Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Cтратегическое планирование - файл 1.doc


Cтратегическое планирование
скачать (413.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc414kb.17.11.2011 06:08скачать

содержание

1.doc

  1   2   3




СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение 3

Глава 1. Организация и методы стратегического планирования

(на примере бюджетирования) 5

1.1. Направленность политики организации на реализацию ее стратегии 5

1.2. Классификация, состав и назначение системы планов организации 6

1.3. Последовательность разработки стратегических, тактических и

оперативных планов организации 7

1.4. Взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования 9

1.5. Этапы создания и реализации системы бюджетирования 11

^ Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия на основе

маркетингового подхода 19

2.1. Краткая характеристика предприятия 19

2.2. Анализ притязаний и целевых установок собственников 23

2.3. Анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в

управлении 26

2.4. Анализ внутренней среды предприятия 29

2.5. Анализ внешней среды предприятия 33

^ Глава 3. Разработка стратегии развития ОАО «Катерина» 40

3.1. Приоритетная стратегическая концепция 40

3.2. Стратегический план маркетинга ОАО «Катерина» 43

Заключение 47

Список литературы 48


ВВЕДЕНИЕ


Формирование полноценной рыночной экономики и вхождение России в глобальное экономическое пространство невозможны без овладения мировым опытом. Интеграция будет неизбежно сопровождаться повсеместным распространением основных черт современного бизнеса на отечественную экономическую среду.

Одним из основных положений в современной экономике является постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Вместе с этим растет также сложность проблем, встающих перед предприятиями. Будет обостряться конкуренция, расти требования к основным компетенциям предприятий, уровню менеджмента, скорости и качеству принятия решений. В таких условиях преимущества получают руководители тех предприятий, кто сумеет в числе первых освоить и внедрить передовые экономические идеи и рыночные инструменты.

Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированный стратегический менеджмент являются несомненными конкурентными преимуществами предприятия. Однако в ближайшем будущем по мере роста уровня конкуренции и общего качества менеджмента этот инструмент управления предприятия станет средством выживания.

Последнее десятилетие российская экономика переживает не лучшее времена, и поэтому сформировавшихся к настоящему моменту менеджеров можно назвать антикризисными управляющими. Интуитивный стиль руководства все чаще уступает место управлению по стратегическим планам. Этот процесс затрагивает не только крупные предприятия, но и субъекты среднего и малого бизнеса.

Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

На сегодняшний день разработка четкой стратегии является наиболее доступным способом увеличения нематериальных активов, требующих не масштабных инвестиций, а внедрения системы стратегического управления на предприятии.

Среди направлений деятельности предприятия стратегическому менеджменту должно отводиться особое место, что определяется высокой значимостью рыночных показателей. Стратегический менеджмент выступает в качестве ключевого компонента стратегического планирования.

Цель представленной работы состоит в теоретических исследованиях отдельных вопросов организации и методах стратегического планирования и изучении на практике действующего предприятия стратегического менеджмента.


^ ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ)


1.1. Направленность политики организации на реализацию ее стратегии


Стратегия организации реализуется на основе:

  • разработки политики организации на долгосрочную перспек­тиву;

  • системы оперативных, тактических и стратегических планов;

  • проектов и программ, подкрепляющих и реализующих стра­тегические и тактические планы по совокупности или отдельным перспективным направлениям деятельности организации;[9]

  • процедур и регламентов, подробно описывающих процесс вы­полнения отдельных задач и работ в рамках реализации оператив­ных планов.

В связи с этим остано­вимся на основных аспектах реализации этих элементов стратегии в деятельности организации.

Как следует из определений политики, она должна отражать общие намерения и направления деятельности организации на перспективу, ориентировать процесс принятия решений на до­стижение целей и реализацию стратегии, способствовать созда­нию в организации благоприятного социально-психологического климата и деловой атмосферы.

Политика организации вытекает из ее стратегии и устанавли­вается, чтобы служить четким ориентиром для менеджмента, ука­зывающим на основные направления приложения усилий при реализации стратегии. Она определяет желаемые результаты, кото­рых организация собирается достичь, и способствует лучшему ис­пользованию организацией ресурсов для достижения этих резуль­татов. Основные принципы, на которых строится политика организации, отражают сущность используемой ею системы управле­ния и корпоративной культуры.

Главными ориентирами политики организации на перспекти­ву в современных условиях должны стать следующие: ориентация на потребителя и выполнение его требований, использование процессного и системного подходов в системе управления орга­низацией, установление и поддержание взаимовыгодных отноше­ний с поставщиками и подрядчиками.[6]

Для достижения успеха в решении поставленных задач органи­зация должна руководствоваться следующими основными прин­ципами: лидерство руководства при разработке результативной и эффективной стратегии, непрерывное вовлечение персонала в деятельность по реализации стратегии, принятие руководством решений только на основе достоверных фактов, использование инноваций во всех сферах деятельности организации, поддержание положительного образа организации.

Эти принципы отражают функциональные стандарты качества организации.

В формировании политики организации участвуют все отделы и службы организации.


^ 1.2. Классификация, состав и назначение системы планов организации


Основная цель разработки системы планов в организации — свести к минимуму предпринимательский риск как в долгосроч­ном, так и в краткосрочном периоде с помощью мероприятий стратегической, тактической и оперативной направленности. Ос­новное назначение системы планов состоит в прояснении вопро­са, как организация собирается воздействовать на рыночную сре­ду, чтобы обеспечить сбыт своих товаров или услуг в текущем моменте времени и в перспективе.

Система планов организации может быть классифицирована следующим образом:

• по уровню управления планы могут быть рассчитанными для руководства (укрупненными, определяющими общее направле­ние развития организации) и для средних и низовых уровней (под­робные и детальные для решения конкретных проблем);

  • по продолжительности действия: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 3 лет), долгосрочные (свыше 3 лет);

  • по отражению производимых товаров и услуг: для отдельных товаров и услуг или интегрированный план, охватывающий всю совокупность товаров и услуг;

  • по масштабу и сложности решаемых проблем: стратегические планы (включают корпоративную стратегию, касаются всех СЕБ (самостоятельных единиц бизнеса) и определяют их число, служат ориентиром для всех остальных планов), тактические (включают деловые стратегии и касаются отдельных СЕБ; часто оформляются в виде бизнес-планов) и опе­ративные планы (регламентируют текущую деятельность отделов и служб организации и СЕБ, направлены на реализацию корпо­ративной и деловых стратегий организации);[12]

  • обычные планы (без выделения конкретной цели) и целевые планы, включая целевые комплексные программы и проекты (биз­нес-проекты), которые носят целевую направленность. Целевые комплексные программы (ЦКП) разрабатываются для осуществ­ления стратегии, решения новых перспективных проблем, увязки планов различного функционального назначения. ЦКП обычно отражают комплекс взаимосвязанных мероприятий, направлен­ных на решение стратегических проблем организации. ЦКП под­крепляются конкретными проектами (бизнес-проектами), обла­дающими определенной привлекательностью и конкретными за­тратами;

  • по способу составления: планы могут составляться «сверху вниз» (инициатором разработки планов является высшее руко­водство, которое доводит планы до остальных структурных звень­ев) и «снизу вверх» (планы разрабатываются структурными под­разделениями и утверждаются руководством);

  • по использованию обычной концепции планирования или управленческой концепции планирования, основанной на бюд­жетировании, которое обеспечивает эффективное управление ре­сурсами и позволяет в большей степени по сравнению с другими подходами избежать проблем для организации в будущем.

Каждая организация разрабатывает свою концепцию осуще­ствления плановой работы, основанную на отмеченной системе планов.

В результате система планов организации носит комплексный, системный и в то же время индивидуальный характер и предназ­начена для внутреннего использования.

В то же время бизнес-планы могут, с одной стороны, исполь­зоваться внутри организации в качестве планового документа для реализации стратегий СЕБ, а с другой — для привлечения ин­весторов или стратегических партнеров, способных обеспечить финансирование бизнес-проектов, разрабатываемых на уровне СЕБ.


^ 1.3. Последовательность разработки стратегических, тактических и оперативных планов организации


При наличии разработанной долгосрочной стратегии органи­зации ее реализация осуществляется на основе разработки общей концепции планирования, которая реализуется на основе систе­мы планов и бюджетов.

Стратегическое планирование, являющееся прерогативой выс­шего руководства, — это средство реализации стратегии органи­зации, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии.

Стратегические планы любой организации могут быть насту­пательными, предполагающими развитие организации (за счет новых товаров и услуг, выхода на новые рынки и т.д.) или оборо­нительными, нацеленными на удержание позиций на рынке и предупреждение банкротства. Наступательные стратегические пла­ны характерны для крупных и отчасти средних организаций, об­ладающих сравнительно высоким экономическим потенциалом. Чаше всего планирование новых направлений деятельности орга­низации осуществляется с использованием целевых комплексных программ или проектов (бизнес-проектов). Оборонительные пла­ны составляются мелкими и средними организациями.[6]

На базе стратегического планирования осуществляется такти­ческое планирование. В рамках тактического планирования пре­дусматривается реализация установок стратегического плана, на­правленных на выполнение определенных стратегических целей и вытекающих из них задач, касающихся организации в целом или СЕБ. Тактическое планирование выполнения стратегических це­лей и задач предполагает наличие определенных этапов, реализу­ющих стратегические цели, решение которых часто оформляется в виде стратегических программ и проектов. Стратегические про­граммы и проекты включают в себя комплекс мероприятий, ко­торый должен быть обеспечен финансами, ресурсами и исполни­телями и реализован в строго определенное время. В этих же пла­нах дается экономическое обоснование необходимых для реализа­ции стратегических целей и задач ресурсов с учетом развития внеш­ней и внутренней ситуации.

На основе стратегических и тактических планов производится оперативное (текущее) планирование организации.

Текущее планирование основано на разработке годовых и квар­тальных планов по маркетингу, производству, реализации, ис­следованиям и разработкам, снабжению для организации и от­дельных СЕБ. Эти планы призваны отразить осуществляемые кон­кретные меры, направленные на выполнение целей и задач стратегических и тактических планов. Как отмечается в некоторых ли­тературных источниках, реализация оперативных планов произ­водится через систему бюджетов [7, 12]. Основой составления си­стемы бюджета организации является прогноз объема продаж, про­веденный отделом маркетинга. Затем разрабатываются остальные бюджеты, включая бюджеты производства, выручки от продаж, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, коммерческих расходов, управленческих расходов, прибыли от продаж, денеж­ных поступлений и выплат, источников и использования денеж­ных средств.

В результате создается система интегрированного внутри организационного планирования в организации, которая направлена на реализацию стратегии и предполагает координацию и взаим­ную увязку стратегических, тактических и оперативных планов на всех уровнях управления организацией и между разделами планов по времени, ресурсам (включая финансовые), исполнителями. Эта система планов должна быть гибкой, предусматривающей несколь­ко возможных сценариев развития внешней и внутренней ситуа­ции для организации и постоянную адаптацию этой системы пла­нов к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

В последнее время исследователи и практики приходят к выво­ду, что бюджетирование может служить основой для реализации не только оперативных планов, но и тактических и стратегиче­ских [8].

Стратегические бюджеты должны подтвердить реализуемость стратегического плана. В свою очередь, составленные бюджеты так­тического плана и стратегических программ должны подтвердить реализуемость отдельных этапов стратегического плана.

Разработка интегрированной системы планов с использовани­ем системы бюджетирования может быть характерна для крупных и средних организаций туризма. Для мелких и средних организа­ций туризма целесообразно использовать тактическое планирова­ние с разработкой бизнес-планов. Этим вопросам и посвящен да­лее излагаемый материал.


^ 1.4. Взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования


Для реализации стратегии необходимо обеспечить взаимосвязь стратегических показателей с основными элементами управления, в качестве которых выступают бюджетирование и планиро­вание.

Отделы и службы организации для выполнения стратегическо­го плана должны:

  • быть обеспечены определенными ресурсами, включая, на­пример, обеспеченность квалифицированным персоналом и фи­нансовыми средствами;

  • подготовить детальные программы по выполнению отдель­ных этапов реализации стратегии;

  • установить ответственных исполнителей отдельных этапов реализации стратегии и снабдить их графиками со сроками хода и завершения работ.

Возможные изменения в стратегической ориентации органи­зации всегда связаны с перераспределением капитальных ресур­сов и бюджетов между подразделениями. Действующие системы планирования в организациях сложны и зачастую не связаны с их целями и задачами. Плохая нормативная база приводит к тому, что фактические данные не совпадают с плановыми.

В этих условиях у нас в стране и за рубежом стали обращаться к управленческому планированию, а именно к бюджетированию. Напомним, что бюджетирование — это процесс планирования движения ресурсов по организации на заданный период (про­ект).

Как было отмечено ранее, бюджетирование может быть успешно использовано в оперативном, среднесрочном и долгосрочном пла­нировании (табл. 1.1).

В рамках стратегического бюджета планируется:

  • продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;

  • структура потенциала организации (состав основного капита­ла, персонал, система управления);

  • источники финансирования развития.[8]

Таблица 1.1.

Взаимосвязь временных аспектов планирования и бюджетов [9]



Контур планирования

Вид бюджета

Объект бюджетирования

Временная перспектива

Долгосрочное планирование

Стратегический бюджет

Вся организация

Более 3 лет

Среднесрочное планирование

Годовой бюджет

Вся организация Подразделения

До 3 лет

Оперативное

планирование

Месячный бюджет

Подразделения

1 год


В результате стратегический бюджет отражает стратегические цели организации и распределение ее финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Составными элементами долгосрочных бюджетов являются среднесрочные и оперативные бюджеты. В рассматриваемой системе бюджетов планируется объем затрат на потребляемые организацией ресурсы. В среднесрочной перспекти­ве стратегические цели конкретизируются на год для организа­ции в целом и по подразделениям в виде целевых показателей и необходимых ресурсов для их достижения, т.е. формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые трансфор­мируются в месячные бюджеты для структурных подразделений. Структурные подразделения, выполняющие определенные функ­ции и отвечающие за затраты на выполнение этих функций, пред­ставляют собой центры финансовой ответственности (ЦФО). В результате организация имеет возможность установить распределение общих затрат по статьям расходов, выявить отклонение по ним, установить ответственных за эти отклонения.

Стратегическое планирование позволяет увязать текущую дея­тельность организации с ее стратегией. В результате видение, мис­сия и цели организации находят свое воплощение в стратегии, а стратегия реализуется с помощью системы бюджетов. В случае рас­согласования показателей оперативного бюджета с фактически­ми данными осуществляется анализ причин данного рассогласо­вания и происходит при необходимости корректировка, начиная от видения, миссии, целей и стратегии организации и заканчи­вая приведением в соответствие всей системы бюджетов с изме­ненной стратегией. В результате бюджетирование становится ос­новной системой управления организацией [11].

Для перехода от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов может быть использована сбалансирован­ная система показателей, которая увязана с планами, направлен­ными на их достижение. После­довательность действий при переходе от стратегического плани­рования к составлению оперативных бюджетов с использованием сбалансированной системы показателей следующая:

  • окончательная формулировка стратегии;

  • построение стратегических карт;

  • создание системы показателей, отражающих стратегические цели;

  • разукрупнение целей и показателей в годовом и квартальном разрезе;

  • определение необходимых ресурсов для реализации установ­ленных показателей;

  • отражение необходимых ресурсов в оперативных бюджетах на основе предварительно определенных лимитов и норм.

При этом как при использовании сбалансированной системы показателей, так и при обычном бюджетировании обеспечивает­ся взаимная увязка между стратегическим, годовым и оперативным бюджетами. Например, на 3 или 5 лет составляется бюджет развития, который содержит помесячную и поквартальную раз­бивку текущего года и поквартальную разбивку следующего за ним года. Подобная процедура осуществляется постоянно в целях регулярного учета изменений внешней среды, целей организа­ции, корректировки планов в зависимости от полученных резуль­татов. В результате: прогнозы доходов и расходов становятся более точными; персонал четко осознает предъявляемые к нему теку­щие и перспективные требования; постоянно сохраняется пяти­летний горизонт планирования; бюджетирование оказывается тесно связанным с управленческим учетом затрат, а также финансовой структурой организации и становится составной частью системы управленческого учета.


^ 1.5. Этапы создания и реализации системы бюджетирования


Методологическая и организационная составляющие бюджета.

Бюджетирование, являясь управленческой технологией, содержит в себе организационную (финансовую структуру) и методологи­ческую (правила построения) составляющие.

Организация бюджетирования начинается с создания финан­совой структуры, в соответствии с которой организация делится не по выполняемым функциям, а по центрам финансовой ответ­ственности, которые отслеживают и контролируют потоки денеж­ных средств и источники доходов и расходов (табл. 2). Затем:

  • назначаются руководители этих подразделений и устанавли­ваются выполняемые ими функции;

  • определяется руководитель, ответственный за весь процесс бюджетирования;

  • разрабатывается график обеспечения документооборота по бюджетированию в организации;

  • организуется система контроля и мониторинга исполнения бюджетов, а также анализа тенденций изменения внешней среды и разработки альтернативных сценариев в целях учета этих дан­ных при разработке новых и корректировки действующих бюдже­тов.[6]

Методологическая составляющая отражается в бюджетном рег­ламенте, который определяет процесс бюджетирования в органи­зации. В соответствии с регламентом устанавливаются: общий бюд­жетный период и его разбивка на подпериоды; график и порядок разработки, согласования, консолидации, представления и утвер­ждения бюджетов разных уровней; отчетный период, сигнализи­рующий об исполнении, о корректировке и утверждении новых бюджетов.

Таблица 1.2.

Финансовая структура организации и ее задачи


Финансовая структура

Основные задачи элементов финансовой структуры

ЦФО

Учет и контроль потоков денежных средств

В том числе:

центры прибыли

и источников доходов и расходов




Подразделения организации (СЕБ или

центры инвестиций

их группы), зарабатывающие прибыль




Подразделения, внедряющие новые виды




бизнеса и финансируемые организацией,




втом числе венчурные центры, связанные

центры затрат

с реализацией проектов




Подразделения, обеспечивающие управ-




ление функционированием центров при-

центр доходов

были и венчурных центров




Подразделение, которое отвечает за




доходы организации и может




контролировать иены




и объем реализации


Разработка и внедрение системы бюджетирования осуществ­ляются на основании:

  • анализа текущего состояния систем управления и финансо­вого планирования организации;

  • определения порядка разработки, внедрения и сопровожде­ния системы;

  • разработки основного бюджета организации, который явля­ется, по сути, системой комплексного бюджетного планирования всей деятельности организации и зависит от бизнес-процессов. Он отражает план будущих операций и используется для планирова­ния, контроля и оценки эффективности деятельности организа­ции;

  • создания бюджетов структурных подразделений и консолиди­рованных бюджетов, определяемых структурой организации.

Основной бюджет. Основной бюджет представляет собой план, скоординированный по всем подразделениям и функциям орга­низации и состоящий из операционного и финансового бюдже­тов (табл. 1.3).

Таблица 1.3.

Состав основного бюджета



Виды бюджетов,

входящих в основной

бюджет

Набор бюджетов, входящих в операционный и финансовый бюджеты

Операционный

Бюджет продаж, производственный, закупок, общепроизводственных расходов, прямых затрат на оплату труда, коммерческих расходов, общих и административных расходов

Финансовый

Бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозный баланс


Основной бюджет может составляться в двух вариантах:

• «сверху вниз», когда бюджетирование осуществляется на
основе стратегического показателя, определяемого высшим ру­
ководством. В бюджетах более низкого уровня определяются не­
обходимые затраты на достижение заданного стратегического
показателя. Определение стратегического показателя основыва­
ется на выборе стратегии организации, разработке стратегических карт и составлении сбалансированной системы показа­телей;

• «снизу вверх», когда бюджетирование начинается с составле­ния бюджета продаж, на основе которого определяются необхо­димые затраты и финансовые показатели организации. Бюджет продаж составляется на основе прогноза объема продаж с помо­щью экспертных и статистических методов.

При составлении основного бюджета одновременно оценива­ются ценовая и кредитная политика, стратегия управления запа­сами, возможные риски и последствия принимаемых в будущем управленческих решений.

Составные части основного бюджета взаимосвязаны, что отра­жается в специально составленной блок-схеме, которую исполь­зуют при заполнении бюджетов.

Финансовый бюджет включает в себя три обязательных фи­нансовых документа.

^ Бюджет доходов и расходов, который составляется обычно на год и сопоставляет возможные доходы от реализации со всеми видами расходов. Он отражает структуру себестоимости товара или услуги конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО, структурного подразделения. С его помощью устанавливают рентабельность про­изводства, общую массу получаемой прибыли, возможность по­гашения кредита, а также рассчитывают точку безубыточности, определяют лимиты основных затрат, отчисления от прибыли.

^ Бюджет движения денежных средств — главный документ в системе бюджетов, представляющий собой план движения рас­четного счета и наличных денежных средств в кассе организации. Он отражает прогнозируемые поступления денежных средств и их списание, а также обеспечивает сбалансированность между этими процессами по бюджетным периодам; показывает поступления авансов и предоплаты за поставляемые товары или оказываемые услуги; отражает потребность во внешнем финансировании. Бюд­жет движения денежных средств составляется на основе прогноза объема продаж обычно на год с помесячной (подекадной, поне­дельной) разбивкой, так как он должен обеспечить планирова­ние бизнеса и контроль за его ликвидностью.

^ Прогнозный баланс отражает все ресурсы, вовлеченные в биз­нес, и представляет собой прогноз активов организации (всего имущества: денежных средств, оборудования, запасов, а также прочих обязательств других лиц и организаций) и ее пассивов (обязательства организации перед кредиторами, заимодателями, поставщиками, инвесторами). Прогнозный баланс дает исходную информацию:

  • для финансового анализа и оценки привлекательности про­ектов, контрактов, организации в целом;

  • расчета основных финансовых коэффициентов;

  • принятия большинства управленческих решений при распре­делении прав и ответственности в финансовой сфере (между ру­ководителями ЦФО или структурными подразделениями).

В свою очередь, набор операционных бюджетов определяет сама организация. Они имеют ту же разбивку на периоды, что и бюд­жет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Важна также последовательность их разработки, так как итоги одних опе­рационных бюджетов становятся исходными данными других бюд­жетов. Главное назначение операционных бюджетов состоит:

  • в подготовке исходных данных для составления всех основных бюджетов, включая бюджет доходов и расходов, а также в пере­воде планируемых натуральных показателей в стоимостные еди­ницы;

  • отражении затрат на единицу товара (услуги), что позволяет в основных бюджетах разделить затраты на постоянные и пере­менные;

  • наличии информации о состоянии запасов по статьям для правильного составления прогнозного баланса.

Состав, назначение и особенности основных видов операци­онных бюджетов представлены в табл. 1.4.


Таблица 1.4.

Назначение и особенности операционных бюджетов



№ п/п

Операционный бюджет

Назначение и особенности операционного бюджета

1

Продаж

Отражает по месяцам и кварталам по видам товаров (услуг) объем продаж для органи­зации в натуральном и стоимостном выра­жении. Имеет большую неопределенность и зависимость от рынка и оценок экспертов. Составляется с учетом спроса на товары и услуги, географии сбыта, категорий потребителей, сезонных факторов

2

Коммерческих

Отражает расходы на рекламу, комиссионные




расходов

сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации товаров (услуг) организации. Корреспондируется с бюджетом продаж. Коммерческие расходы группируются по видам товаров (услуг), категориям потребителей, географии сбыта. Значительную часть их составляют затраты на рекламу и продвижение товаров (услуг) на рынок

3

Производственный

Отражает помесячный и поквартальный объемы производства по видам товаров (услуг) в натурачьном выражении с учетом их запасов на начало и конец бюджетного периода. Составляется на основе бюджета продаж

4

Производственных

Формируется в стоимостном выражении.




запасов

Особое внимание уделяется объему запасов на конец года. Этот объем планируется на основе потребностей производства следующего периода

5

Прямых затрат

Составляется на базе производственного




на материалы

бюджета и бюджета продаж с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задол-^ женности за материалы

6

Прямых затрат

Подготавливается на основании бюджета




на оплату труда

производства, данных о производительности и ставок оплаты труда основного производ­ственного персонала. Выделяют две состав­ные части заработной платы основного про­изводственного персонала: фиксированную и сдельную часть оплаты труда

№ п/п

Операционный бюджет

Назначение и особенности операционного бюджета

7

Общепроизводст-

Показывает расходы на заработную плату




венных расходов

административно-управленческого, инже­нерно-технического и вспомогательного персонала, занятого в конкретном бизнесе (структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, транс­портные расходы, расходы на канцелярские товары, расходные материалы и др.

8

Управленческих

В бюджет управленческих расходов входят




расходов

затраты, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Бюджет управленческих расходов содержит информацию о затратах на заработную плату административно-управленческого, инже­нерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления органи­зации ; административно-управденческие расходы (служебный транспорт, команди­ровочные расходы, представительские рас­ходы) и другие, главным образом общеор­ганизационные


Бюджеты структурных подразделений. Создание бюджетов струк­турных подразделений, определяемых финансовой структурой организации, способствует более тщательному поиску резервов. Планирование по ЦФО позволяет гибко реагировать на измене­ния внешних и внутренних условий. Например, отдел маркетинга может предложить дополнительные заказы на сверхплановое про­изводство товаров (услуг), что увеличит объемы продаж. В резуль­тате будет необходим пересмотр планов производственных и дру­гих подразделений.

Центры ответственности могут быть разделены по уровням ответственности в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля. Для каждого ЦФО решается воп­рос о целесообразности составления бюджетов. Для получения комплексной оценки деятельности ЦФО могут вводиться пока­затели производственно-хозяйственной деятельности. Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов и расходов по всем операциям в планируемый период. Главное — обеспечить связь между бюджетами, входящими в основной бюджет, и бюджета­ми ЦФО.

^ Контроль исполнения бюджетов и использование гибких бюдже­тов. Важной функцией бюджета является контроль и анализ от­клонений между фактическими результатами деятельности орга­низации и данными бюджета. Контроль исполнения бюджета по­зволяет установить наиболее нестабильный вид бизнеса организа­ции, выявить новые и перспективные направления ее деятельно­сти, указать на слабые стороны в деятельности центров финансо­вой ответственности, определить переоценку отдельных состав­ляющих бюджета.

Исследование отклонений начинают с наиболее важных пока­зателей бюджета, например выявления отклонений от бюджета прибыли, а затем выясняют причины этого отклонения, анали­зируя отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Для анализа отклонений прибыли от бюджета целесо­образно использовать метод деления затрат на постоянные и пе­ременные составляющие (метод директ-костинг). Переменные за­траты туристической организации включают в себя прямые за­траты на создание туристского продукта, оплату прямого труда (персонала, непосредственно занятого в создании туристского продукта), переменную составляющую общепроизводственных и коммерческих расходов. В свою очередь, постоянные затраты пред­ставляют собой сумму управленческих расходов, постоянной ча­сти общепроизводственных и коммерческих затрат. В результате определяются отклонения фактических данных от бюджета по объему продаж, выручки от продаж, переменным и постоянным расходам, маржинальному доходу, операционной прибыли. На­пример, если наблюдалось уменьшение фактической прибыли по отношению к данным бюджета, то появляется возможность вы­явить факторы, лежащие в основе такого положения дел (физи­ческий объем был меньше, а постоянные расходы выше заплани­рованных данных).

Для формирования оптимальных бюджетов и оценки факти­ческих результатов используются гибкие бюджеты [12], которые способствуют проведению более глубокого анализа результатов дея­тельности, так как их использование позволяет оценить затраты для различных уровней производства туров. Переменные затраты изменяются с изменением объемов туров, а постоянные затраты остаются одинаковыми в сравнительно большом отрезке времени. Гибкий бюджет позволяет определить возможные изменения при­были при изменении объемов продаж (туров).

Гибкий бюджет составляется по видам туров, но в ряде случа­ев, когда туры мало отличаются по видам затрат и по выручке, определяются нормы расхода на один усредненный тур и состав­ляется гибкий бюджет в целом по всем турам.

^ Методология управления по отклонениям. Гибкий бюджет по­зволяет выявить существенно больше факторов, влияющих на ос­новные контролируемые показатели, определить влияние отдель­ных видов переменных расходов на основные результирующие показатели, а также выявить возможности снижения общепроиз­водственных расходов.

Для выявления причин отклонений основных контролируемых показателей используются:

• обычные приемы экономического анализа, состоящие в оп­ределении отклонений фактических значений показателей объ­ема продаж, выручки от реализации, переменных и постоянных расходов и прибыли от их значений в основном и в гибком бюд­жетах. При этом устанавливаются факторы, которые повлияли на изменение прибыли, в том числе, например, снижение объема продаж туров; снижение цены продаж туров; непропорциональное снижение переменных расходов объема продаж или увеличе­ние постоянных расходов;

• традиционные методы факторного экономического и финан­сового анализа, включая индексный метод, метод цепных под­становок или интегральный метод [4, 7]. С помощью данных мето­дов также можно выявить факторы, определяющие отклонения основных контролируемых показателей. Приведенные методы хотя и отличаются простотой, но дают расходящиеся результаты при изменении последовательности рассмотрения факторов, а также при изменении периода рассмотрения. Так, изменения в целом за год не будут совпадать с изменениями по кварталам в течение года. Для улучшения получаемых результатов, например, в методе цепных подстановок сначала рассматривают количественные (экс­тенсивные) факторы, а затем качественные (интенсивные) и ру­ководствуются следующими правилами: при определении вели­чины влияния количественного фактора его приращение умно­жается на величину базового качественного фактора; при опреде­лении влияния качественного фактора его приращение умножа­ется на отчетное значение количественного фактора.


  1   2   3



Скачать файл (413.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации