Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ответы на экзамен Стратегический менеджмент - файл 1.doc


Ответы на экзамен Стратегический менеджмент
скачать (824.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc825kb.16.11.2011 22:51скачать

содержание

1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

3. Классификация (виды) стратегий в современном управлении 3

4. Классические военные стратегии и методы в современном 4

5. Школа дизайна в теории стратегического управления. 5

6. Школа планирования в теории стратегического управления. 6

11. Школа власти в теории стратегического управления. 12

12. Школа культуры в стратегическом управлении. 13

15. Стратегическая разведка, ее назначение, методы и средства. 16

17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные 18

этапы. 18

18. Прогнозирование как основа стратегического планирования. 19

Этапы экспертного оценивания 19

20. Факторы макроокружения фирмы, модели и методы их анализа 21

21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики). 22

22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру. 23

24. Матрица «Продукт-рынок» как практический инструмент классификации рынков и потребителей. 25

25. SWOT-анализ деятельности фирмы: сущность, значение, сфера практического применения 26

26. PEST- анализ внешней среды фирмы. 28

28. Стратегический маркетинг: анализ маркетинговых возможностей, разработка и реализация маркетинговых стратегий. 29

29. SPACE_методика: сущность, значение, сфера практического применения. 30

32. Стратегии интегрированного роста: содержание, условия выбора. 32

35. Корпоративные политические стратегии, их типы и возможности в управлении внешней средой. 34

37. Модель последовательных стадий жизненного цикла бизнеса: 36

концепция и критика. 36

38. Графическая модель «Профиль фирмы». 37

39. Стратегическое оценивание активов организации. 38

41. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов. 39

42. Международные и глобальные стратегии выхода на мировой 40

рынок. 40

43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые 40

стратегии бизнес_единиц. 40

44. Модель БКГ (матрица «Рост — доля рынка»): сущность, возможности и область практического применения. 41

45. Матрица МакКинзи «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»: сущность, возможности и область практического применения. 42

47. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия. 45

48. Разработка стратегий функциональных подсистем. 46

49. Продуктово_маркетинговая стратегия фирмы 47

50. Производственная стратегия фирмы. 47

52. Стратегия управления персоналом. 50

53. Рекламные стратегии фирмы. 52

55. Основные этапы реализации стратегии фирмы?? 54

57. Методы и стили проведения стратегических изменений.?? 58

58. Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и 59

бизнес_процессов в соответствии со стратегией. 59

59. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации 60

стратегии. 60

61. Стратегическое лидерство, его типы и функции при реализации 61

стратегических перемен. 61

63. Система стратегического контроля в организации, его функции 62

и этапы.__ 62

Вопросы к экзамену

^

1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.


Стратегическое управление  это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение.

Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены.

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного управления — ускорение принятия стратегических решений.

Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой.

Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).


^ 2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое мышление представляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического мышления.

Первая основывается на том, что стратегическое мышление - одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.

Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического мышления - способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода - не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.

На самом деле, необходимым является компромисс - конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и формализованные подходы необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.

Творчество и свобода мысли должны обеспечивать инновационность и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.

Что должно преобладать в стратегическом мышлении - рациональное или креативное, зависит от целей организации, ее позиций на рынке, и конкурентной среды. Но без творческого подхода в бизнесе сегодня добиться успеха практически невозможно. Поэтому основой стратегического мышления в бизнесе является творческий подход и креативное мышление, особенно если речь идет о начинающих или небольших предприятий, стремящихся к развитию.
^

3. Классификация (виды) стратегий в современном управлении


Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

 базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

 уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

 стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

 основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

 относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

 степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:

 базовые стратегии;

конкурентные стратегии;

 отраслевые стратегии;

 портфельные стратегии;

 функциональные стратегии.

4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.

8. Портфельная (корпоративная) стратегия  это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

9. Функциональные стратегии  стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

^

4. Классические военные стратегии и методы в современном


менеджменте.

Военно-дипломатические стратегии существовали еще в доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков и поэтов заключалась в сборе и обобщении стратегий жизни и смерти, успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами.

При ведении военных действий прежде всего необходимо иметь четкое представление об основных задачах и воспринимать стратегию как часть общенациональной политики, выходящую за временные рамки непосредственных военных действий. Он утверждал, что эффективная стратегия сводится к нескольким общим принципам, следование которым позволяет захватить и поддерживать господствующее положение, несмотря на многочисленные трудности и препятствия, неизбежно возникающие в ходе боевых действий. Многие понятия К. фон Клаузевиц позаимствовал из греческой истории: боевой и моральный дух, неожиданные ходы, военная хитрость, концентрация сил на определенном участке, обеспечение превосходства на решающих направлениях, использование стратегических резервов, временная согласованность действий, напряжение и разрядка и т.д. Он наглядно продемонстрировал, каким образом эти общие принципы проявляются в конкретных ситуациях при атаке и обороне, при обходном маневре или отступлении. Но при этом он не уставал подчеркивать, что руководство должно быть неуловимым, непостижимым для противника. К этим основным принципам следует добавить смелость, настойчивость и смекалку.

Сначала мы проводим разведку боем и вынуждаем противника рассредоточить свои войска, затем, сконцентрировав основные силы, атакуем выбранные цели и добиваемся подавляющего превосходства на избранном сегменте рынка, далее, используя его как плацдарм, осуществляем перегруппировку таким образом, чтобы добиться доминирования уже на более широком поле рынка. Многие компании следовали такой стратегии и добивались больших успехов...

Следовательно, суть стратегии военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

       В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), так же и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий (Vancil and Lorange, 1975; Vancil, 1976). Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. И хотя по понятным причинам задача достижения полной согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно превосходит человеческие силы любого руководителя, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.


  • (школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления),

  • школа планирования (построение стратегии как формальный процесс),

  • школа позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс),

  • школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),

  • когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),

  • школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),

  • школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),

  • школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),

  • школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),

  • школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).
^

5. Школа дизайна в теории стратегического управления.


Основатели – А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.

Школа дизайна наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Структура SWOT-матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации;

О -возможности организации; Т-угрозы развития организации.

Целевое состояние организации должно быть с одной стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной заслугой школы дизайна стратегического управления следует считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования
^

6. Школа планирования в теории стратегического управления.


Основатели - И. Ансофф, П.Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель

Школа планирования придает стратегическому планированию огромную значимость, популяризирует концепцию. Рассматривает стратегическое планирование как многоэтапный формализованный процесс, занимающий продолжительное время. Значительное место при этом отводится аудиту внешней и внутренней среды, в рамках которого даются прогнозы развития ситуации. При проведении аудита широко используются количественные методы, рассматривается большое число факторов. Школа требует высокой степени детализации, тщательного обоснования и расчетов. Стратегия выступает в виде иерархической системы планов и бюджетов от сводных по корпорации до планов структурных подразделений.

^ Идеолог школы: И. Ансофф.

Главное действующее лицо в процессе: центральный отдел стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования — последовательный, формализованный. Стратегия представляет собой совокупность планов и программ.

^ Основные посылки:

1) стратегии являются результатом процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, предполагающего разработку специальных форм (таблиц) с помощью определенных методов;

2) ответственность за стратегический процесс несет высшее руководство, за практическую его сторону — плановики;

3) в результате процесса планирования стратегия доведена до готовности к внедрению, все ее элементы рассчитаны.

Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна. Она признает большинство исходных положений школы дизайна.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

1) предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;

2) четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.


^ 7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.

Основатели: М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн

Школа позиционирования: основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.

^ Школа позиционирования сосредотачивает внимание на типизации стратегий и определении условий, в которых та или иная типичная стратегия наиболее эффективна. Отправной точкой служит утверждение, что число основных стратегий в принципе ограниченно, есть некоторые родовые, нормативные или генерические стратегии, и нужно правильно такую стратегию выбрать. Выбор стратегии во многом зависит от ситуации в отрасли.

^ Основные методы: конкурентный анализ, портфельный анализ.

Идеологи: М. Портер, консультанты BKG.

^ Задачи разработки стратегии лежат на высшем руководстве, штатных аналитиках, привлекаются консалтинговые фирмы.

Стратегическое планирование — аналитический и систематический процесс, стратегия представляет собой выбранную родовую позицию и конкретные приемы для ее завоевания или отстаивания.

^ Основной метод планирования: портфельные матрицы.

Основные посылки:

1) стратегии представляют собой генерические рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы;

2) процесс формирования стратегии — сделанный на основе анализа выбор определенной позиции;

3) в результате процесса стратегического планирования формулируется конкретная стратегия, которая затем внедряется.

Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В своей работе «Конкурентные преимущества» он установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Школа позиционирования стратегического управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.

Естественно, особый интерес представляют вторая и третья «волны» этой школы.

Вторая «волна» школы позиционирования связана с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.

Согласно Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

Третья «волна» школы позиционирования связана с исследованиями ^ М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

В последние годы исследования школы позиционирования проводились по следующим основным направлениям:

1. Осуществление привязки определенных стратегий к конкретным условиям.

2. Описание определенных групп стратегий и/или групп условий и их взаимосвязей.

3. Определение характера стратегических реакций в ответ на внешние изменения.

4. Отслеживание последовательности групп стратегий и/или условий во времени.


Кроме того, особую актуальность в рамках школы позиционирования приобрели теоретические исследования стратегий, которые получили название теории игр, включающей ряд концепций, призванных помочь осознать принципы стратегического динамического маневрирования конкурентов.

Содержание школы позиционирования раскрывают следующие принципиальные положения:

1 Школа позиционирования определила горизонты для проведения исследований в сфере стратегического управления и в определенной мере обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором стратегий.

2. Она ориентируется главным образом на экономические аспекты развития компании, более того - преимущественно количественно определяемые.

3. Эта школа рассматривает разработку стратегии не как сложный и динамичный процесс, а как достаточно упорядоченный и стабильный.

4. Школа позиционирования исследует в основном достаточно узкий контекст стратегического управления, связанный с анализом основополагающих стратегий в сложившихся отраслях.

5. Она делает акцент на изучении внешних условий развития компании, прежде всего отраслевых и конкурентных, недооценивая при этом внутренние ее возможности.

6. Школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. При этом процесс стратегического планирования обычно сводится к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную стратегию развития.


^ 8. Школа предпринимательства в теории стратегического управления.

Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума.

Центральным понятием школы предпринимательства является видение, под которым понимается мысленное представление стратегии, возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы. Поскольку видение представляет собой некий призрачный образ, постольку оно отличается гибкостью, и в силу этого любой руководитель легко адаптируется к своему опыту. Следовательно, по мнению представителей данной школы, любую предпринимательскую стратегию можно характеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающуюся.

Таким образом, представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное развитие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении. Основатели: Й. Шумптер, А.Коул, К.Найт

Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения:

1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно - интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.

2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя, независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.

4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.

5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Таким образом, школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты разработки стратегии, как упреждающий характер этого процесса и та роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Однако при этом процесс формирования стратегии сводится к поведению одного человека - руководителя. В силу этого ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются руководителем. Подобная централизация, по мнению представителей школы предпринимательства, в определенной мере гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководителя о данной сфере деятельности.

^ Школа предпринимательства рассматривает как ключевой фактор успеха персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом видении. Будущее компании зависит от личных качеств, предпринимательского и организаторского таланта людей, которые ею руководят. Предпринимательство рассматривается широко, в небольших организациях — это классический предприниматель, организовавший собственное дело, однако это может быть и интрапренерство (люди, которые берут на себя риск принятия стратегических решений внутри крупных организаций). Школа исходит из того, что многие оригинальные решения и прорывы компаний связаны с именами талантливых менеджеров (Л. Якокка, Д. Уэлч и т.д.). Как правило, предприниматель делает акцент не столько на планировании, сколько на поиске новых возможностей. Он больше полагается на личную власть или харизму. Реализация стратегии принимает форму важных решений — так называемых смелых ходов. Предприниматель имеет целью достижение успеха, внешним проявлением которого является рост и развитие организации.

^ Ключевая фигура стратегического планирования: лидер.

Процесс стратегического планирования представляет собой формирование видения на основе интуиции, здравого смысла и опыта лидера организации. Стратегия уникальна, она рассматривается как перспектива, то есть мысленное представление о направлении действий, рожденное в сознании руководителя, или видение.

Изменения редкие, умеренные или революционные.

^ Основные посылки:

1) стратегия существует в сознании руководителя как видение;

2) процесс формирования стратегии полусознательный, базируется на жизненном опыте или интуиции руководителя;

3) руководитель целеустремленно продвигает свое видение, лично контролируя реализацию стратегии, вносит необходимые коррективы;

4) стратегия тяготеет к поиску рыночной ниши.

^ 9. Когнитивная школа в стратегическом управлении.

Основатели: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон

Когнити́вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») — обозначающий способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. В психологии это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и намерений). Термин «когнитивность» также используется в более широком смысле, обозначая сам «акт» познания или само знание. В этом контексте он может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление и «становление» знания и концепций, связанных с этим знанием, выражающих себя как в мысли, так и в действии.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Когнитивная школа стратегического управления приобрела особую популярность за рубежом в 1980-е годы.

В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией. Они предлагают определенную модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений

Согласно теоретическим воззрениям представителей когнитивной школы любой опытный руководитель руководствуется некими причинными (каузальными) картами или ментальными моделями, оказывающими влияние на его поведение.

Такого рода карты, по мнению представителей когнитивной школы, являются своеобразным ключом к постижению процесса формирования стратегии. Другими словами, поскольку стратегия - это понимание, постольку построение стратегии рассматривается как «достижение понимания».

Второе направление когнитивной школы рассматривает стратегию как конструирование интерпретаций. Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:

1. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

2. Стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.

3. Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

4. Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии.

5. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.


^ 10. Школа обучения в стратегическом менеджменте.

Основатели: Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер. Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Необходимо отметить, что в последние годы в зарубежных странах значительно возрос интерес к исследованию когнитивных аспектов процесса формирования стратегии. Особенно популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Это мнение получило название «динамического подхода к развитию способностей». В соответствии с этим стратегическое управление рассматривается как процесс «коллективного обучения». Результатом такого процесса является разработка стержневых компетенций.

рамках школы обучения поставлен вопрос: как формируются, а не формулируются стратегии. Часто в основе политического курса лежит не организованный и контролируемый процесс, а хаотичные шаги, посредством которых руководители пытаются справиться с ситуацией. Таким образом, налицо ограниченность рационального менеджмента. Вклад в процесс создания стратегии может внести практически любой приобщенный к организации человек. В организации совершается много рутинных действий, которые обеспечивают ее стабильность. В случае столкновения с новыми обстоятельствами, эти рутинные действия видоизменяются и распространяются по организации (происходит обучение). Элементы стратегии возникают в иерархической системе организации и обретают своих защитников, которые добиваются санкционирования высшим руководством. Управление процессом стратегического планирования — это осознание появления стратегии.

Идеологи: японские топ-менеджеры.

Генератором стратегии может стать любое лицо в организации

Стратегическое планирование — неформальный, неорганизованный поиск, стратегия формируется на ходу, она уникальна и представляет собой сложившийся образец действий.

Изменения: непрерывные, постепенные, частичные.

^ Основные посылки:

1) формулирование и внедрение неразделимы, выработка стратегии имеет форму процесса обучения;

2) стратегия создается усилиями самых разных сотрудников;

3) стратегия развивается, представляя собой осмысление предпринимавшихся действий;

4) стратегическое руководство — управление процессом обучения.
^

11. Школа власти в теории стратегического управления.


Основатели: А. Макмиллан, Д.Сарразин, Э. Петигрю, Дж. Боуер

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Содержание данной школы раскрывается следующими основными положениями:

1. Процесс формирования стратегии развития любой организации определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.

2. Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.

3. Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

4. Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического управления, раскрыв такие понятия, как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия». Кроме того, она обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен.

^ Школа власти утверждает, что процесс формирования или изменения стратегии связан с открытой борьбой за власть и влияние, при этом используются политические методы. Существует микровласть — соотношение политических сил внутри организации, и макровласть — использование властных рычагов самой организации. Любой человек в организации, имеющий притязания на власть, должен предложить какой-нибудь план. Это и рождает стратегию. Те, кому удается одержать верх, устанавливают свою стратегию, например, группа исследователей, которая открыла новую формулу, два соперничающих лагеря, выступающих «за» и «против» новых технологий, менеджер по сбыту, который является сторонником снижения цен. Организация также пытается утвердить свою власть во внешней среде посредством создания стратегических альянсов, поглощения конкурентов, влияния на поведение заинтересованных групп (поставщики, СМИ и т.д.)

^ Процесс формирования стратегии: конфликтный, агрессивный, а сама стратегия выступает как образцы действий и технологии борьбы.

Основные посылки:

1) формирование стратегии определяется властными и политическими силами;

2) стратегии носят спонтанный характер и принимают формы позиции или маневра;

3) микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации в виде политических игр;

4) макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к благополучию за счет контроля над другими участниками рынка
^

12. Школа культуры в стратегическом управлении.


Основатели: Д.Джонсон, Дж.Спендер, К.Рот, Д.Дикс,Ф.Ригер

Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления в 80-х годах XX века благодаря успехам японских корпораций. В качестве основных положений школы культуры можно назвать следующие:

1. Согласно представлениям школы культуры процесс формирования стратегии рассматривается как процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования каждого индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.

3. Члены организации оказываются способными лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура.

4. Основной характеристикой стратегии развития организации представители школы культуры считают ее предначертанность, даже если она не вполне осознанна.

5. Культура, включая идеологию, содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Необходимо отметить, что особое развитие получила шведская ветвь школы культуры стратегического управления. Наиболее яркими ее представителями и лидерами являются Э. Ренман и Р. Норманн. Ключевую роль в процессе изучения организации они отводят изучению понятия «соответствия».

В работах сторонников школы культуры стратегического управления раскрывается четыре основных механизма достижения такого соответствия:

1) составление карты или схемы, отображающей окружение организации;

2) приведение в соответствие (дополнение внешней среды);

3) совместные консультации;

4) доминирование (способность организации переносить свое отображение на внешнее окружение).

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции.

Главным фактором, который обеспечивает фирме преимущество, основанное на ресурсах, является невозможность его имитации. Причем наиболее эффективным препятствием на пути имитации является культура

школа культуры (С. Фельдман, Дж. Барни, М. Фирсироту, Ф. Ригер и др.) исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации;


^ 13. Школа внешней среды в теории стратегического управления.

Основатели: М.Ханн, Дж.Фримен, У.Эстли, К.Оливер

Школа внешней среды объединяет зарубежных исследователей, которые отводят организации пассивную роль, заключающуюся в реакции на происходящие во внешнем окружении события. По их мнению, формирование стратегии представляет собой некий процесс отражения.

Эта школа дает общее представление о процессе формирования стратегии, раскрывая особую роль внешнего окружения, под которым понимается определенный набор неких «внешних сил», не являющихся организацией.

По своему содержанию школа внешней среды основывается на «теории ситуационных факторов», которая описывает взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации.

В качестве важнейших принципиальных положений школы внешнего окружения можно назвать следующие:

1. Внешнее окружение организации рассматривается как главный элемент процесса формирования организационной стратегии.

2. Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

3. Руководство организации рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил.

Вместе с тем существенным недостатком теории ситуационных факторов применительно к стратегическому управлению можно считать то обстоятельство, что описание характера изменений внешнего окружения является весьма абстрактным и расплывчатым, а стратегию развития фирмы следует формировать исходя из определенных позиций (установок).

^ Школа внешней среды утверждает, что стратегическое управление — это не столько управление ситуацией, сколько реагирование на нее, организации отводится пассивная роль.

^ Задача организации: реагировать на события, происходящие во внешнем окружении. Фирма практически не имеет стратегического выбора, не свободна в своих решениях. Среда трактуется как совокупность неопределенных внешних сил. Среда толкает фирму в определенную нишу, где фирма вступает в конкурентную борьбу с подобными организациями. Адаптация к среде может выступать как изоморфизм, то есть стирание различий. В организациях, функционирующих в похожей среде, устанавливаются похожие структуры и порядки, одинаковые защитные механизмы. Принудительный изоморфизм — нормы, правила, регулирующие поведение (законы, стандарты). Подражательный изоморфизм состоит в заимствовании и имитации, копировании подходов конкурентов (бенчмаркинг). Нормативный изоморфизм связан с профессиональной компетенцией (например, выпускники юридического факультета, поступающие работать в разные фирмы, используют полученные знания и образцы, что приводит к некоторой стандартизации договоров, выпускники-маркетологи, поступая на работу, используют полученные на занятиях шаблоны действий, что приводит к одинаковым подходам организаций к маркетингу).

^ Стратегический процесс: пассивный, продиктованный извне, стратегия — адаптация.

Основные посылки:

1) внешнее окружение является основным фактором, влияющим на процесс создания стратегии;

2) организация должна адекватно реагировать на внешние факторы;

3) главная задача руководства — обеспечить адаптацию.

^ 14. Школа конфигурации в стратегическом управлении.

Основатели: П.Хандавалла, Д.Миллер, П.Фризен, Р.Майлз

школа конфигурации (Д. Миллер, П. Хандвалла и др.) рассматривает стратегическое управление как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния в другое в соответствии с изменениями условий бизнеса. Главная цель стратегического управления, по мнению адептов этой школы, состоит в обеспечении стабильной деятельности организации. Основное внимание в данной школе уделяется вопросам реализации стратегии, теории и практики переходных процессов в организации.

Школа конфигурации стратегического управления основывается на двух важнейших положениях - конфигурации и трансформации. Причем под конфигурацией понимаются устойчивые структуры и внешнее окружение, а под трансформацией - процесс разработки стратегии развития фирмы. Процесс разработки стратегии имеет своей основной целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении.

Школа конфигурации стратегического управления описывает последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой школы, во-первых, анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях; во-вторых, рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации. Вместе с тем достижение стабильного состояния организации предполагает наличие устойчивой схемы поведения.

В качестве принципиальных положений школы конфигурации стратегического управления следует назвать такие:

1. Любая организация на протяжении достаточно длительного периода времени может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. принимает четко определенную форму структуры, что, в свою очередь, обусловливает ее поведение и присущий ей набор стратегий.

2. Периоды стабильного развития организации прерываются скачками в иную конфигурацию.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации постепенно выстраивается в определенную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4. Основной целью стратегического управления является поддержание стабильности организации на относительно продолжительных отрезках времени, т. е. обеспечение управления процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

5. Содержание процесса формирования стратегии развития организации предполагает разработку концепций или формальное планирование. При этом обязательным условием является своевременность предпринимаемых действий и их адекватность.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, которые на протяжении определенного периода времени поддерживают себя сами.

Представители школы конфигурации стратегического управления предложили выделить определенные стадии, или этапы, в развитии организации:

стадия развития;

стадия стабильности;

стадия адаптации;

стадия борьбы;

стадия революции.

Кроме того, исследователи определили основные схемы, по которым с течением времени определенные стадии развития организации сменяют друг друга:

-периодические встряски, когда длительные периоды стабильности время от времени сменяются «революционными потрясениями»;

-сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду

сменяются стадиями борьбы за осуществление изменений;

-жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности и т. д.

- регулярный процесс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.

Большинство представителей школы конфигурации рассматривают перемены в организации как квантовый скачок, который означает одновременное изменение множества организационных компонентов. Причем при квантовом скачке изменения являются «революционными», т. е. мгновенными. Такой подход предполагает, что организации поочередно устраняют силы, которые противостоят то изменениям, то последовательному выполнению действий. Другими словами, организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры, т. е. с новой конфигурацией.

^

15. Стратегическая разведка, ее назначение, методы и средства.


Компании всегда думали о тенденциях развития. Некоторые, использовали группы стратегического планирования, разработки которых ложились в основу сценариев и стратегических планов корпорации. Другие, и прежде всего производители потребительских товаров, полагались на обзоры и прогнозы потребительских вкусов и перспектив развития рынков, которые готовили службы маркетинга.

Передовые компании теперь исходят из другого представления о стратегической разведке будущего. Для них это перестало быть одной из функций, а стало процессом систематического изучения, в ходе которого будущее обретает форму, а корпорация в целом преодолевает собственные предрассудки и табу.

Есть и еще одно различие. Традиционный подход имитирует армейскую модель оперативной разведки: группа ведущих специалистов готовит анализ ситуаций. На базе этого анализа руководство корпорации принимает стратегически важные решения — о слияниях и поглощениях, например. В новой модели сбор данных о будущем становится делом каждого менеджера, т.е. это должно стать элементом повседневной деятельности всех специалистов и служащих корпорации.

В соответствии с новым подходом объект стратегической разведки можно определить так: это то, что нужно знать компании о своем деловом окружении, чтобы предвидеть изменения и принять соответствующие меры, направленные на удовлетворение будущих запросов потребителей и поддержание прибыльности.

Стратегическую разведку не следует смешивать с наблюдением за сегодняшними конкурентами. Не при чем здесь и информация о конкурирующих продуктах и технологиях, которую готовят небольшие группы аналитиков для принятия важнейших решений об организации совместных предприятий и т.п.

Роль стратегической разведки в том, чтобы повысить способность менеджеров и рабочих понимать изменения, требующие переосмысления подходов к делу. И когда компании понадобится такая информация, они должны быть в состоянии обмениваться соображениями и идеями. Задача стратегической разведки — повысить “коэффициент интеллекта” всех менеджеров и служащих компании, и это в корне отлично от идеи, что монополия на понимание будущего развития бизнеса принадлежит узкой группе специалистов и руководителей.

В компаниях, понимающих сбор информации как функцию, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Отдел сбыта, например, собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; управление исследований и разработок анализирует технологическое развитие и собирает информацию о новых производственных идеях; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; служба управления персоналом отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

В таких компаниях стратегическое мышление нередко бывает замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Есть три причины, по которым использование и обмен стратегической информацией оказываются затрудненными.

Подход к стратегической разведке как к процессу исходит из совсем иного набора предположений. Во-первых, не все знания и не вся ответственность за принятие решений сосредоточены наверху, так что необходимо информационное обеспечение производственных подразделений и генеральных менеджеров.

Во-вторых, ознакомление персонала со стратегической информацией порождает множество истолкований и представлений о будущем. Это соображение приобретает критическую важность, когда изменения рынков, технологий и потребностей оказываются столь стремительными, что никакая отдельная группа высших руководителей и специалистов не способна совладать с потоком новых данных и скомпоновать из них новое представление о бизнесе и возможностях.


^ 16. Служба безопасности предприятия и деловая контрразведка.

Основными задачами службы безопасности предприятия являются обеспечение безопасности предприятия, производства, продукции и защита коммерческой, промышленной, финансовой, деловой и другой информации, независимо от ее назначения и форм при всем многообразии возможных каналов ее утечки и различных злонамеренных действий со стороны конкурентов.

Служба безопасности предприятия выполняет следующие общие функции:

  • организует и обеспечивает пропускной и внутри объектовый режим в зданиях и помещениях, порядок несения службы охраны, контролирует соблюдение требований режима сотрудниками, смежниками, партнерами и посетителями;

  • руководит работами по правовому и организационному регулированию отношений по защите коммерческой тайны;

  • участвует в разработке основополагающих документов с целью закрепления в них требований обеспечение безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности, Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений о подразделениях, а также трудовых договоров, соглашений, подрядов, должностных инструкций и обязанностей руководства, специалистов, рабочих и служащих;

  • разрабатывает и осуществляет совместно с другими подразделениями мероприятия по обеспечению работы с документами, содержащими сведения, являющиеся коммерческой тайной, при всех видах работ, организует и контролирует выполнение требований «ИНСТРУКЦИИ по защите коммерческой тайны";

  • изучает все стороны коммерческой, производственной, финансовой и другой деятельности для выявления и закрытия возможных каналов утечки конфиденциальной информации, ведет учет и анализ нарушений режима безопасности, накапливает и анализирует данные о злоумышленных устремлениях конкурентов и других организаций о деятельности предприятия и его клиентов, партнеров, смежников;

  • организует и проводит служебные расследования по фактам разглашения сведений, утрат документов и других нарушений безопасности предприятия;
    разрабатывает, ведет, обновляет и пополняет «Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну» и другие

  • нормативные акты, регламентирующие порядок обеспечения безопасности и защиты информации;

  • обеспечивает строгое выполнение требований нормативных документов по защите коммерческой тайны;

  • осуществляет руководство службами и подразделениями безопасности подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других в части оговоренных в договорах условиях по защите коммерческой тайны;

  • организует и регулярно проводит учебу сотрудников предприятия и службы безопасности по всем направлениям защиты коммерческой тайны, добиваясь, чтобы к защите коммерческих секретов был глубоко осознанный подход;

  • ведет учет сейфов, металлических шкафов, специальных хранилищ и других помещений, в которых разрешено постоянное или временное хранение конфиденциальных документов;

  • ведет учет выделенных для конфиденциальной работы помещений, технических средств в них, обладающих потенциальными каналами утечки информации;

  • поддерживает контакты с правоохранительными органами и службами безопасности соседних предприятий в интересах изучения криминогенной обстановки в районе (зоне).

Контрразведка (контрразведывательная деятельность) предназначена для защиты и обеспечения безопасности субъекта предпринимательской деятельности. В качестве объектов контрразведки выступают различные факторы группы риска, оказывающие, в той или иной степени, негативное воздействие на субъект защиты, основными из которых являются противоправная деятельность конкурентов, криминальных структур, проявления фактов промышленного (коммерческого) шпионажа, мошенничества и иных действующих рисков. Как уже говорилось - основная задача контрразведки - обеспечение безопасности, защита субъекта предпринимательской деятельности, другими словами контрразведка - это, прежде всего, оборона.

^

17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные

этапы.


Процесс стратегического менеджмента — это последовательность принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

^ Стратегический менеджмент

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.

^ Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

^ Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

^ Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.


Содержанием стратегического менеджмента являются:

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления.

^ Цели и задачи стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента сводится к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

^ Основные задачи стратегического менеджмента:

распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

^

18. Прогнозирование как основа стратегического планирования.


Прогноз – предсказание будущего с помощью научных методов или сам результат предсказания.

Прогнозирование, разработка прогноза; в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо процесса.
Прогнозирование - опережающее отражение будущего; вид познавательной деятельности, направленный на определение тенденций динамики конкретного объекта или события на основе анализа его состояния в прошлом и настоящем.
^
Методы прогнозирования - методы, обеспечивающие научно обоснованные прогнозы будущего:
- экспертные оценки;
- экстраполирование;
- моделирование;
- применение аналогий.

^ Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13



Скачать файл (824.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации