Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Конспект лекцій - Антикризовий менеджмент - файл A_KRIZ05_did.doc


Конспект лекцій - Антикризовий менеджмент
скачать (881.3 kb.)

Доступные файлы (13):

A_KRIZ05_did.doc546kb.18.11.2009 10:50скачать
A_KRIZ06_did.DOC353kb.18.11.2009 11:01скачать
A_KRIZ07_did.DOC436kb.18.11.2009 11:04скачать
A_KRIZ08_did.DOC262kb.18.11.2009 11:07скачать
A_KRIZ09_did.DOC490kb.18.11.2009 11:09скачать
Exam_Anticriz.doc67kb.23.01.2011 18:03скачать
Predpr_TipZad.doc72kb.23.01.2011 18:04скачать
UAD_Lekc_01.DOC587kb.18.11.2009 10:06скачать
UAD_Lekc_02.doc553kb.13.11.2010 15:19скачать
UAD_Lekc_03.doc271kb.13.11.2010 15:21скачать
UAD_Lekc_04.DOC397kb.18.11.2009 10:49скачать
UAD_Lekc_05.DOC366kb.25.11.2009 20:51скачать
UAD_Lekc_06.DOC395kb.25.11.2009 22:04скачать

содержание

A_KRIZ05_did.doc

  1   2   3
5. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ АНТИКРИЗОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ


5.1. Стадії та етапи процесу проектування антикризової системи управління підприємств


Загальновідомо, що економічна криза в Україні протягом 1993-1999 років, за глибиною і масштабами розповсюдження негативних проявів не має аналогів у жодній державі світу. На цьому фоні безсистемна діяльність підприємств та органів державного управління щодо своєчасної локалізації кризових процесів та стабілізації стану визначили нагальну потребу у розробці упереджуючих ефективних антикризових заходів. Такі заходи реалізуються завдяки здійсненню відповідних антикризових проектів під керуванням раціонально спроектованої антикризової системи управління. У даному аспекті доцільно розглянути термінологічний апарат проектної діяльності при формуванні антикризової системи управління підприємства.

Термінологія проектної діяльності, а відповідно, й проектного менеджменту має давні корені. У даній сфері наука певний час наздоганяла практику, як у теоретичному, так і у методологічному напрямах. Це наклало певний відбиток та утворило різноманітність тлумачень використовуваних термінів. Так, у практиці радянських інноваційних структур, що працювали в Україні, “процес проектування” завжди пов’язувався з проведенням науково-дослідницької, проектно-конструкторської та архітектурно-будівничої діяльності. У часи радянської індустріалізації та післявоєнної відбудови більшість науковців та практиків під “проектом” розуміла сукупність документів, розрахунків, креслень, необхідних для створення будь-яких виробів чи споруд. Сучасне тлумачення “проекту” вже виходить за ці межі, воно включає всі види діяльності, починаючи від зміни іміджу до створення та експлуатації новоствореного об’єкту.

В даний час термін “проект” достатньо складний для вивчення з точки зору теоретичної обґрунтованості оскільки має багатогранність свого прояву, хоча і більш унормований в національній практиці проектної діяльності. Найбільш спрощене “вузьке” статичне тлумачення терміну “проект” (від латинського “projectus”, буквально - “кинутий вперед”) часто подають як “обмежене у часі й відносно складне завдання”, а також , як “задум або план”. Використовують і дещо інше розуміння даного терміну - “сукупність розрахунків, креслень та інших документів для створення споруди або виробу”, і, як розвиток цієї грані прояву - “попередній текст документа”. У “широкому” розумінні проект розглядають як “єдине ціле, що включає основні фази його життєвого циклу”, а також “сукупність дій, виконавців й засобів щодо визначення цілей та їх досягнення”.

У державах з розвиненою капіталістичною економікою серед науковців та практиків також немає єдності у розумінні поняття “проект”. Це пояснюється різними методологічними підходами у поглядах на проектну діяльність. Так, загальносуспільне розуміння проекту — це будь-що, що планується чи замислюється, велике починання. Американські фахівці з управління проектами тлумачать, як “певне підприємство з початково встановленими цілями, досягнення яких означає завершення проекту”. Англійські науковці й практики у сфері управління проектами дещо більше вкладають у розуміння проекту – “окреме підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу, вартості та якості результатів, що досягаються”. А міжнародна асоціація проектного менеджменту вказує, що проект – це певне завдання з визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що обумовлюють спосіб його вирішення.

Оскільки найважливішими складовими у тлумаченні терміну “проект” у більшості поглядів є орієнтація на результативність заходів, необхідність їх досягнення у визначений проміжок часу в умовах обмеженості ресурсного забезпечення. Тому надалі :





Проект - це комплекс взаємопов’язаних заходів, спрямований на задоволення визначеної потреби шляхом досягнення конкретних результатів при встановленому матеріальному (ресурсному) забезпеченні з чітко визначеними цілями протягом заданого періоду часу.


Розмаїття проектів створює умови для виокремлення окремих їх спільних ознак у певних групах. Для зручності аналізу і синтезу об'єктів безліч різноманітних проектів можуть бути класифіковані за різними ознаками. Виходячи із узагальнених критеріїв проекти традиційно поділяють за наступними ключовими ознаками:

за складом і структурою самого проекту та його предметної галузі (клас проекту);

за основними сферами діяльності, в яких здійснюється проект (тип проекту);

за характером предметної області проекти бувають (вид проекту);

за періодом здійснення проекту (тривалість проекту);

за розмірами самого проекту, кількістю учасників та ступенем впливу на навколишнє середовище (масштаб проекту);

за ступенем складності виконання робіт (складність проекту);

залежно від взаємного впливу.


Серед класів проектів виокремлюють: монопроект — окремий проект різних типів, видів та масштабів; мультипроект — комплексний проект, що складається з ряду монопроектів і потребує застосування багатопроектного управління; мегапроект — цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, які включають до свого складу ряд моно- і мультипроектів.

За основними сферами діяльності, в яких здійснюється проект, вони поділяються на такі типи — технічні, організаційні, економічні, юридичні, соціальні, екологічні та змішані проекти.

Технічний проект представляє собою образ передбачуваного до створення об’єкту, представлений у виді його опису, схем, креслень, розрахунків, обґрунтувань, числових показників.

Організаційні проекти характеризуються: визначеністю заздалегідь, але результати такого проекту кількісно і якісно важко визначити, оскільки вони пов'язані з організаційним поліпшенням системи; строки і тривалість такого проекту задаються при його розробці, ресурси надаються за можливостями учасників; витрати на проект фіксуються і здійснюється контроль робіт на економічність, однак потребують коригувань в міру реалізації проекту. Організаційні проекти. передбачають реформування підприємства, трансформацію або створення нової системи управління, створення нової організації (як суб’єкта господарювання або інших правовідносин), проведення міжнародного форуму.

Економічні проекти мають за мету поліпшення економічних показників функціонування господарюючих суб’єктів та окремих регіонів. Вони реалізуються як проекти приватизації й націоналізації підприємств, формування господарських та управлінських систем тощо. Економічні показники у рамках проекту досягаються у встановлені строки при визначених витратах, а ресурси надаються за необхідністю.

Юридичний проект має вигляд попереднього тексту передбачуваного до прийняття правового акту, що виноситься на розгляд законодавчого органу або міністерства (відомства).

Досягнення соціальнозначимих результатів відбувається в рамках соціальних проектів, що можуть проявитися при реформуванні систем соціального забезпечення, охорони здоров’я, соціального захисту бідних, подолання наслідків стихійних лих тощо. Як і інші проекти, вони мають певну специфіку як у цілях так і у найбільшій невизначеності.

Екологічний проект реалізується у випадках коли необхідно локалізовувати або попереджати будь-які екологічні катастрофи та наслідки стихійних лих.

Найбільше поширення у сучасній економіці мають змішані проекти. Найчастіше поєднуються економічні та соціальні, а також економічні та технічні. При створенні змішаних проектів за мету ставиться розв’язання комплексних проблем з різних напрямів діяльності. Реалізація таких проектів дозволяє досягнути синергетичного ефекту.

За характером предметної області (видом) проекти бувають: інвестиційними; інноваційними; науково-дослідними (дослідження і розвитку); освітніми; комбінованими.

До інвестиційних, як правило, належать проекти, головною метою яких є створення чи реновація основних фондів, що вимагає вкладення інвестицій. Для інвестиційних проектів характерно: чітко визначені і фіксовані мета, термін завершення і тривалість, витрати на проект; необхідні ресурси і фактична вартість залежать від ходу виконання робіт по проекту і необхідні потужності повинні надаватись відповідно до графіка і терміну готовності етапів і завершення проекту.

У інвестиційній діяльності розуміння проекту як раз і передбачає більш широке його тлумачення. Тому інвестиційний проект — це сукупність інвестиційних ресурсів і пов’язаних з ними видів діяльності, які характеризуються: певною метою (цілями), вирішенням проблеми досягнення результатів; обмеженістю фінансових ресурсів і періоду від початку до завершення проекту; наявністю певних зовнішніх умов (інституційних, економічних, правових тощо); взаємопов’язаністю процесів вкладення ресурсів (грошових, фінансових, інтелектуальних) та отримання результатів. Цілі інвестиційного проекту мають бути чітко сформульованими, вимірюваними, обмеження — заданими, а встановлені вимоги — здійснюваними. Вони можуть формулюватись як економічні і соціальні результати (збільшення виробництва, створення чи реконструкція виробничої та соціальної інфраструктур, вирішення екологічних проблем й локалізація кризових процесів тощо). Інвестиційний проект, як документ та сукупність дій із вкладення певних ресурсів має такі ознаки: кількісна вимірюваність; часовий горизонт дії;. цільова спрямованість; життєвий цикл; системне функціонування проекту (елементний склад); існування в певному зовнішньому середовищі.

Головною метою інноваційного проекту є розробка і застосування нових технологій ноу-хау та інших нововведень, забезпечення розвитку системи.

Проекти дослідження і розвитку передбачають розробку нового продукту, дослідження у галузі нових технологій чи розробку інформаційно-управляючих систем. Вони характеризуються такими особливостями: головна мета проекту чітко визначена, але окремі цілі повинні уточнюватися в міру досягнення часткових результатів; строк завершення і тривалість проекту визначені завчасно, але вони можуть коригуватися залежно від отриманих проміжних результатів і загального просування проекту; планування витрат на проект часто залежить від виділених асигнувань і менше від дійсного просування проекту; основні обмеження пов’язані з лімітованою можливістю використання потужностей і ресурсів (устаткування і спеціалістів). Як правило, наявні можливості визначають витрати на проект і строк його готовності.

При розгляді проектів залежно від часу, тобто періодом здійснення, їх поділяють за тривалістю на: короткострокові (до 3 років), середньострокові (від 3 до 5 років), довгострокові (понад 5 років);

За масштабом проекту (розмірами самого проекту, кількістю учасників та ступенем впливу на навколишнє середовище) — дрібні, середні, великі, дуже великі. Такий поділ проектів дуже умовний. Масштаби проектів можна розглядати і у більш конкретній формі — міждержавні, міжнародні, національні, міжрегіональні та регіональні, міжгалузеві та галузеві, корпоративні, відомчі, проекти одного підприємства;

Залежно від складності розв’язуваних у межах проекту проблем їх поділяють на: прості, складні та дуже складні. Критерії складності визначають характер і новітність завдань, які необхідно вирішити, ступінь ретельності підготовки та розробки всіх аспектів аналізу проектів, вимоги до рівня професійності й досвіду управлінської команди. Як правило, мега- та мультипроекти належать до складних чи дуже складних проектів.

Відповідно до взаємного впливу розрізняють: незалежні; взаємовиключаючі; умовні; заміщуючі; синергетичні проекти.

До незалежних проектів відносять такі, прийняття чи відмова від яких не впливає на дохідність інших проектів. Це можуть бути проекти будівництва промислових та соціальних об’єктів у певному регіоні. Оскільки користувачі першого проекту — виробники, що функціонують в даному районі, вони поза залежністю від функціонування об’єктів соціального призначення.

Взаємовиключаючі проекти такі, реалізація яких недоцільна при прийнятті рішення про здійснення іншого проекту, оскільки прибутковість першого знижується до нульового рівня. Як правило, ці проекти мають однакові цілі, задовольняють однакові потреби, тому одночасне їх здійснення нераціонально. У даному випадку доцільно звернути увагу на рівень витрат по кожному із проектів для обрання найбільш раціонального.

Умовними називаються проекти, отримання вигід від яких обумовлено прийняттям інших проектів. До таких проектів можна віднести будівництво очисних споруд новоствореного хімічного виробництва. Необхідність реалізації цього проекту повністю залежить від позитивного рішення про створення даного виробництва, при цьому треба враховувати, що умовність проектів не завжди симетрична, оскільки досить ймовірна реалізація проекту будівництва хімічного виробництва без будівництва очисних споруд.

Заміщуючим називають проект, ефективність якого залежить від реалізації іношого проекту, оскільки його дохідність починає знижуватися при прийнятті останнього проекту. Таке співвідношення може бути як симетричним, так і несиметричним, а заміщення може стосуватися як вигід, так і витрат.

Синергічними називають проекти, що збільшують рентабельність один одного, причому зростання ефективності одного проекту базується як на зниженні витрат, так і на збільшенні вигід кожного.

На практиці найчастіше реалізуються незалежні та взаємовиключаючі проекти. Будь-які проекти з іншими формами взаємозалежностей перетворюються на незалежні або взаємовиключаючі.

На основі розроблених методологічних засад формування систем ефективного управління підприємствами виділені основні етапи проектування цілісної системи управління антикризовою діяльністю, а саме:

  • визначення головної мети функціонування антикризової системи;

  • формування сукупності локальних цілей системи;

  • виділення функцій системи управління антикризовою діяльністю на різних рівнях ієрархії управління підприємств;

  • декомпозиція складників системи в цілому;

  • формалізація взаємовідносин та взаємопідпорядкованості елементів системи і розробка технологічних процесів реалізації функцій управління суб’єктами антикризової системи;

  • визначення механізму функціонування антикризової системи управління в цілому і розробка методології забезпечення ефективного функціонування механізму антикризового управління підприємницькими структурами;

  • імітаційне моделювання витрат праці управлінського персоналу при реалізації функцій антикризового управління;

  • розробка оптимальних методів діагностування фінансово-економічного стану підприємства для своєчасного визначення кризових проявів;

  • визначення основних напрямів підготовки фахівців для управління діяльністю підприємства з метою запобігання утворення та розповсюдження кризових процесів, а також управління суб’єктами підприємницької діяльності в умовах кризового стану

^ 5.1.a. Цілепокладання у системі антикризового управління

Початковим етапом раціонального управління антикризовою діяльністю є визначення цілей системи, що здійснює її управління. Це починається аналізу поточного стану підприємства і визначення пріоритетних напрямів його розвитку. На основі даних аналізу визначається цілі діяльності фірми, а також сукупність цілей антикризової діяльності, що досягаються у межах визначених пріоритетів. При цьому слід пам’ятати, що:





Мета це ідеалізований вигляд бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, який треба досягти, використовуючи потенціал цього об’єкта


Формулювання мети для протидії кризовим процесам - ключовий момент в формуванні системи управління антикризової діяльності. Після визначення мети приступають до пошуку і оцінки альтернативних способів її досягнення. Мета не може формулюватися абстрактно, потрібно вказувати точні її характеристики і умови, що враховуються при її досягненні.

На початку проектування системи управління антикризовою діяльністю підприємницьких структур визначається головна мета діяльності системи в цілому. Для цього, ґрунтуючись на тлумаченні і характерних узагальнених ознаках системи управління, сформульовано визначення поняття антикризової системи управління підприємством, як: сукупність методів, процесів та механізмів, технічних заходів, структури, інформаційних та документальних потоків, а також управлінських кадрів, що забезпечують своєчасне виявлення та усунення передумов для розвитку кризових ситуацій, первинних їх проявів і відвернення переходу підприємства у кризовий стан. Тому, головну мету антикризової системи управління сформульовано, як своєчасне виявлення і усунення передумов для розвитку кризових ситуацій та відвернення переходу підприємства у кризовий стан (банкрутство).

Для будь-якого об’єкту управління може бути визначена необмежена кількість цілей. Вони повинні мати чітке формулювання результатів, що отримуються при досягненні цілей; повинні бути вимірюваними; задані обмеження і вимоги - здійснюваними. Звичайно вони обмежуються термінами, бюджетом, ресурсами, що виділяються і необхідною якістю результатів. Сформульовані цілі повинні періодично переглядатись, оскільки під впливом змін в оточенні, з прогресом антикризової діяльності і отриманням проміжних результатів цілі можуть змінюватися, тобто відбувається ціле покладання.





Цілепокладання - безперервний динамічний процес, де аналізується ситуація, що склалася і тенденції, а при необхідності здійснюється коректування цілей.


Цілепокладання у антикризовій діяльності необхідне для: визначення сукупності бізнес-процесів з встановлення фактів та локалізації кризових явищ на підприємстві; формування переліку необхідних функцій управління протидією кризовим процесам; обґрунтування складу і величини ресурсів, необхідних для досягнення цілей; розробки структури управління даною діяльністю; розробки стратегії розвитку підприємств за рахунок залучення певних інвестиційних ресурсів; складання поточних планів діяльності; контролю траєкторії руху на шляху до мети. Сам процес визначення та формалізації цілей складається з послідовних чотирьох етапів:

  • виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

  • встановлення загальної мети діяльності;

  • побудова ієрархії цілей (“дерева цілей”);

  • встановлення функцій та завдань для забезпечення досягнення цілей.


Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність; конкретність; досяжність; вимогливість; орієнтація на високий результат; успіх; наукова обґрунтованість; погодженість; вимірюваність; однозначність для сприйняття; ясність; прийнятність; відображення змісту діяльності.

Розмаїття видів цілей вимагає їх класифікації. Основні ознаки класифікації цілей та їх різновиди приведені на рис. 5.1.






Рис. 5.1. Різновиди цілей підприємства за різними ознаками

5.1.b. Формування сукупності локальних цілей системи

Вся сукупність цілей утворює систему цих цілей, яка відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. У практиці цілепокладання можна орієнтуватися на різні підходи щодо формалізації цільових установок антикризової діяльності. Визначення окремих груп цілей та їх диференціація за різними критеріями як правило забезпечується за допомогою декомпозиції (квантифікації) цілей та завдань.





Декомпозиція — це метод розподілу системи на елементи за певною ознакою


Структуроване представлення всієї сукупності цілей антикризової діяльності здійснюється у формі «Дерева цілей». Першоосновою формування “дерева цілей” обирається процес квантифікації. Це здійснюється для того, щоб пов’язати генеральну мету системи зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді певних завдань.





Дерево цілей — це графічне зображення взаємозв’язку та підпо­рядкованості цілей діяльності.


Дана форма представлення сукупності цілей демонструє розподіл загальної мети діяльності або місії на локальні цілі, завдання та окремі дії. Це своєрідний “каркас” системи, явища чи діяльності, що будується на цільових установленнях підприємства. Загальний вигляд “дерева цілей” показано на рис.5.2.





Рис. 5.2. Фрагмент “Дерева цілей” системи (підприємства)


Способи побудови “дерева цілей” залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від навичок й вподобань розробника. Основне правило його побудови полягає у повноті розподілу складного явища, процесу або системи на більш прості складові. При цьому слід мати на увазі, що мета вищого рівня (генеральна, загальна мета або місія) є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня, а цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їх сукупність зумовлювала досягнення початкової мети. При побудові “дерева цілей” треба дбати про повноту відображення процесу або явища; забезпечувати достатньою для опису цілі вищого рівня сукупністю локальних цілей. Цілі нижчого та верхнього рівнів не повинні суперечити одна одній, а декомпозиція цілі нижчого рівня має виконуватися за одним і тим же методологічним підходом, що і вищого рівня.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідаль­ність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’яз­ку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Тому цілі мають бути встановлені для кожного напрямку антикризової діяльності підприємства, для кожного підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Відмітні риси цілей називаються SMART-характеристиками. SMART – це абревіатура наступних п'яти слів і понять:

Specific – мети повинні бути настільки ясного і точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного або множинного тлумачення;

Measurable – виражати кількісно усе, що можна і навіть у першу чергу суб'єктивні чекання, фіксуючи те, який може бути результат, коли мета досягнута;

Achievable – і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що поставлена мета досяжна;

Related – співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця;

Time-bound – мети повинні бути визначені на шкалі часу по термінах їхнього досягнення.


Для побудови сукупності цільових установок у зрозумілому для учасників діяльності вигляді - цілі системи формулюються у вербальній формі. Оскільки вербальна форма представлення будь-якого об’єкту має свою специфіку, то вимоги до такого формулювання цілей наступні:

      • починати з дієслова в невизначеній формі й у наказовому нахиленні (досягти, домогтися тощо);

      • конкретизувати (необхідний кінцевий результат, заданий термін досягнення, максимальну величину припустимих витрат);

      • дати кількісну характеристику необхідного результату робіт (щоб підтвердити факт досягнення мети);

      • підкреслювати гнучкість, реальність і досяжність, але не легкість цілей.


Кожна система для досягнення головної мети має сукупність локальних цілей, які є головними орієнтирами для її елементів (підсистем). Виходячи із принципу досяжності цілей та орієнтованості їх у часі, кількість локальних цілей, на нашу думку, повинна бути мінімізована. Однак, як показали дослідження, в залежності від змінюваності властивостей підприємницької структури під впливом кризи на різних стадіях і етапах розвитку кризового процесу, змінюються і локальні цілі антикризової системи управління. Тому, для початкової стадії - кризових проявів, сформульована така сукупність локальних цілей:

  • встановлення завдань діяльності для підприємства в цілому, а також всім об’єктам, які підпорядковані суб’єктам антикризового управління і забезпечують ефективне функціонування підприємства в цілому;

  • розробка та впровадження принципово нових рішень, що забезпечували б виявлення, локалізацію та усунення умов виникнення й розвитку кризових ситуацій;

  • запобігання розростання кризових явищ до масштабів кризового стану (банкрутства).

5.1.c. Виділення функцій антикризової системи на різних рівнях ієрархії управління. 5.1.d. Декомпозиція складників системи

5.1.e. Формалізація взаємозв’язків та взаємопідпорядкованості елементів системи

Як об’єктивне відображення декомпозиції цілей антикризової діяльності формується організаційна структура управління даними процесами. Вона у формалізованому вигляді представляє порядок взаємозв’язку та взаємопідпорядкованості елементів системи управління, які віддзеркалюють вплив великої кількості чинників. До основних чинників, що впливають на параметри сформованої організаційної структури управління відносять:

  • цільову орієнтацію системи ( у даному випадку підприємницької);

  • масштабів діяльності;

  • розмаїття продукції (послуг) – номенклатура та асортимент;

  • зовнішньої економічної обстановка;

  • результативності функціонування підприємства;

  • ступіні самостійності суб'єктів, що господарюють;

  • технології виконання виробничих процесів;

  • порядку та характеру взаємозв’язків;

  • технології управління;

  • завантаженості керівників (управлінців);

  • чисельності персоналу та його кваліфікаційного складу;

  • трудомісткості виконуваних робіт (у тому числі й управлінських).


Процес проектування складається в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль.

В практиці проектування організаційних структур управління найчастіше використовують такі взаємодоповнюючі методи:

  • метод аналогій;

  • експертно-аналітичний метод;

  • метод структуризації цілей;

  • метод організаційного моделювання.

Діяльність із проектування організаційної структури управління повинна бути заснована на спільному використанні охарактеризованих вище методів. Вибір методу рішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить не тільки від її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.

Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Весь цей процес відбувається протягом трьох стадій:

  • формування загальної структурної схеми;

  • розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;

  • регламентація організаційної структури .

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, по яких повинно бути здійснене більш глибоке проектування як організаційної структури, так і окремих найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональних і програмно–цільових блоках, але й у самостійних (базових) підрозділах апарату управління, розподілу конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні і програмно–цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; установлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Проектування організаційної структури для забезпечення активної антикризової діяльності повинне включати наступні етапи:

– розробку антикризової стратегії фірми;

– розробку варіантів організаційної стратегії підприємства;

– аналіз факторів, що впливають на ефективність варіантів, вибір стратегії і типу організаційної структури;

– виділення стратегічних напрямків комерційної діяльності, розподіл зон відповідальності;

– структуризацію ресурсів, формування технологічних ланцюжків, установлення їхніх повноважень і рівня відповідальності;

– визначення необхідних функцій підтримки основних структурних одиниць, структурування функціональних підрозділів;

– розподіл стратегічної відповідальності між менеджерами різного рівня;

– формування облікової політики і створення центра обліку витрат і аналізу фінансової діяльності;

– розробку адміністративних проектів по реалізації організаційної структури, забезпечення їхньої підтримки власниками і персоналом фірми;

– реалізацію структури, аналіз результатів і внесення корективів.


Організаційна структура антикризової системи управління повинна відповідати наступним вимогам:

– раціональний розподіл функцій між структурними підрозділами підприємства;

– чітка організація документообігу;

– можливість швидкого реагування на рішення нових задач;

– виключати дублювання функцій.

Контрол

*послідовність стадій та етапів проектування організаційної структури системи

Якщо проаналізувати характерні ознаки функціонування антикризової системи управління, можна зробити висновок, що система ґрунтується на певних управлінських процесах, спрямованих у конкретному напрямку з відповідною їх координацією у просторі та часі. Значить, антикризова система управління для свого ефективного функціонування повинна мати адаптивну організаційну побудову, що утворюється на основі надійних інформаційних зв’язків між елементами системи та оптимальної підпорядкованості цих елементів, а також, відповідним чином підготовлені управлінські кадри. З огляду на це, на стадії декомпозиції складників системи необхідно сформувати оптимальну організаційну структуру антикризової системи управління. При цьому, дана організаційна структура для забезпечення критерію оптимальності повинна мати як найменшу кількість ступенів в ієрархії управління, але достатню для ефективного управління системою в цілому.

Для оптимізації антикризового управління на рівні підприємства доцільна побудова адаптивної антикризової системи управління з відповідною внутрішньою організацією, яка б забезпечувала достатньо надійне функціонування даної системи управління і, з нею, високоефективну діяльність підприємства в цілому. У зв’язку з тим, що прояви кризи у більшості випадків не мають системного характеру, а кризові процеси дуже плинні у часі та просторі, доцільно взяти за основу побудови організаційної структури антикризового управління блочно-модульний підхід з цільовою орієнтацією формування структури управління. Це забезпечить гнучку трансформацію внутрішньої організації антикризової системи управління в залежності від змінюваності цілей запобігання розвитку кризових процесів.

З метою ефективного виконання комплексу робіт з побудови організаційної структури антикризової системи управління процес формування оптимальної структури даної системи ми поділили на такі три основні стадії:

1) формування загальної схеми взаємозв’язків і взаємопідпорядкованості елементів системи, а також встановлення її головних характеристик;

2) визначення складу підрозділів і основних зв’язків між ними;

3) розробка кількісних характеристик апарату антикризового управління і встановлення порядку його діяльності.

На стадії формування загальної схеми взаємозв’язків і взаємопідпорядкованості елементів системи, а також встановлення її головних характеристик визначається цільове спрямування підприємства, а також основні напрями формування та раціоналізації його структури управління. У процесі виконання етапів робіт даної стадії формулюються загальні вимоги до механізму антикризового управління; систем прийому, передачі та обробки інформаційних даних; кадрового забезпечення апарату антикризового управління. Склад і послідовність реалізації етапів першої стадії представлений на рис.5.3.


Р
ис. 5.3. Технологія регламентації загальних взаємозв’язків та взаємопідпорядкованості елементів антикризової системи



Стадія визначення складу підрозділів і основних зв’язків між ними передбачає проведення комплексу робіт з розробки організаційних рішень для функціональних блоків, самостійних структурних підрозділів, а також розподілу конкретних завдань і внутрішніх зв’язків між ними. Для встановлення основних зв’язків елементів системи антикризового управління визначаються основні напрями проходження управлінських рішень і рівні їх виконання, встановлюються строки виконання прийнятих управлінських рішень. За складом етапів, дана стадія така ж розгалужена, як і стадія формування загальної схеми взаємозв’язків і взаємопідпорядкованості елементів системи, а також встановлення її головних характеристик. Однак, вона передбачає більш детальне виваження організаційних рішень, які приймаються та впроваджуються. Це значно збільшує трудомісткість виконання робіт за етапами даної стадії. Узагальнений склад і оптимальна послідовність реалізації етапів другої стадії процесу формування структури антикризового управління представлена на рис.5.4.

Третя, заключна, стадія процесу формування організаційної побудови антикризової системи управління передбачає: розробку кількісних характеристик суб’єкта управління технологічних процесів управлінської діяльності; визначення складу внутрішніх елементів системи; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання; визначення проектної чисельності і кваліфікаційного складу працівників підрозділів; розрахунок трудомісткості основних видів робіт; розробку процедур управлінських робіт; розробку процедур виконання управлінських робіт; розробку порядку взаємодії елементів системи при виконанні комплексів робіт; розрахунок витрат на управління і визначення ефективності системи антикризового управління у прогнозованих умовах. Склад і послідовність етапів стадії розробки кількісних характеристик апарату антикризового управління і встановлення порядку його діяльності схематично представлений на рис. 5.5.





Рис. 5.4. Технологія визначення складу підрозділів і основних зв’язків в антикризовій системі управління






Рис. 5.5. Розробка кількісних характеристик апарату антикризового управління і встановлення порядку його діяльності


Конкретний склад, зміст і послідовність виконання робіт за стадіями проектування системи антикризового управління залежить від особливостей і стану управлінських підсистем підприємства, умов їх функціонування. Крім того, значно впливають на процес проектування антикризової системи управління сукупність вимог до елементів цієї системи, а також наявність можливостей виконання сформованих вимог.

У процесі формування системи антикризового управління підприємством необхідно встановити : ступінь жорсткості регламентації діяльності елементів системи; строки розробки робочої документації; рівень забезпечення кваліфікованими кадрами; загальний рівень організації системи управління підприємством в цілому; ступінь новизни формування організаційної будови антикризової системи управління. Це дасть можливість точно та якісно спрогнозувати загальну технологію проектування антикризової системи управління, визначити рівень витрат на весь комплекс проектних робіт.


5.1.f. Моделювання витрат системи


^ 5.2. Методологія розробки функціонально-цільової моделі системи антикризового управління підприємства

5.2.a. Основні методичні підходи до формування системи антикризового управління підприємства

5.2.b. Формування сукупності спеціальних функцій системи на основі матричного підходу

Головним орієнтиром антикризової діяльності підприємства є його мета даного напряму. Тому на етапі формування антикризової системи управління підприємницької структури здійснюється визначення головної мети діяльності такої системи. Виходячи із розуміння антикризової системи управління підприємством, як сукупність методів, процесів і механізмів, технічних заходів, структури, інформаційних і документальних потоків, а також управлінського персоналу, що забезпечують своєчасне виявлення та усунення передумов для розвитку кризових ситуацій, первинних їх проявів і відвернення переходу підприємства у кризовий стан головною метою антикризової системи управління повинно бути - своєчасне виявлення та усунення передумов для появи кризових ситуацій та відвернення переходу підприємства у кризовий стан (банкрутство).

На основі формалізованих і наведених вище локальних цілей, а також основних функцій антикризової діяльності на стадії виділення функцій системи сформульовані спеціальні функції антикризового управління підприємством для кожної локальної мети окремо. Крім того, відповідно до матричного методу визначення спеціальних функцій управління антикризової системи управління здійснюється трансформація функціональної діяльності елементів системи під впливом активізації діяльності, пов’язаної з досягненням конкретної мети (Me). Ґрунтуючись на цьому методі спеціальні функції (SA1 ... SC5) елементів системи визначено у точці перетину вертикального впливу локальних цілей антикризової системи управління (EA ... EC) і функціональних дій (P1 ... P5) цієї ж системи (рис. 5.6).




Рис. 5.6. Схема формування сукупності спеціальних функцій на основі матричного методу

У процесі дослідно-експериментального впровадження проекту системи антикризового управління на одному з радіотехнічних підприємств, що виготовляють (або потенційно можуть виготовляти) пристрої магнітної реєстрації, була розроблена робоча матриця цілей і функцій антикризової системи управління (фрагмент матриці представлений у табл. 5.1).. Експериментальне впровадження запропонованої методики визначення цілей і функцій системи показало достатньо високий рівень врахування галузевих особливостей підприємств.

Таблиця 5.1

^ Фрагмент матриці цілей і функцій системи антикризового управління

Головна мета (Me)

Своєчасне виявлення і усунення передумов для розвитку кризових ситуацій, відвернення переходу підприємства у кризовий стан (банкрутство), точне визначення первинних проявів кризи

Локальна ціль (EA)

Встановлення сукупності завдань діяльності для підприємства в цілому, а також об’єктам, які підпорядковані суб’єктам антикризового управління, що забезпечують ефективне функціонування підприємства в цілому

^ Спеціальна функція (SA1)

Спеціальна функція (SA2)

Спеціальна функція (SA3)

Спеціальна функція (SA4)

Спеціальна функція (SA5)

Прогнозування тен-денцій зміни ефек-тивності діяльності підприємства в цілому і планування комплексу основних заходів щодо забез-печення прибутково-сті його діяльності у майбутньому

Організація прове-дення робіт з виз-начення динаміки загальної ефективно-сті діяльності підпри-ємства та реалізації основних заходів щодо забезпечення його прибутковості

Встановлення строків і головних контроль-них параметрів ефек-тивної діяльності підприємства, міри відповідальності і заохочення за їх дотримання

Контроль виконання строків досягнення встановлених пара-метрів виробничої системи в цілому, прийняття рішення щодо своєчасності та повноти досягнення встановлених пара-метрів діяльності

Функціональний і адміністративний вплив на суб’єктів управління, що не виконують строки та показники ефективної діяльності підприємства


Якщо проаналізувати характерні ознаки функціонування антикризової системи управління, можна зробити висновок, що система ґрунтується на певних управлінських процесах, спрямованих у конкретному напрямку з відповідною їх координацією у просторі та часі. Таким чином, антикризова система управління для свого ефективного функціонування повинна мати адаптивну організаційну побудову, що формується на основі надійних інформаційних зв’язків між елементами системи та оптимальної підпорядкованості цих елементів, а також, відповідним чином підготовлений управлінський персонал. З огляду на це, на стадії декомпозиції складників системи необхідно сформувати оптимальну організаційну структуру системи управління антикризовою діяльністю підприємства. При цьому, дана організаційна структура для забезпечення критерію оптимальності повинна мати як найменшу кількість ступенів ієрархії управління, але достатню для ефективного управління системою в цілому.

Для оптимізації антикризового управління на рівні підприємства доцільно побудувати адаптивну систему управління антикризовою діяльністю з відповідною внутрішньою організацією, яка б забезпечувала достатньо надійне функціонування даної системи управління і, з нею, високоефективну діяльність підприємства в цілому. У зв’язку з тим, що прояви кризи у більшості випадків не мають системного характеру, а кризові процеси дуже плинні у часі та просторі, доцільно взяти за основу побудови організаційної структури антикризового управління блочно-модульний підхід з цільовою орієнтацією формування структури управління. Це забезпечить гнучку трансформацію внутрішньої організації антикризової системи управління в залежності від змінюваності цілей запобігання розвитку кризових процесів.

^ 5.2.c. Блочно-модульний метод побудови системи антикризового управління

Антикризова діяльність промислових підприємств характеризується високою складністю і постійною новизною функцій управління, плинністю внутрішньої структури та зв’язків між елементами антикризової системи управління на різних етапах досягнення цілей системи. Тому, для ефективної організації антикризової системи управління розроблена методологія блочно-модульного проектування цільових елементів даної системи управління підприємства. Ця методологія ґрунтується на системному підході при формування організаційної структури системи і виражається у регламентації проектних рішень за критерієм відповідальності суб’єктів управління функціонального та цільового спрямування за досягнення поставленої мети. При цьому, для цільової орієнтації елементів системи кожній окремій ланці і рівню управління визначені самостійні задачі, комплекс яких повністю забезпечує досягнення головної мети системи в цілому. Це обумовлено тим, що кожна задача формулюється як кінцевий результат, визначений кількісно і якісно, що може бути досягнутим самостійною сукупністю суб’єктів і об’єктів управління.

Відповідно до розробленої методології блочно-модульного проектування антикризової системи управління її організаційна структура утворюється на основі окремих відносно самостійних елементів – блоків, які у подальшому об’єднуються у модулі. Тобто, головними складовими блочно-модульної системи управління виступають функціональні і цільові блоки суб’єктів управління (рис.5.7). При цьому, модулі антикризової системи управління можуть вбудовуватись у діючі елементи управлінської системи підприємства або бути автономними по відношенню до основних складників апарату управління підприємницької структури.



Рис.5.7. Фрагмент блочно-модульної побудови антикризової системи управління


В рамках вищенаведеної методології під функціональним блоком системи управління розуміють сукупність структурних підрозділів підприємства, організаційні зв’язки яких з іншими підсистемами здійснюються через керівника даного блоку (зв’язки між функціональними блоками системи лінійні). А цільовий блок - особливий управляючий орган, що має повноваження сприймати, перетворювати і здійснювати міжфункціональні зв’язки, які забезпечують взаємодію і координацію діяльності функціональних блоків. При цьому, керівник цільового блоку знаходиться у лінійному підпорядкуванні того суб’єкта управління, на який покладено відповідальність за досягнення локальної мети системи. При такій організації об’єкти управління знаходяться в точці перетину зв’язків, що регулюються функціональним і цільовим суб’єктом управління.

На початкових етапах формування організаційної структури антикризової системи управління проектування структури по функціональним і цільовим блокам з визначенням основних взаємозв’язків між ними і ступені відповідальності за рішення конкретної цільової установки. Спочатку проводиться визначення локальних цілей системи і створення відповідальних за їх реалізацію блоків управління. З метою оптимізації даного процесу і підвищення ефективності проектних робіт розробляється матриця цілей і функцій антикризової системи управління. Ця матриця побудована відповідно до запропонованого вище підходу формування цілей та функцій системи (рис. 5.2 та 5.6).

На основі матриці цілей і функцій визначаються задачі функціональних і програмно-цільових блоків, а також підрозділів, які несуть відповідальність за виконання окремих завдань. Процес побудови даної матриці має високу трудомісткість, але забезпечує формування з максимальною точністю комплексу цілей, задач і функцій антикризового управління конкретного радітехнічного підприємства. Це забезпечує виокремлення і закріплення за певними суб’єктами управління задач і функцій, що дозволяє встановити відповідальність кожного виконавця за конкретний обсяг робіт і визначити кваліфікаційні вимоги до персоналу.

Відомо, що застосування при проектуванні системи управління блочно-модульного підходу передбачає створення управлінських підрозділів, як блоків, що реалізують спеціальні антикризові функції, у модулях суб'єктів управління в рамках загальної системи управління підприємством. Тобто, на основі формалізованих спеціальних функцій управління, а також показників трудовитрат на їх реалізацію, проектуються управлінські блоки, які об'єднуються у модулі (рис. 5.8). Це дозволяє економити кошти на створення окремих самостійних структурних підрозділів, а також спрощує інформаційні та документальні потоки між суб’єктами та об’єктами системи управління на підприємствах.



^ Рис. 5.8. Місце блоків антикризового управління в загальній системі менеджменту підприємства


Як варіант активної системної протидії кризовим процесам на підприємстві, що знаходиться у кризовому стані, тобто на межі банкрутства, можливе утворення самостійних структурних підрозділів, що будуть здійснювати управління антикризовою діяльністю фірми до моменту стабілізації його фінансово-економічного стану та виведення з кризи. Варіант схеми організаційної структури самостійного підрозділу наведена на рис.5.9.



Рис. 5.9. Проект організаційної структури відділу протидії банкрутству


На основі визначених з використанням матриці цілей і функцій системи антикризового управління спеціальних функцій управління виокремлено максимальну сукупність суб’єктів управління, які будуть здійснювати антикризовий управлінський вплив. У подальшому, даний показник корегується залежно від характеристик інформаційних каналів зв’язку між елементами системи, оптимальної технології реалізації суб’єктами антикризового управління функцій, а також трудовитрат на реалізацію спеціальних функцій системи.

5.2.d. Визначення кількісних характеристик та взаємопідпорядкованості елементів системи


^ 5.3. Розробка процедур антикризового управління

5.3.a. Основні етапи розробки процедур управління на підприємстві

На основі попередньо виокремленої сукупності суб’єктів антикризової системи управління та визначених для її елементів оптимальних і адаптивних інформаційних каналів зв’язку доцільно провести структуризацію (декомпозицію) і регламентацію діяльності суб’єктів управління на основі технологічних процесів управління.

Відповідно до розробленої методології проектування технологічних процесів управління, даний процес представляє собою офіційно встановлену послідовність дій щодо реалізації управлінських функцій, які у свою чергу, виконуються для регулювання діяльності об’єкта управління при досягненні ним встановленої мети. Технологічний процес управління за формою представлення відрізняється від стандартів або інструкцій управління більш повним і системним описом послідовності дій, а також наявністю переліку вхідної та вихідної інформації, яка необхідна для ефективного функціонування системи в цілому. Технологічні процеси управління повинні відповідати діючим на підприємстві організаційно-розпорядчим і нормативним документам.

Розробка технологічних процесів управління дозволяє проводити:

  • типізацію і систематизацію управлінських робіт;

  • впорядкування взаємовідносин та взаємодії структурних підрозділів і окремих виконавців;

  • встановлення найбільш оптимального і економічного порядку виконання управлінських операцій, проходження документів;

  • погодження вимог різних організаційно-розпорядчих документів і нормативних актів;

  • розв’язання конфліктів між структурними підрозділами і окремими працівниками з приводу розподілу функцій, прав і відповідальності при виконанні спільних робіт;

  • нормування витрат праці керівників, спеціалістів і службовців;

  • впровадження економіко-математичних методів в управлінську діяльність, а також комп’ютерної техніки;

  • навчання управлінського персоналу правильному і раціональному виконанню управлінських операцій.


Реалізація технологічного процесу управління повинна відбуватися шляхом виконання управлінських операцій та переходів, що є його основними частинами. При цьому, під управлінською операція слід розуміти комплекс дій (переходів) суб’єкта управління, виконуваних при формуванні масиву інформаційних даних, необхідних для прийняття управлінського рішення. Перехід технологічного процесу управління представляє собою дію суб’єкта управління у при створенні одиниці інформаційних даних. А одиниця інформаційних даних у системі управління - є набір величин або характеристик про одну із сторін стану і поведінки об’єкта управління. У практичній діяльності в якості одиниці інформаційних даних виступає документ [1].


Формування технологічної основи управлінської діяльності у межах антикризової системи управління необхідно розпочинати з аналізу і визначення організаційних проблем у системі управління. Наступним кроком повинна бути розробка пропозицій з розв’язання виявлених організаційних проблем системи управління і на їх основі проведення розробки проекту технологічних процесів управління. Розроблені варіанти технологічних процесів управління повинні проходити апробацію, консультування і визначення напрямків їх корегування у відповідних підрозділах підприємства. На наступній стадії процесу формування технологічної основи діяльності антикризової системи управління, на нашу думку, слід проводити розробку остаточного варіанту процедури управління. А на заключній стадії проведення робіт, слід організувати впровадження технологічних процесів управління [2].

За формою представлення технологічні процеси управління, як документи, можуть бути подані у вигляді текстової або табличної інструкції. Виходячи із власного досвіду розробки та впровадження технологічних процесів управління доцільно представляти технологічні процеси управління у табличній формі. Типова форма документу “Технологічний процес управління по функції” представлена у табл. 5.2. У даному документі технологічного процесу управління вказуються такі характеристики, як :

  • зміст технологічних операцій управління;

  • виконавці операцій управління (самостійні структурні підрозділи підприємства, а також його внутрішні підрозділи);

  • періодичність або термін виконання технологічних операцій управління;

  • назва і код документа-носія вхідної та вихідної інформації;

  • назва підрозділу з якого отримується вхідна інформація для виконання технологічної операції управління, а також назва підрозділу у який направляється вихідна інформація після виконання технологічної операції.

Таблиця 5.2
  1   2   3



Скачать файл (881.3 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации