Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Шамов А.А. Стратегия развития портфеля продуктов компании - файл n1.doc


Шамов А.А. Стратегия развития портфеля продуктов компании
скачать (41.4 kb.)

Доступные файлы (2):

n1.doc96kb.18.05.2012 14:46скачать
n2.doc107kb.18.05.2012 14:49скачать


n1.doc



РАНХиГС

ФАКУЛЬТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
проф.Шамов А.А.

Стратегия развития портфеля

продуктов компании

У Ч Е Б Н О Е П О С О Б И Е


Москва

2011

Содержание

Часть первая

Стр.

1. Несколько предварительных замечаний 3

2. To create the Future или видение инновационного развития

компании из будущего 5

3. Инновации и инновационные преобразования 8

4. Пять инновационных преобразований портфеля продуктов 10

Часть вторая

(аннотация)

Примеры стратегического развития портфеля реально действующих

компаний (в электронном виде) 17

Часть первая

1. Несколько предварительных замечаний.

Идея обучения слушателей программы МВА путем концентрации их внимания на проблемах формирования многопрофильного инновационного портфеля продуктов компании (далее - инновационного портфеля) появилась у меня в процессе проведения занятий по моему семинару-практикуму "Разработка стратегии и структуры компании" в Высшей школе международного бизнеса (ВШМБ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС).

На этих занятиях как я, так и слушатели обратили внимание на то, что постановка и поиск решения ряда проблем стратегического развития компании достаточно отчетливо просматриваются в процессе анализа инновационных преобразований портфеля продуктов многопрофильной компании.

Задача данного пособия заключается в том, чтобы показать, что анализ проблем формирования инновационного портфеля позволяет, во-первых, увидеть ряд особенностей инновационного преобразования инструментария стратегического развития компании и, во-вторых, углубляет и конкретизирует этот инструментарий.

Надо сразу оговорить несколько важных моментов, прежде чем приступить к анализу проблем формирования инновационного портфеля продукции действующих компаний.

Здесь речь идет не о разработке реальной стратегии рассматриваемой компании и подготовке рекомендаций ее менеджменту по повышению конкурентоспособности фирмы. Для этого у слушателей нет ни достаточной информации, ни времени (почти все слушатели и учатся, и работают). Конечно, слушателям семинара-практикума в прямом контакте с ее менеджерами удавалось найти ряд интересных вариантов решения по повышению конкурентоспособности фирмы на принятый горизонт ее стратегического развития. Однко вместе с тем на занятиях по семинару-практикуму "Разработка стратегии и структуры компании" ставилась другая задача - дать знания и выработать навыки инновационного преобразования портфеля продуктов на основе доступной информации о компании. В случаях, когда эта информация оказывалась недостаточной и раздобыть ее оказывалось трудно или невозможно по разным причинам, слушателям в методических рекомендациях к занятиям указывалось: "Учитывая учебный характер разработки стратегии, недостающий материал (цифры, факты, события и т.д.) можно добавлять от себя, оставаясь при этом в рамках принятых параметров стратегического развития компании".

В процессе разработки учебной стратегии находились два выхода преодоления дефицита информации.

Одним из них является использование публикаций профессиональных журналов: "Компания", "Секрет фирмы" и др. Для данного пособия мы часто использовали результаты групповых проектов по разработке стратегии компании по опубликованным в журнале "Секрет фирмы" статьям: о макаронной компании "ИнфоЛинк" (статья "Макаронная диета инженера Гурова ", журнал "Секрет фирмы", № 12, 2009г.); компании "Частная пивоварня Тинькофф" (тот же журнал, статья "Охота к перемене блюд", №3, 2010 г.); о заводе игристых вин «Абраю-Дюрсо» (там же, №12, 2009) и др.

Второй выход - это привлечение данных компаний через самих слушателей. В текущем учебном году мы использовали материалы таких компаний, как обувная компания "Москот-шуз", федеральное государственное унитарное предприятие «Космическая связь», ЗАО «Галилео Нанотех», ООО «Мясницкий ряд» и др.

Проблемы формирования инновационного портфеля рассматривались в процессе разработки групповых или индивидуальных дипломных проектов стратегического развития компании, при этом особый акцент делался именно на инновационные аспекты динамики продуктового ряда.

В этой связи мне бы хотелось подчеркнуть, что метод обучения путем формирования инновационного портфеля не подменяет и тем более не исключает традиционного механизма разработки стратегии компании, включающие в себя такие важные этапы этого процесса, как анализ стартового состояния компании, определение ее стратегического видения, миссии, стратегических целей и т.д.

В силу уже названных причин дефицита у разработчиков групповых или индивидуальных проектов стратегии компаний достаточной информации и времени, а также из-за того, что в составе участников групповых проектов (2-5 человека) только один является сотрудников анализируемой компании, а другие знают ее не изнутри, проблемы стратегии и структуры компаний оказались проработаны в разной степени глубины и широты охвата задач как всего проекта стратегии развития, так и анализа инновационного развития портфеля. Поэтому здесь нам пришлось делать выборку из отдельных проектов тех решений, которые казались наиболее удачными. Примеры разработки таких решений даны во второй части данного учебного пособия.

Моя практика анализа проблем стратегического развития компаний на занятиях по семинару-практикуму "Разработка стратегии и структуры компании" показала, что у многих слушателей слабо развито стратегическое мышление, многие довольно туманно представляют метод проработки проблем стратегического развития компании с позиций долгосрочного периода. Часто при анализе этих проблем они, что называется "упираются" в текущий год развития бизнеса и в большинстве своем не видят путей развития компании с позиций по всем годам принятого горизонта стратегии. Поэтому проработка проблем формирования инновационного портфеля возможно, по моему убеждению, лишь после того, когда в аудитории есть четкое представление о том, что конкретные действия по решению этих проблем могут быть разработаны лишь в том случае, когда они анализируются с позиций каждого года принятой стратегии.

Такой подход должен быть четко, понятно объяснен слушателям на конкретных, достаточно известных примерах из бизнеса компаний. Хочу показать, как я это делаю.

2. To creat the Future или видение инновационного развития компании из будущего.

Мой многократно повторенный опыт показывает, что для выработки практического, если можно так выразиться, понимания стратегического мышления у слушателей, их надо поставить перед вопросом, ответ на который кажется очевидным, а хотя по существу вопрос является провокационным и толкает аудиторию на неверный ответ.

Постановка вопроса начинается с изложения следующей логики разработки стратегического видения: менеджеры изучают опыт прошлого и настоящего компании и с учетом достижений и ошибок строят стратегическое видение. При этом я говорю, что логика такого подхода предельна проста – движение здесь идет от прошлого (П) в настоящее (Н) и от него – в будущее (Б):


Вопрос звучит следующим образом: правильна ли такая логика?

Я даю возможность подискутировать ответ на этот вопрос, постепенно подвожу их к выводу о том что, при всей очевидности ответа, говоря о применении этой логики к разработке стратегического видения организации, не следует спешить с положительным утверждением.

Обосновать неверность положительного ответа на этот вопрос необходимо на конкретных примерах.

Пример №1: Выдающийся менеджер XX века Генри Форд-I создал в первые десятилетия прошлого столетия мощную процветающую компанию «Ford Motors». Он одним из первых в мире внедрил в производство мощную инновационную конвейерную систему, добился небывалого снижения стоимости автомобиля знаменитой «Модели Т», завоевал 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. Однако к концу 20-х и началу 30-х годов ситуация для «Ford Motors» достаточно неожиданно для самого Форда начала ухудшаться. Объемы продаж автомобилей «Модели Т» начали падать, прибыли пошли на нет, доля рынка резко упала.

В чем причина? Дело в том, что Форд, разрабатывая видение своей компании, исходил из приведенной нами логики. Он руководствовался исключительно своими достижениями в прошлом и настоящим: усовершенствование и отладка механизма массового производства, значительное снижение затрат и предложение стандартной «Модели Т» по наименьшей цене. Форд не хотел видеть никаких инновационных преобразований ни в настоящем, ни в будущем. Когда работники отдела сбыта «Ford Motors», которые видели эти изменения, предложили Форду поменять цвет машины, тот изрек свою знаменитую фразу: «Можете менять ее («Модели Т») цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной».

Пример №2: Обратимся к похожей ситуации из менее отдаленного прошлого. Известная американская транснациональная компания "Cisco Systems", разрабатывавшая и продававшая сетевое оборудование , в 2001 году была вынуждена списать товаров на сумму 2,2 млрд. долларов. Как выяснилось, это явилось следствием того, что ранее эта успешно девствующая компания, гордившееся своей способностью подбить сольдо по счетам в течение 24 часов, не смогла спрогнозировать существенное изменение спроса на свою продукцию и решить проблему до того, как она приобрела угрожающие масштабы.

Реальная практика бизнеса изобилует таким примером, что только подтверждает необходимость соблюдения компаниями незыблемого принципа стратегического менеджмента: "Изменяйся - или погибнешь!"

За пренебрежение этим принципом компаниям приходится достаточно долго расплачиваться. Так Г. Форд не видел и не хотел видеть, что окружающий «Ford Motors» мир менялся. Происходило постепенное насыщение спроса на стандартные автомобили. Покупатели, благосостояние которых постоянно росло, требовали дифференцированных машин: автомобили для поездки на работу, автомобили для загородных поездок и др. Форду пришлось затратить 1 млрд. долларов, гигантскую для начала 30-х годов сумму, чтобы спасти свою компанию и вернуть хотя бы частично свою долю автомобильного рынка.

Необходимость инновационных изменений быстро уловила другая фирма – «General Motors», которая построила видение своей организации не только с позиций взгляда во внутрь фирмы – что производить?, но и извне ее – для кого производить?

При разработке видения «General motors» ее работники исходили не только из опыта прошлого и настоящего, без этого нельзя построить видения, но и из будущего. В отличие от Форда, они посмотрели на свою организацию глазами будущего покупателя. Анализ тенденций изменений в окружающей среде позволил им взглянуть на свою организацию из будущего и увидеть «General motors» как многомодельную фирму, выпускающие модифицированные автомобили, удовлетворяющие различные потребности.

Такой подход позволил "General Motors" захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив "Форд Motors" менее 10%.

Что же касается компании Cisco Systems, то урок со списанием своих товаров на сумму 2,2 млрд. долларов не прошел ей даром. Компания уделяла внимание к научно-исследовательской деятельности, в том числе к учету изменений внешней среды и созданию адекватной этим изменениям системы менеджмента. Сознавая, что новаторство во многом определяет успех бизнеса, Cisco Systems расходует ежегодно на НИОКР более 3 млрд. долларов - самую большую в IT-индустрии долю расходов. Сегодня она является одной из крупнейших в мире компаний, специализирующихся в области высоких технологий.

Таких примеров реальный бизнес демонстрирует достаточно много, подтверждая уже установившуюся истину, которая заключается в том, что логика разработки видения компании - это взгляд на развитие организации из будущего. При такой логике приведенная выше схема будет выглядеть по другому:


Эта логика соответствует пониманию основной задачи менеджера, которая заключается не в простом повторении накопленного опыта а в переосмыслении его с учетом неизбежных в будущем изменений. Если менеджер строит стратегическое видение лишь на основе сегодняшних достижений, то он неизбежно переносит в будущее только прошлое: сегодняшний опыт завтра будет вчерашним. Задача менеджера заключается в том, чтобы сегодня построить картину завтрашнего дня, т.е. менеджер постоянно должен опережать время. Он, как говорят западные специалисты, должен строить, создавать будущее: «To create the Future» на основе постоянных инновационных преобразований своего бизнеса.

После такого рода "проработки мозгов" слушателей в дальнейшей работе по проработке проблем формирования инновационного портфеля продукции, как правило, не возникают трудности. Однако они возникают тогда, когда у слушателей нет четкого понимания изменений инновационных изменений вообще и инновационного изменения портфеля продуктов компании, в частности.

3. Инновации и инновационные преобразования.

Термин «инновация», образованный от английского слова innovation, обозначает нововведение, открытие или обновление нового продукта, технологии, процесса, услуги и др.

Среди различных толкований понятий инноваций и инновационного менеджмента наиболее приемлемым является, на мой взгляд, понимание этих категорий, принятое международной Организацией Экономического Содружества и Развития (ОЭСР). В соответствии с трактовкой ОЭСР, управление инновациями должно быть направленно на достижение конечного результата инновационной деятельности, «получившей воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на ранке, нового или усовершенствованного технического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам».1

Если принять за основу такой подход, то инновационная составляющая в разработке стратегии компании наиболее отчетливо проявляется при формировании портфеля ее продуктов с соответствующими изменениями на принятый горизонт стратегии в технологии, рыночном видении фирмы, ее маркетинге и др.

Осуществление преобразования компании путем внедрения в ее деятельность инноваций предполагает учет их разновидностей и характера формирования.

Можно выделить несколько классификационных признаков инноваций:

а) по причине появления инноваций:

• Достижения науки и техники;

• Потребности производства;

• Потребности рынка.

б) по сфере применения:

• На входе компании (сырье, материалы, оборудование, информация и т.д.);

• На выходе компании (инновационная продукция, услуги, технологические и информационные процессы и др.);

В системе менеджмента (новые методы повышения производственного процесса, мотивации работников, новые подходы к разработке и реализации стратегии и др.).

в) по степени новизны осуществления инноваций:

• Принципиальные изменения, возникающие в результате внедрения достижений крупных изобретений, формирующих новые направления в технике и технологии;

• Инновации, улучшающие отдельные, как правило мелкие, изобретения и обеспечивающие распространение и устойчивое развитие научно-технического процесса;

• Инновации, которые обеспечивают модификацию и частичное улучшение существующей продукции и технологии. 2

Побудительным мотивом внедрения инноваций для компании является рыночная конкуренция: она постоянно должна искать пути сокращения издержек и выхода на новые рынки. Отсюда понятно, что выживают только те компании, которые первыми освоили эффективные инновации и преобразовали свой портфель путем их использования.

Анализ проблем формирования инновационного портфеля предполагает понимание слушателями того, что из себя представляет этот портфель и каковы этапы его преобразования.

Под портфелем продуктов следует понимать набор продуктов, который выпускает или планирует выпускать компания. Этот набор еще называют продуктовой линейкой или продуктовым рядом. Продуктом называют изделие, услугу или результаты интеллектуального труда: патенты, программы, инструкции и др. (для краткости мы говорим просто «продуктом» или «продуктом и услугой»).

Динамика портфеля продуктов на принятый горизонт стратегии предполагает осуществление изменений, которые совершает менеджмент компании путем использования инноваций, классифицированных по трем названным выше признакам. Если в процессе этого внедрения видеть действия менеджеров по формированию инновационного портфеля продуктов, то эти действия будут выглядеть следующим образом:

  • расширение и обновление номенклатуры товаров и услуг;

  • изменение рынка;

  • обновление процессов производства, поставок и реализации;

  • развитие механизмов менеджмента;

  • повышение потенциала и конкурентоспособности компании в целом;

  • изменения в корпоративной культуре

и т.д.

4. Пять инновационных преобразований портфеля продуктов.

Наша работа по формированию инновационного портфеля продуктов показал, что грамотно построенный портфель определяет практически все основные проблемы стратегического развития компании. Состав этого портфеля позволяет выявить содержательные характеристики стратегического развития компании: особенности стратегического видения, миссии, стратегических целей, видов роста, методов конкурентной борьбы и т.д. Эти характеристики выступают как своего рода ориентиры для дальнейшей конкретизации действий менеджмента компании по разработке стратегического плана как в целом на принятый горизонт стратегии, так по отдельным его годам.

Анализируя на занятиях семинара-практикума «Разработка стратегии и структуры» процесс формирования инновационного портфеля продуктов, мы можем выявить пять этапов развития этого процесса, каждый из которых имеет свой состав продуктов и свой набор проблем. Для удобства анализа каждый этап этого процесса мы обозначили как отдельный портфель, хотя сам портфель конечно, один.

Соответственно этим этапом обозначим пять видов инновационных преобразований продуктового ряда, в рамках которых формируются пять инновационных портфелей компании:

  • Действующий (стартовый) портфель;

  • Модифицированный портфель;

  • Портфель новой для компании, но существующей на рынке продуктов;

  • Портфель уникальных продуктов;

  • Итоговый портфель к концу принятого горизонта стратегии.

Рассмотрим проблемы и действия менеджмента компании по их решению на каждом из пяти обозначенных этапов.

Анализируя эти проблемы и обусловленные или действия менеджеров компании, мы должны руководствоваться уже обозначенным нами принципом стратегии: видеть преобразования всех пяти портфелей с позиций тех изменений, которые должны в них произойти в течение всего принятого горизонта стратегии. Для учебной стратегии этот горизонт составляет 3-5 лет

Первый этап – действующий портфель.

Под действующим (стартовым) портфелем понимается набор видов продуктов в начальном периоде (первый год) разработки его стратегии.

Задачи ее инновационного преобразования – исследовать, какие изменения должны произойти за время принятого горизонта стратегии и какие действия должен совершить менеджмент компании для их осуществления.

Действия менеджмента компании по инновационному преобразованию стартового портфеля:

  1. Дать полный перечень продуктов компании на настоящее время;

  2. Назвать продукты, которые с позиций принятого пятилетнего горизонта стратегии перестанут быть конкурентоспособными и подлежат удалению из продуктового ряда компании, их можно назвать устаревшими продуктами;

  3. Обозначить год удаления каждого устаревшего продукта на линейке стратегии и описать причины его вывода из продуктового ряда, например, исчерпал свой жизненный цикл, произошло сокращение ниши рынка, появился более сильный конкурент и др.

  4. Показать, насколько уменьшился объем годового валового продукта компании после удаления из портфеля устаревших продуктов.

  5. Описать пути использования оставшиеся после удаления устаревших продуктов активов;

  6. Рассчитать затраты, связанные с выводом из портфеля устаревших продуктов;

  7. Определить методы вывода из продуктового ряда устаревших продуктов: постепенное свертывание из производства, метод «снятие сливок», продажа активов и др.

Второй этап – модифицированный портфель.

После вывода из продуктового ряда устаревших продуктов в стартовом портфеле сохраняется другая его част, которую необходимо оценить под углом зрения того, насколько продукты этой части будут конкурентоспособны на весь период принятого горизонта стратегии.

Для получения ответа на этот вопрос слушателям приходится обратиться к стратегическому анализу глобального и отраслевого окружения.

Этот анализ показывает, что менеджменту компании для сохранения и, главное, для дальнейшего развития конкурентоспособности оставшуюся часть продуктов стартового портфеля необходимо видоизменить с учетом неизбежных за принятый горизонт стратегии изменений.

Сущность инновационного преобразования оставшейся части продуктов стартового портфеля заключается в том, чтобы придать им новое качество, суть которого заключается в том, чтобы такое преобразование отвечало двум требованиям стратегического развития компании:

  • Приданное продуктам новое качество понравилось бы клиентам компании и у них не только сохранялась, но и увеличилась потребность в обновленных продуктах;

  • Затраченные на обновление продуктов инвестиции не только возвратились бы компании, но и обеспечили ей дополнительный доход.

Такое преобразование оставшейся части продуктов мы назвали модификацией, а сам портфель модифицированным. Отсюда определение этого этапа формирования портфеля продуктов компании: модифицированный портфель – портфель видов продукции компании, разработанный с учетом неизбежных изменений, которые ожидаются на принятый горизонт стратегии.

Формирование модифицированного портфеля предполагает решение ряда важных задач:

  1. Обозначить меры по модификации продуктов путем дополнения каждого из них новым качеством, которое придаст ему в восприятии клиента большую привлекательность, чем прежний вариант данного продукта.

  2. Определить примерный объем инвестиций, необходимый для модификации оставшейся после сокращения продуктового рынка.

  3. Исследовать пути возврата этих инвестиций, исходя из того, насколько модификация принята рынком:

  • повышение цены;

  • сохранение старой цены при росте объема производства модифицированных продуктов;

  • рассмотреть возможности возврата инвестиций путем снижения цены при достаточно высоком росте масштабов модифицированной продукции.

  1. Отсюда актуальной проблемой анализа модифицированного портфеля является ответ на вопрос, каков финансовый результат модификации, покроет он снижение валового дохода компании от вывода устаревших продуктов, а если нет, то какими новыми для компании продуктами надо пополнить продуктовый ряд.

  2. Обозначить проблемы технологии модификации продукции.

  3. Решить вопросы привлечения специалистов, знающих эту технологию и умеющих ее использовать для получения наилучших результатов модификации.

Третий этап – портфель новых продуктов.

Инновационное преобразование портфеля продуктов путем включения в продуктовый ряд существующих на рынке, но отсутствующих у компании продуктов. Это портфель новых продуктов.

Преобразование портфеля продуктов компании за счет включения в него продуктов, которые она не производит, требуют от менеджмента компании следующих действий:

  1. Составить перечень этих продуктов с учетом потенциала компании и востребованности данных продуктов рынком.

  2. Обосновать причины включения каждого продукта в портфель компании:

    • компенсация сокращения валового дохода из-за вывода устаревших продуктов;

    • добавление недостающего звена в вертикально интегрированной цепи, если компания использует этот тип стратегии;

    • компания смогла приобрести на выгодных условиях активы для изготовления продуктов, пользующихся хорошим спросом на рынке и др.

  3. Исследовать после включения в портфель новых продуктов возможности достижения синергетического эффекта за счет использования прямо и обратно направленной интеграции, достижения эффекта масштаба в поставках, в реализации продуктов, эффекта объединения финансовых ресурсов и др.

  4. Обозначить преобразования маркетинговой стратегии компании в связи с включением в его продуктовый ряд новых товаров, определить новые подходы к транспортировке товаров, их хранению и т.д.

Четвертый этап – портфель уникальных продуктов.

Формированию этой части инновационного портфеля на занятиях предшествует обсуждение проблемы роли абсолютно нового продукта как в истории становления человеческого общества (изобретение колеса, пороха, парового двигателя и т.д.), так в современных условиях (компьютер, мобильный телефон и др.).

Это обсуждение перетекает в рассмотрение вопроса о значении изобретения и внедрения в портфель продукта, которого никто до этого не изготавливал.

Эту идею хорошо обозначили Нордстрем К. и Родестреле Й. в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Надо сделать что-то новое, что мир еще не видел. Необходимо придумать что-нибудь, что сделает вас на секунду уникальным и даст вам конкурентное преимущество».3

Обсуждение этого вопроса на занятиях я перевожу в практический аспект, побуждая слушателей вспомнить новые продукты, которых не было вообще до недавнего времени, но сегодняшний мир, наша повседневная жизнь без них невозможна.

Так, компания Motorola одна из первых представила мир, где не человек прикреплен к телефонному аппарату, а наоборот - телефонный аппарат приставлен к человеку; компания Apple Computer увидела ситуацию, когда ЭВМ - это не только мощные вычислительные машины, находящиеся в специально построенных помещениях корпоративных офисов, но и персональные компьютеры, которые есть «у всех, даже у детей»; компания Canon, по-новому осмысливая перспективу развития своей продукции, смогла увидеть копировальный аппарат не только в виде мощного устройства, которым пользовались все сотрудники фирмы-потребители, а как персональную копировальную машину, которую можно поставить на каждый рабочий стол. Акио Морита изменил мир, выпустив такой инновационный продукт, как «Workman»

Эти примеры можно продолжить. Суть же нового подхода к пониманию стратегии заключается в том, что компания, желающая выжить и процветать в постоянно меняющемся мире, должна выработать уникальную, свойственное только ей во многом благодаря во многом благодаря качеству, которое называется ключевая компетенция, позволяющая «творить» будущее.

При обсуждении проблемы формирования этого составляющего портфеля многие слушатели говорят, что не имеют возможности произвести абсолютно новый продукт. Но это на первых порах. Потом по мере анализа стратегического потенциала компании, особенно возможностей ее ключевых компетенций, почти все слушатели находят такую возможность и практически во все разрабатываемые стратегические проекты имеют в своем портфеле такой продукт.

В решении этого вопроса порой больше фантазии, чем реальный расчет, но оно позволяет понять алгоритм разработки стратегии формирования инновационного портфеля.

Кроме того, хорошо известно, что практически любое стратегическое решение – это сплав расчета и фантазии, рационализма и интуиции.

Решение этой проблемы предполагает совершение следующих действий:

  1. Обозначить основные характеристики уникального продукта: какие потребности клиента удовлетворяет, каков период жизненного цикла, каким образом и как долго хранится и т.д.

  2. Определить, когда начинается разработка уникального продукта и в каком году принятого горизонта стратегии предполагается его вывод на рынок.

  3. Рассчитать предполагаемые объемы производства и наметить остальные клиентские группы.

  4. Выявить возможные варианты модификации уникальных продуктов и наметить примерные сроки их осуществления.

Пятый этап – итоговый портфель инновационного развития компании.

Итоговый портфель складывается из числа продуктов второго, третьего и четвертого портфелей. Составив перечень продуктов итогового портфеля и проанализировав действия сотрудников компании по их инновационному преобразованию на принятый горизонт стратегии, менеджмент компании может составить достаточно четкую картину, необходимую для разработки стратегии и структуры компании:

  1. Сам перечень продуктов позволяет понять смысл существования компании и разработать ее миссию.

  2. Суммируя виды действий по инновационному преобразованию портфеля, можно более конкретно разработать стратегические цели компании.

  3. Просчитав основные финансовые затраты на осуществление мер по инновационному развитию компании, можно достаточно обоснованно разработать финансовую политику компании.

  4. Анализ действий по инновационному преобразованию портфеля компании позволить конкретизировать основные аспекты маркетинговой, кадровой, технологической и других видов функциональных стратегий.

  5. Обозначить эталонные типы стратегий роста продуктов портфеля:

    • концентрированный рост и проблема формирования новых бизнес-единиц;

    • интегрированный рост и формирование цепочки прямо и обратно направленной интеграции;

    • диверсифицированный рост и проблемы родственной и конгломератной диверсификации;

    • обозначить возможные варианты системного эффекта.

  1. Сгруппировать используемые и внедрить предполагаемые методы конкурентной борьбы (конкурентные стратегии) на принятый горизонт стратегии.

Часть вторая

(аннотация)

Примеры стратегического развития портфеля реально действующих компаний.

Как уже говорилось в первой части, проекты стратегического развития реально действующих российских компаний имели различный уровень глубины изучения проблем и неодинаковую широту их охватить. Это в равной степени относилось к проработке проблем стратегического развития портфелей компаний. Приведем ряд примеров, которые мы направляем слушателям в электронном виде.

В этом учебном пособии не ставится задача дать анализ проводимых примеров – это предполагается сделать на занятиях по семинару-практикуму.

Подробно ознакомиться с проектами разработки стратегии названных здесь компаний можно в учебно-методическом центре ВШМБ (127 ком., II уч.к.) и в офисе ВШМБ (219 ком., II уч.к.).

Задача слушателей заключается в том, чтобы, прочитав первую часть данного учебного пособия и ознакомившись с примерами формирования портфеля ряда реально действующих компаний, разработать проблемы инновационного развития портфеля своей компании на принятый горизонт стратегии – 5 лет.4

1

 См.: http://www.aup.ru/books/misi/2_2.htm

2

 См.: www.dist-cons.ru/modules/innova/section1.html

3

 Нордстрем К. и Родестреле Й. «Бизнес в стиле фанк». Инновации в деятельности компании, СПб. 2002, с.44.

4

 Более подробно об этих проблемах см.: Шамов А.А. Стратегический менеджмент: обучение на основе формирования инновационного портфеля продукции компании, ж.«Бизнес-образование», №(30) 2011, стр.113-126.



Скачать файл (41.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации