «Промтрактор», показал, что сегмент рынка карьерных тракторов в России для ОАО практически потерян и необходимо для него искать другие сегменты рынка тракторов или вообще переходить на новую продукцию.

Вывод, сделанный Мироновым И.Ю., назначенным арбитражным управляющим: исходя из ошибочной диспропорции, заложенной еще плановой экономикой (производство средств производства должно опережать производство средств потребления), объем сектора А был неоправданно завышен, поэтому его сокращение – объективная закономерность, и значительное число предприятий, подобных «Промтрактору», не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить.

2.Организационный анализ, проведенный Мироновым И.Ю., показал, что налицо структурная неприспособленность завода к новым экономическим реалиям.

3.Была сформулирована новая миссия предприятия: «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры». В

соответствии с такой миссией были выбраны следующие цели:

- сокращение затрат;

- введение интегрированной системы управления, главная особенность

которой – всестороння помощь самостоятельным предприятиям;

- привлечение инвестиций и кредитов.

^ 4.Создана специальная команда менеджеров, реализующих антикризисную стратегию.

5.На базе «Промтрактора» за два года был создан производственно- сбытовой холдинг с 42 дочерними предприятиями. Это несомненно сетевая структура, но с некоторыми особенностями, связанными с необходимостью погашения большой кредиторской задолженности. Перечень особенностей:

• на всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам, представители дирекции по управлению акционерной собственностью;

• создан координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга, регулирующий работу наблюдательных советов;

• с каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов;

• фирмы, работающие на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности, который позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий;

• у 20 дочерних фирм основного производства – единая информационная база, единый подход к системе качества (стандарты разработаны соответствующей холдинговой службой), общая диспетчерская служба для решения оперативных производственных проблем, общая служба снабжения.

6.Антикризисный менеджмент отдавал себе отчет в том, что на тракторном рынке холдинг не обеспечит себе тех объемов, которые необходимы для безубыточного существования, поэтому большинство дочерних фирм было сориентировано на другую продукцию. Например,

была создана дочерняя фирма «Стройдеталь» на базе неиспользованного

оборудования для производства метизов. Другие дочерние фирмы:

•«Станкосервис» (ремонтное предприятие);

• «Литий» (собирает металлолом по заводу и продает его);

• фирма по литейному производству.

Много дочерних фирм стало выпускать совершенно новую продукцию: стеклопакеты, комплектующие к рукавам высокого давления, композиционные материалы, кормоизмельчители, трубосварный стан, запчасти для импортной техники, изделия из промышленного трикотажа, одежда и обувь и т.п. Всего – 250 видов новой продукции. Кроме того, осваивается более 20 видов услуг. В результате к 1998 г. объем реализации новых видов продукции и услуг превысил объем реализации тракторов более чем в 2 раза.

7. В управляющей компании и дочерних предприятиях созданы службы развития, Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в1997г, например, он составил 22млн. руб.)

8. Если в период антикризисного управления (выживания) диверсификация – главный инструмент развития, то на далекую перспективу, о которой, несомненно, нужно думать уже сейчас, надо искать рынки для реализации главных машиностроительных мощностей холдинга.

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. В 1997г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998г планируется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.

9.В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие маркетинговой службы, и теперь

« Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000.

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-технический отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы – всего 650 человек.



  1. Этапы процесса стратегического управления.

Процесс стратегического управления - совокупность последовательных действий менеджмента для достижения целей, поставленных перед компанией в условиях сложности и изменчивости окружающей среды, позволяющая гибко реагировать на угрозы среды с учетом потенциальных возможностей компании. В нем можно выделить ряд этапов:

Этап 1 - Анализ окружающей среды:

• внутренняя среда

• внешняя среда

Этап 2 - Определение стратегических установок:

• миссия

• цели

Этап 3 – Разработка стратегии

Этап 4 - Реализация стратегии

Этап 5 – Оценка стратегических изменений

Каждый из перечисленных этапов требует постоянного анализа и ре­шения: вносить какие-либо принципиальные изменения в существующее положение вещей или оставить все как есть. Руководство компании не может позволить себе роскошь отвлечься от стратегических задач. Также как командир корабля постоянно сверяет маршрут движения с проложенным курсом, внося определенные коррективы, а в случае возникновения неожиданностей меняет его, менеджер оценивает соответ­ствие ситуации сформулированным стратегическим целям.

Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения корректив, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой циклический процесс со случайными возвратами. Можно поставить под сомнение экономичность и целесообразность постоянного вмешательства в процесс функционирования компании, представив себе его как бег белки в колесе. Однако речь здесь идет о действиях, которые позволяют компании улучшить свое положение, продвинуться вперед, в то время как усилия белки не приводят к изменению ситуации.

Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она претворяется в жизнь,

Как правило, корректировки затрагивают частные аспекты деятельности компании, не изменяя общего стратегического курса, Эта корректировка относится к годовому и квартальному планированию. Но иногда при резком изменении внешней ситуации и возникновении страте­гических неожиданностей или при серьезном сбое в функционирова­нии самой организации необходимо принимать радикальные меры.

Знать, откуда «дует ветер», бывает зачастую довольно сложно. В стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние прояв­ления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) мо­жет привести к самым трагическим для организации последствиям, Такая ошибка сродни ошибке врача, который лечит проявление болез­ни, ничего не зная о самой болезни и причинах ее возникновения, А ведь одно и то же проявление могут иметь совершенно разные болез­ни, и лечить их нужно по-разному.



  1. Методы анализа среды фирмы.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов:

Strengths — силы, Weakness — слабость, Оррогtunities — воз­можности, Тhгеаts — угрозы.

1.^ Сильные стороны — это внутренние факторы, которые вероят­нее всего будут способствовать эффективности работы фирмы (на­пример, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

2.Слабые стороны — это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

3.Возможности — это внешние факторы, которые благоприятст­вуют организации (например, соответст­вие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность по­ставок ключевых компонентов, процесс ре организации у конкурента).

4.Угрозы — внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (на­пример, укрепление внутренней валюты, которое будет делать им­порт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недав­ний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какиевозможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необ­ходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сто­рон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT Подобная матрица представлена в табл.1.

В данной матрице выделяются две строки: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно выделяются два столбца - возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

^ Таблица 2.1

Матрица SWOT -анализа




^ Внешняя

среда

Фирма




Возможности



Угрозы


Сильные стороны


поле СИВ

(сила и возможности)


поле СИУ

(сила и угрозы)


Слабые стороны



поле СЛВ

(слабость и возможности)


поле СЛУ

(слабость и угрозы)




На пересечении строк и столбцов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавится от слабости, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

SWOT – анализ является первым шагом в процессе формирования стратегии фирмы.



  1. Стратегия международного развития фирмы.

По мере того как экономика все в большей степени становится мировой, растет число фирм, действующих на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствует ли они на иностранных рынках или нет.

Выделяют четыре формы организации международного сотрудничества:

Н а ц и о н а л ь н а я о р г а н и з а ц и я. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную философию менеджмента часто можно обнаружить в фирмах, находящихся на стадии пассивного маркетинга.

М е ж д у н а р о д н а я о р г а н и з а ц и я. Процесс интернационализации идет более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до интернационального без какой-либо модификации товаров.

Г л о б а л ь н а я, и л и т р а н с н а ц и о н а л ь н а я, о р г а н и з а ц и я. Глобальный рынок - это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на

сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности и в тоже время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоящее время в мировой экономике.

Имеют место различные способы входа на рынок другой страны.

^ Непрямой экспорт. Это самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле в том смысле, что в ней нет подразделения, занимающегося зарубежными поставками. Зарубежные поставки обрабатываются как обычные поставки на внутренний рынок, а международные операции поручаются другим организациям.

^ Прямой экспорт. Прямой экспорт означает значительно большую вовлеченность фирмы, которая сама управляет функцией экспорта, не делегируя ее кому-либо. Это требует создания подразделения, ответственного за международную работу. Оно должно заниматься анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

^ Производство на зарубежных рынках. В некоторых случаях экспорт может оказаться затрудненным или даже невозможным. Большие транспортные расходы, таможенные тарифы и ли ограничения на импорт – вот причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом.

В пользу такого решения могут действовать и другие факторы: размер и привлекательность рынка; благоприятный уро­вень производственных издержек; близость к покупателям; льготы, предоставляемые властями и т.д.

Производство может быть организовано различными способа­ми, означающими разную степень вовлеченности фирмы:

сборочный завод представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сборки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, что облегчает ей внедрение в другую страну.

В России подобную практику применяют в основном производители автомобильной, электронной и компьютерной техники. Так, фирма 1ВМ в 1993 г. организовала сборку нескольких своих моделей персональ­ных компьютеров на заводе «Квант» в Зеленограде с расчетом на то, что со временем здесь будет производиться до 80% всех прода­ваемых в России компьютеров 1ВМ;

контракты на производство изделия производятся за границей местным изготовителем, действующим по контракту с фир­мой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими вопросами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма также позволяет фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню, в то же время исполь­зуя местную рабочую силу. Вместе с тем она избегает обязанности по найму и менеджменту рабочей силы в плохо известной среде.

Естественно, фирма теряет часть прибыли, получаемой при производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж мар­ки и маркетинговое ноу-хау. Частой проблемой подобных соглаше­ний является контроль качества;

лицензионные соглашения это тоже способ производить товары за рубежом без прямых инвестиций, но в данном случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схожий с договором франшизы, описанным ранее. Иностранная фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (ли­цензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются ор­ганами власти, поскольку подразумевают передачу технологии в дру­гую страну.

Главная проблема лицензионных соглашений — трудность кон­троля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей ли­цензию. Имеется также риск, что через несколько лет после пере­дачи ноу-хау местная фирма решит действовать независимо и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян;

совместные предприятия заключаемые договоры сходны с
лицензионными соглашениями с той существенной разницей, что
транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право
голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспе­чивает лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка.
Транснациональная фирма может воспользоваться своей связью с
местным партнером и, как следствие, менее подвержена риску экс­проприации.

Роль таких договоров в стратегиях международного развития возрастает. Их популярность обусловлена возможностью решить про­блемы контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирмой — это фак­тор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Стратегия проникновения на российский рынок путем создания совместных предприятий очень активно реализуется крупнейшими производителями табачных изделий («Филип Моррис», «Ар Джей Рейнольде Тобакко» и др.). К началу 1995 г. общее число россий­ских табачных предприятий, вовлеченных в партнерство с зарубеж­ными производителями, приблизилось к десяти;

прямое инвестирование — фирма самостоятельно инвестирует
в производство в другой стране либо путем покупки существующего
предприятия, либо создавая совершенно новое предприятие. Это
максимальная вовлеченность, достоинство которой в возможности
получения экономических льгот, предоставляемых местными или
региональными властями. В некоторых странах власти, наоборот, не одобряют такую форму инвестиций и требуют партнерства с мест­ной фирмой.

Итак, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связа­ны с различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ пове­дения фирм показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, то она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, — в направлении производства за рубежом.


  1. Миссия, имидж фирмы.

Миссия компании.

То, что фирма собирается делать и какой она хочет стать, в общем смысле является ее предназначением (миссией). Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности фирмы, а также услуги, которые она будет предоставлять клиентам.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы с высоты птичьего полета, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – информирование акционеров, поставщиков, потребителей и своего персонала.

Рассматривая категорию «миссия организации», необходимо иметь в виду, что данное понятие имеет широкое и узкое значение. В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличия данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

В этом контексте миссия фирмы должна быть фактором привлечения клиентов, должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример формулирования миссии компании Форд – «предоставление людям дешевого транспорта», а фирмы «Макдоналдс» - «быстрая еда».

Таким образом, в узком смысле слова миссию можно определять как четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии при этом должна содержать следующие элементы.

1.Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой

предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2.Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

Имидж компании.

Понятие миссии тесно связано с понятием «имидж организации» В мировой практике создание положительного имиджа фирмы является одной из стратегических целей управления. Эта цель не менее важна, чем внедрение новых технологий, стабилизация финансовой сферы, развитие персонала, расширение рынков сбыта и т.п.

Носителями имиджа могут быть предприятия, фирмы, государственные и общественные организации, образовательные и научные учреждения, банки, магазины, средства массовой информации и т.п. Иначе говоря, имидж охватывает практически все группы и организации, пронизывая все сферы жизнедеятельности общества.

Вместе с тем фирмы имеют свой имидж не только в глазах потребителей продукции и клиентов (это так называемый внешний организационный имидж). Не менее важное значение для успеха фирмы имеет внутренний имидж. Этот тип имиджа существует в среде сотрудников организации и является весомой составляющей организационной культуры.

Руководители хотят, чтобы был создан благоприятный положительный имидж их компании, который бы вызывал положительные эмоции у потребителей, запомнился, побуждал приобретать продукцию компании. Благоприятный имидж должен обладать такими характеристиками, как:

адекватность – создаваемый имидж должен соответствовать тому, что существует на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и ограничена;

оригинальность – имидж фирмы должен быть легко распознаваем среди других фирм (особенно производящих однотипную продукцию) и легко запоминаться;

пластичность – оставаясь неизменным в восприятии потребителя, будучи легко узнаваемым, имидж в тоже время должен оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономические, психологические, социальные условия и требования моды.


  1. Особенности стратегий крупных и средних фирм.

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Типичный «гордый лев» (громадные размеры компании сочетаются с гибкостью управления) - фирма «Сони Корпорэйшн», долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Она первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

^ Типичным «могучим слоном» предстаёт фирма «Сименс», производственная программа которой охватывает практический всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение – выгоду от него всегда получит « Сименс», поскольку имеет возможность использовать его в бесчисленных электротехнических устройствах.

^ Типичным «неповоротливым бегемотом» выступает концерн «Филипс». Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал проблемы этого электротехнического концерна: Концерн имеет около350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Как в мелочной лавке, ассортимент «Филипс» простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера».

Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства у них нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации,могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1.^ Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши малы и стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики) В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей покупателей.

2.^ Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3.^ Стратегия лидерства в нише. Фирма растет также быстро, как и

ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

4.^ Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна

только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.


  1. Стратегии развития форм малого бизнеса.

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1.^ Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2.^ Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализации начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.).

В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е.Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3.^ Стратегия участия в продукции крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

4.^ Стратегия использования преимущества крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России метода ведения бизнеса - франчайзинга.

Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по правилам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы продаж.

Франчайзинг используют всемирно известные рестораны быстро­го обслуживания типа «Макдональдс» и «Пицца-Хард», а также фир­мы «Адидас», «Кока-кола». В России отношения, подобные франчай­зингу, используются для создания биржевой и банковской систем.

Термин «франчайзинг» (от франц. franchise) означает «льгота, при­вилегия». Самая ценная и полезная льгота, которая нужна начинающему предпринимателю - это возможность использовать уже отработанные и оправдавшие себя технологии, уже известную и популярную марку, возможность обучаться и получать по ходу дела необходимые консультации. Все эти возможности могут предоставить те, кто уже имеет опыт, знания, обладает технологическими секретами предпринимателей, т.е. располагает капиталом не материальным, но весьма ценным и эффективным, если его правильно использовать. Система ведения бизнеса под названием «франчайзинг» как раз и создает необходимые предпосылки для такой реализации.


  1. ^ Определение уровня перемен для реализации стратегии.

Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.Стратегическая перемена-это подготовительная часть реализации стратегии.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных видов. Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с данным процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомыми и уникальными.

Виды стратегических перемен:

Стратегия продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленному графику. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограничения стратегическая перемена заключается во внесении новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри фирмы. Как правило, это происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, принадлежащую той же отрасли. Такие сделки, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия, имеют сложный характер. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Организационная переориентация связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и уровня централизации управления новой фирмой. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма «Филипп Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух корпоративных культур), она получила ситуацию, близкую к бунту.

  1. Анализ организационной структуры при реализации стратегии.

Существуют два основных типа организационных структур:

  • формальная организационная структура, которая определяет отношения между подразделениями согласно предписаниям руководства фирмы (она выражается организационной схемой), и неформальная организационная

  • структура, представляющая собой социальные отношения, основанные на

  • дружбе и интересах различных членов организации.

В процессе реализации стратегии руководству фирмы необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам.

^ Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, то в таком случае успешная реализация стратегии будет затруднена. В некоторых ситуациях формальная организационная структура подлежит изменению. Например, фирма «Дженерал электрик» полностью ликвидировала несколько эшелонов организационной структуры, а пятнадцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям для обеспечения большей рентабельности и гибкости к переменам.

^ Вторая причина - вопрос определения, какие уровни руководства и

кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация фирмы, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья причина – неформальная организация может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, то такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.


  1. Выбор подхода к реализации стратегии.

Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии.

Имеется пять подходов к реализации стратегии.

^ Командный подход. В рамках этого подхода топ-менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий, реализующий стратегию. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как рост доли рынка, анализ отрасли и конкурентов. После того, как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.

^ Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты управления поведением. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают обьективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход может дать сбой в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, поскольку он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

^ Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае топ-менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии.

^ Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает исполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

^ Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, формально занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во – вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В – третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В – четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.


  1. Контроль за реализацией стратегии.

Общие положения, знание которых обеспечивает эффективную процедуру контроля над реализацией стратегии:

• Контроль – более общая функция управления по отношению к другим, т.к. на основе контроля корректируется содержание других функций;

• Контроль – это основа эффективного функционирования любой организации;

• Контроль – это одна из задач менеджеров любого уровня, требующая специальной подготовки и являющийся основной работы группы специалистов, с другой стороны;

• Наиболее эффективный контроль – это самоконтроль;

• Чем выше степень готовности персонала к работе, тем ниже интенсивность контроля;

• Принимаемые методы контроля зависят от личностей контролирующего и контролируемого;

• Оргкультура компании оказывает существенное влияние на процесс контроля.

^ Требования к системе стратегического контроля:

• Информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимое решение по результатам контроля;

• Информация должна содержать данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов.

Система стратегического контроля включает в себя 4 элемента.

1ый элемент - установление показателей контроля, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии (стандартные).

2ой элемент – создание системы измерения и отслеживания состояния

параметров контроля (формирование процедур сбора информации, правила расчета, последовательность использования различных документов).

3ий элемент – сравнение реальных значений параметров контроля со стандартными.

4ый элемент - корректировки:

а) реальное значение параметра соответствия стандартному или лучше его - корректировка отсутствует.

б) реальное значение параметра хуже стандартного - требуются корректировки:

  1. проводится пересмотр стандартных параметров. Если они не соответствуют выбранным целям или стратегии, то происходит их корректировка.

  2. Иначе – производится пересмотр целей, которые могут на момент контроля уже не соответствовать состоянию среды. Если это так, то корректируются цели.

  3. Иначе – пересматривается стратегия. Возможно, что изменение среды затрудняет реализацию стратегии. Тогда она должна быть скорректирована или заменена.

  4. Иначе – причина ищется в оргструктуре или обеспечении и реализации функций управления. Если это так, то корректируется оргструктура.

  5. Иначе – причина ищется на уровне отдельных операций и процессов. Корректируется система мотивация работников и повышения их квалификации.




  1. Источники конкурентного преимущества.

Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последовательно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внутреннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон организации, угроз и благоприятных возможностей среды. Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны – это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, которые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны.

Источники самих конкурентных преимуществ. Их три:

  • Продукт,

  • Компания, которая продаёт этот продукт и в которой работает продавец,

  • Продавец, который продаёт продукт.

И если говорить о конкурентных преимуществах, то надо говорить о

- конкурентных преимуществах продукта,

- конкурентных преимуществах фирмы, продающей этот продукт и

- конкурентных преимуществах продавца.

И рассмвтривать эти три списка в отдельности.

А ещё стоит говорить о конкурентных преимуществах предложения. Это - сплав всех трёх групп конкурентных преимуществ, сосредоточенных на одном клиенте в данный момент времени.

^ Источники информации о конкурентных преимуществах.

Источником для продавца информации о конкурентных преимуществах продукта являются:

Источники внутри Компании, в которой работает продавец:

- руководство

- другие продавцы, особенно более опытные

- специалисты Компании

- сопроводительная информация о продукте

^ Источники вне Компании продавца:

- литература о продукте

- научные отчёты, исследования и публикации в прессе, интернете

- книги

- отзывы о продукте независимых источников

- отзывы клиентов

- отзывы конкурентов

И раз мы с вами говорим о конкурентных, да ещё преимуществах, то нам необходима информация о продуктах, с которыми мы сравнимаем, и о продуктах, которые конкурируют с нашим продуктом.

Нам нужна информация о деталях. Нам нужна информация о нюансах.

Нам нужна информация о критериях выбора нашего продукта.
А это - ещё более тонкая и сложная тема. Критерии выбора продукта - это ответ на вопрос, "Как надо выбирать данный продукт?", "Что важно при выборе данного продукта?"

  1. Разработка или изменение стратегического плана.

Анализ внешней среды и внутренней среды организации позволяет оценить стратегию, принятую фирмой в прошлом, и успешность ее реализации в настоящем, а также выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Следующий шаг стратегического анализа должен привести к разработке рекомендации относительно стратегии, которую фирме целесообразно осуществлять в будущем. Для процветающей фирмы планирование изменений и разработка стратегии – относительно легкая задача, которая сводится к коррекции поведения фирмы на рынке с учетом выявленных тенденций изменения параметров внешней среды. В случае же ухудшения показателей деятельности фирмы, а отрасль переживает кризис или застой, выработка стратегии становится очень сложной, но неизбежной задачей, ибо история свидетельствует, что организации, которые остаются невосприимчивыми к необходимости изменений, как правило, прекращают свое существование.

Очевидно, начать разработку стратегического плана необходимо с общих вопросов и только после этого переходить к частным проблемам. Предыдущие этапы анализа позволяют изменить стратегическую установку, или миссию организации, включая определение бизнеса или предпринимательскую стратегию. Определение бизнес - стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоративного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т.д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративного уровня наиболее приемлем.

Выявленные на этапе анализа организационной среды предприятия благоприятные возможности должны быть объединены в группы и включены в стратегический план.

1.^ Возможности, которые позволяют использовать сильные стороны компании. Эти возможности могут включать такие альтернативы, как лучшее продвижение созданного или нового продукта или услуги; предложение новых методов использования продукта или услуги на существующем рынке; изучение новых рынков для выявления среди них тех, на которых наиболее эффективно можно использовать сильные стороны организации; создание коалиций и совместных предприятий с фирмами, сильные стороны которых являются комплементарными и т.п.

^ 2.Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны компании. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания компании. Влияют ли они на ключевые факторы успеха? Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии, как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.?

^ 3.Возможности, которые позволяют предотвратить угрозы состороны организационного окружения. Эффективным методом здесь часто становится создание альянсов и союзов, с целью препятствовать нежелательным действиям влиятельных внешних групп (например, таких как действия правительства, направленные на регулирование процессов отраслевого развития) или сильных конкурентов. Результативность таких союзов определяется эффектом синергического возрастания их силы.


  1. Сетевые структуры – новый вид организационных стратегий.

Термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Возникновение сетевых структур связано прежде всего с тем, что в настоящий период критическим ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности нижним и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации.

В настоящее время неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в т ой или иной ситуации. В иерархической структуре каждая нештатная ситуация выносится нижестоящим уровнем управления для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции, как следует при этом в дальнейшем поступать. В современных условиях такие нештатные ситуации становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

Теперь представим, что каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех.

Если говорить об экономической стороне дела, то здесь следует отметить, что импульсом для возникновения сетевых структур стало перенесение рыночных отношений внутрь корпорации. В их рамках возникли своего рода внутренние рынки.

В условиях сетевой организации вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочки заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая современным требованиям окружающей среды. Вместе с тем известно, что эффективность этих организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Движение к сетевой форме началось в 1980-е годы, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массированному реструктурированию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того, чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для соединения этих подразделений.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются необратимые затраты.


  1. Различия между текущим и стратегическим управлением.

Оперативное управление - управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.


^ Различия оперативного (текущего) и стратегического управления

Оперативное управление (ОУ)

Стратегическое управление (СУ)

  1. Предназначение

Для производства заданного набора товаров или услуг с

целью получения дохода и прибыли от их реализации

Выживание фирмы в долгосрочной перспективе посредством установления

динамичного баланса с окружением

^ 2.Преимущественная концентрация внимания менеджмента

Взгляд внутрь фирмы, поиск

путей более эффективного

использования ресурсов.

Взгляд вне фирмы, поиск новых

возможностей в конкурентной

борьбе, отслеживание изменений

в окружении и адаптация к ним.

^ 3.Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

  1. ^ Управление персоналом

Взгляд на работников как на

ресурс фирмы, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу фирмы, ее ценность и источник ее благополучия.

^ 5.Оценка эффективности

Эффективность деятельности и управления фирмой определяется как категория, отражающая степень использования производственного потенциала

Эффективность деятельности и управления фирмой выражается в том, насколько своевременно и точно фирма в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменений окружения.

  1. ^ Организационная культура – эффективный инструмент управления персоналом.

Организационная культура – это ряд общих для всех работников фирмы ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии.

Значение организационной культуры для реализации стратегии

заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение поставленных задач. Как правило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятий являются ключевыми фигурами, влияющими на культуру. Кроме того, в организациях часто можно найти различные субкультуры , например, в филиалах и подразделениях, подверженные влиянию лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется различными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят следующие:

^ 1).То, чему лидеры уделяют внимание, что измеряют, контролируют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие организации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркивают одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет доминирующее значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

^ 2).Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций формируют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагающие принципы организации. Например, если в организации возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнения персонала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматривает себя как «семью», которая заботится о своих членах.

^ 3). Целевое моделирование роли. Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большую роль в формировании убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, то другие также могут начать проводить больше времени на работе.

^ 4).Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если будут четко связывать поощрение и наказание с определенным поведением. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, то сотрудникам нетрудно

догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком

направлении им необходимо прилагать свои усилия.

^ 5).Критерии приема на работу, отбора, повышения. Лица, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации – это люди, принимающие ее организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и на реализацию стратегии организации, постоянно продвигаются вверх по служебной лестнице.


  1. ^ Управленческий потенциал фирмы.

Организационно-управленческий потенциал предприятия характеризуется способностью его системы управления обеспечить устойчивое положение предприятия на рынке и его экономическое развитие. Организационно-управленческий потенциал определяется уровнем прогрессивности организационной структуры управления предприятием, организацией производства и труда, методов и способов управления персоналом.

Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство; совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Вы можете надеяться на получение экономической ренты только в том случае, если располагаете некоторыми более высококачественными ресурсами, такими, как управленческий потенциал, торговые агенты, команда проектировщиков или условия производства. Поэтому прежде чем пытаться проникнуть в развивающиеся области, было бы лучше выявить относительные преимущества вашей фирмы и попытаться воспользоваться ими. К сожалению, фирма не получит сверхприбылей, если ей не удастся, помимо прочего, избежать оплаты полной стоимости высококачественных ресурсов. Например, Боинг-757 более эффективен в эксплуатации, чем самолеты старых образцов. Но это не означает, что авиалинии, на которых летают Боинги-757, могут ожидать прибыли выше обычных. Более высокая эффективность, вероятно, учитывается в цене, которую компания Boeing устанавливает на модель 757. Авиалиния получит сверхприбыль (т. е. экономическую ренту) только в том случае, если Боинг-757 имеет для нее большую ценность, чем для других14.

^ Управленческий потенциал системы управления — это не просто совокупность управленческих потенциалов всех ее работников. С точки зрения системного подхода у целого должны быть такие свойства, которые нельзя свести к свойствам составляющих его частей. Именно этими свойствами одна система управления отличается от другой. По сути, речь идет о неких факторах, которые влияют на формирование системы управления в целом. К таким факторам могут относиться, например, способности директора, какие-то привлекательные условия, наличие и определенное содержание кадровой политики и пр. Оценка управленческого потенциала системы управления позволяет выявить те или иные особенности ее структуры, на основании этого сделать предположения и выводы о влиянии тех или иных факторов, а также выявить сложившиеся тенденции в формировании данной системы.

Чтобы обеспечить устойчивость и целостность деятельности, система управления должна быть адаптивной и управляемой соответственно.
  1   2   3   4



Скачать файл (946 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации