Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа по курсу Международный менеджмент - Факторы успеха выхода российских корпораций на международный рынок - файл 1.doc


Контрольная работа по курсу Международный менеджмент - Факторы успеха выхода российских корпораций на международный рынок
скачать (119 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc119kb.17.11.2011 06:33скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал)

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»


Кафедра «Менеджмента и права»


 

 


 

 

Контрольная работа по курсу

«Международный менеджмент»

Тема: «Факторы успеха выхода российских корпораций на международный рынок»


Выполнила:

Студентка

группы МПи-42

Проверил:

преподаватель

М.Ю. Вышенский

Дата проверки _______

Оценка _____________

Подпись ____________


Пермь 2010

Содержание:

Введение 3

1. Понятие успеха и его характеристика в растущих российских компаниях 4

2. Причины выхода отечественного бизнеса на международный рынок 7

3. Варианты развития отечественного бизнеса на международном рынке 11

Дочернее предприятие в полной собственности. Когда применяется этот тип международного развития, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать Объединение ЗМБ ГмбХ, ГАЗПРОМ Германия ГмбХ ". 11

Слияние осуществляется с целью равномерного бизнеса и позиция ОАО "Газпром Германия ГмбХ", а марка "Газпром укреплению международных энергетических рынках. 12

Заключение 19

Список используемой литературы 20



Введение


Современная Россия обладает целым рядом конкурентных преимуществ, делающих ее сильным и влиятельным участником глобального экономического соревнования. Сюда относятся, прежде всего, богатейшие энергетические и сырьевые ресурсы, позволяющие стране при благоприятной ценовой конъюнктуре получать большие валютные доходы и тем самым формировать финансовую базу для инновационного перевооружения экономики и продвижения ее интересов за границей. Не утрачен полностью и накопленный ранее научно-технический потенциал. Недавние победы в международных тендерах на строительство атомных электростанций, новые контракты на освоение зарубежных нефтегазовых и других сырьевых месторождений, прокладку железных дорог, нефте и газопроводов, расширяющееся сотрудничество между российскими компаниями и их западными партнерами в некоторых отраслях промышленности – все это свидетельствует о том, что российские технологии и опыт организации крупного производства продолжают оставаться востребованными в экономическом сотрудничестве между РФ и окружающим миром. Именно в этом и заключается актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является выявление факторов успеха выхода российского бизнеса на международный рынок.

Из цели вытекают следующие задачи:

  • Дать определение понятию успеха и его характеристик в растущих российских компаниях;

  • Рассмотреть причины выхода отечественного бизнеса на международную арену;

  • Рассмотреть варианты развития отечественного бизнеса на международном рынке.



^

1. Понятие успеха и его характеристика в растущих российских компаниях


В настоящее время «успех» для российских компаний – понятие многоликое. Для некоторых компаний успех заключается в превышении доходов над расходами, для других – создание разветвленной сети, для третьих – высокое качество товара.

Основными факторами успеха развивающихся российских компаний являются:

  • Освоение новых технологий. Когда в 1950-х годах появились реактивные двигатели, стало ясно, что коммерческие авиакомпании должны взять на вооружение новую технологию, если хотят оставаться конкурентоспособными. Технология производства реактивных двигателей стала ключевым фактором успеха целой отрасли. Так же данный фактор присущ для индустрии разработки компьютерных игр.

  • Решение производственных проблем. Для таких товаров производственного назначения, как сталь или нефть, очень часто ключевыми факторами оказываются крупные прокатные станы или очистные установки, позволяющие снизить себестоимость продукции. С другой стороны, в отраслях высоких технологий автоматизация и сверхчистое производство могут оказаться ключевыми составляющими, позволяющими производить дорогостоящую бытовую технику (например, проигрыватели DD-дисков, видеокамеры, персональные цифровые ассистенты и т.д.).

  • Наем людских ресурсов. Консалтинговые фирмы, как правило, набирают сотрудников в ведущих школах бизнеса, потому что они продают опыт своих консультантов, а клиенты очень часто отождествляют профессиональный уровень с уровнем полученного образования. Точно так же компании, производящие программное обеспечение, — сумма общего творческого потенциала и знаний программистов. В каждом из приведенных примеров именно люди становятся ключевым фактором успеха.

  • Забота о вашей организации. Организации в индустрии здравоохранения очень часто добиваются успеха благодаря тому, что у них хорошо поставлен учет, работают ведущие врачи, хорошие поставщики медицинского оборудования, лекарств. Кроме того, они предоставляют своим пациентам страховые услуги. Даже семейный "магазинчик, занимающийся прокатом видеофильмов, может иметь успех, если будет оперативно предлагать удобный каталог и систему для резервирования новых фильмов, как только они появляются на полках.

  • Оживление ваших услуг. Компании, предоставляющие услуги того или иного рода, продают абстракцию, которую нельзя потрогать и на которую сложно оформить авторские права или патент. Как правило, успех приходит к компаниям, которые первыми появились на рынке и напряженно работают, завоевывая благосклонность клиентов. Консалтинговые фирмы, например, методично, шаг за шагом, стараются заслужить безупречную репутацию. Основная причина того, что люди обращаются именно в эти фирмы за советом, заключается в том, что они этим компаниям доверяют. Из-за растущей важности обслуживания во многих сферах программное обеспечение и услуги в области взаимоотношений с потребителями превратились в самостоятельную развивающуюся отрасль — управление взаимоотношениями с клиентами.

  • Выбор выгодного местоположения. Не случайно мельницы стараются расположить в сельскохозяйственных районах, а кирпичные заводы — неподалеку от карьеров: в этом случае затраты на доставку сырья минимальны. Однако транспортные расходы — не единственная причина выбора местоположения. Рестораны быстрого питания и заправочные станции обанкротились бы, располагайся они вдали от оживленных мест, ведь наиболее важным фактором успеха таких предприятий является захват выгодного места вдоль оживленной магистрали.

  • Движемся вперед с помощью маркетинга. Производители косметики, одежды, парфюмерии заняты созданием рекламных материалов ничуть не меньше, чем выпуском реальных товаров. В подобных случаях ключевые факторы успеха связаны с возможностью компаний создавать и поддерживать свои торговые марки. Марки представляют имидж конкретного товара или услуги на рынке. На многих рынках клиенты прежде всего покупают имя, логотип или эмблему фирмы, а уже затем помаду, джинсы или теннисные туфли.

  • Занимаемся распределением. Фасованные продукты питания, товары для дома, закуски и напитки очень часто продаются тем эффективнее, чем больше места они занимают на полках супермаркетов или местной бакалейной лавки. Успешная компания-производитель фасованных товаров старается стимулировать всех участников цепочки доставки, от водителя до бакалейщика, чтобы быть уверенной — полки заполнены только ее продукцией, таким образом, вытесняя продукцию конкурентов. Порой ключевым фактором успеха становится и оперативность доставки (особенно когда важна свежесть продукции).

  • Приспосабливаемся к требованиям государства. Компании, работающие с государственными организациями (например, занятые переработкой отходов или строительные компании), часто добиваются успеха только благодаря уникальной способности общаться с бюрократами и официальными лицами. Регулирующие функции государства играют важную роль во многих отраслях, а способность находить общий язык с подобными организациями очень часто определяет успех компании. Фармацевтические фирмы, например, вкладывают огромные средства в разработку новых лекарств, а их прибыли и успех напрямую зависят от умения выдержать сложный процесс сертификации продукции со стороны соответствующей государственной структуры1.

Факторы успеха предприятий на международном рынке:

  • доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы необходима для обеспечения конкурентного преимущества в отрасли

  • информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они используют свои ресурсы и сотрудников

  • цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании

  • оказываемое на компании давление, вынуждающее их к инвестициям и нововведениям



^

2. Причины выхода отечественного бизнеса на международный рынок


Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности2.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью - более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

За последнее десять лет масштабы международного предпринимательства значительно выросли, из-за чего многие эксперты заявляют о наступлении эры глобализации. Глобализация — это «непрерывно продолжающийся, устойчивый процесс интеграции рынков, суверенных государств и технологий… который позволяет отдельным лицам, корпорациям и суверенным государствам быстрее, чем когда бы то ни было, с минимальными затратами устанавливать более глубокие контакты с партнерами, рассредоточенными по всему миру».

Рост международного бизнеса в последние годы был вполне очевидным и весьма впечатляющим. Однако почему такое развитие стало возможным? Кроме того, почему так высока вероятность дальнейшей активизации международного бизнеса на протяжении следующего десятилетия? Существуют две основные причины этого явления: стратегические потребности компаний, которые дают импульс процессу выхода компании на международный рынок, а также изменение среды международного бизнеса, способствующее этому процессу.

Существует несколько причин, заставляющих фирмы становиться более глобальными как в плане общего курса развития, так и в плане повседневной практической деятельности. В число таких причин входит использование ключевой компетенции компании, приобретение ресурсов по более низкой цене, проникновение компании на новые рынки и необходимость конкурировать в своей отрасли.

^ Использование ключевой компетенции компании. Одним из важнейших оснований для выхода на международный рынок является возможность более широкого использования ключевых компетенций, которые компании удалось развить на внутреннем рынке. Ключевая компетенция (core competency) определяет отличительную сильную сторону или преимущество, имеющее первостепенное значение для успешной работы компании. Применяя ключевую компетенцию на новых рынках, компания может увеличить свои доходы и прибыли.

^ Приобретение ресурсов. Еще одним важным основанием для ведения бизнеса в международных масштабах является необходимость приобретения за рубежом таких ресурсов, как материалы, рабочая сила, капитал или технология. В некоторых случаях компании испытывают острую потребность в том, чтобы воспользоваться зарубежными источниками ресурсов, так как на местном рынке соответствующие продукты или услуги либо полностью отсутствуют, либо их недостаточно для удовлетворения потребностей компании.

^ Поиск новых рынков сбыта. Необходимость поиска новых рынков сбыта — это также одна из распространенных причин выхода компаний на международные рынки. Когда внутренний рынок, на котором компания реализует свою продукцию, становится полностью сформированным, на этом рынке все труднее и труднее генерировать высокие доходы и обеспечивать рост прибыли3.

Процессу освоения новых рынков сопутствуют еще два преимущества. Во-первых, у компании может появиться возможность получить экономию от масштаба на базе сокращения среднего объема издержек производства на единицу продукции при увеличении объема производства. Во-вторых, освоение новых рынков позволяет компании диверсифицировать пути поступления доходов. В таком случае компания, обслуживая большее количество стран, становится менее зависимой от продаж своей продукции в одной отдельно взятой стране, что позволяет компании защитить себя от возможных потрясений в экономике этой страны.

Необходимость конкурировать более эффективно. Еще одна из причин выхода компаний на зарубежные рынки сбыта состоит в стремлении повысить эффективность конкурентной борьбы в отрасли, где работает компания.

Причинами стремления компании к расширению рынков сбыта может быть не только насыщение рынков, на которых действует компания, но также и повышенная ценность ее продукции на новых для нее рынках, а, следовательно, и больший уровень извлекаемой прибыли. Простейшим примером здесь могут служить компании российской добывающей отрасли, экспортирующие сырьевые ресурсы по ценам, значительно превышающим внутренние.

Преимущества для России при выходе на международную арену бизнеса заключается в том, что корпорации являются крупными экономическими агентами, а их развитие вызывает усиление конкуренции, как на внутреннем, так и на международном рынке.

Для развития экономики повышение конкуренции на рынке является позитивным стимулом. С другой стороны, положение малого и среднего бизнеса из-за развития глобальных компаний может ухудшиться. Это показывает сложившаяся сегодня ситуация в российской отрасли розничной торговли, когда крупные торговые розничные сети вытесняют с рынка более мелкие компании.

Выход отечественных корпораций на международную арену вызовет ускорение научно-технического прогресса и распространение новых товаров и технологий.

Обладая большими финансовыми возможностями, транснациональные компании имеют возможность финансировать крупномасштабные проекты исследовательских институтов, поглощать научно-исследовательские фирмы или организовывать собственные центры исследований и разработок.

Международное развитие российских корпораций расширит рамки сотрудничества и откроет путь к нему многим более мелким предприятиям. Выход крупных российских компаний на мировую арену способствует процессу интеграции России в мировую экономику и повышению имиджа российского бизнеса в целом. Это позволит крупному и среднему бизнесу с большей легкостью привлекать иностранные кредиты и инвестиции, размещать свои акции за рубежом, повысит доверие иностранных партнеров, увеличит активность их взаимодействия с российскими компаниями.
^

3. Варианты развития отечественного бизнеса на международном рынке


Существует несколько вариантов развития отечественного бизнеса на международном рынке, таки как:

  1. дочернее предприятие в полной собственности;

  2. совместное предприятие;

  3. договор о франшизе;

  4. оффшорное производство;

  5. экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности. Когда применяется этот тип международного развития, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать Объединение ЗМБ ГмбХ, ГАЗПРОМ Германия ГмбХ ".

Слияние осуществляется с целью равномерного бизнеса и позиция ОАО "Газпром Германия ГмбХ", а марка "Газпром укреплению международных энергетических рынках.


Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте — в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий4.

Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения.

Создание предприятия на пустом месте:

  • может быть более дешевой формой прямого проникновения;

  • может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

  • целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

  • может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);

  • можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

  • правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

  • позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

  • дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

  • может предупредить действия фирмы-конкурента;

  • можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

  • в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;

  • не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий. Другую стратегию — поглощение — избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.

^ Совместные предприятия (СП). Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

  • партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;

  • фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;

  • совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;

  • такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы)5.

Примером такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

^ Договор о франшизе (франчайзинг). Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.

Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald's или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющая привилегию корпорация обеспечит необходимую помощь, а в некоторых случаях может потребовать закупки товаров у определенных производителей, чтобы поддерживался уровень качества.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:

  • он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;

  • он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

  • он устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;

  • он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают договор о франшизе с крупными корпорациями — British Petroleum, Shell или подобными им — об использовании их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила использовать своюторговую марку, такой договор означает своеобразную рекламу и географический рост.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры о франшизе с мелкими владельцами, как правило, оговаривают, кем будет поставляться бензин на эти заправки.

^ Оффшорное производство. Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

  • продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;

  • вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;

  • в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

  • продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

  • может являться источником значительного конкурентного преимущества;

  • стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;

  • существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;

  • электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.

Многие известные сегодня фирмы по производству одежды — ^ Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой6.

^ Экспортные и импортные операции. Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Как правило, установка на экспорт-импорт является лишь переходной стратегией, первым шагом вовлечения в международный бизнес.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международного развития.

Преимущества:

  1. это относительно дешевый и менее рисковый метод продажи за рубеж;

  2. бумажная работа с документацией и иностранной валютой, которая требует определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;

  3. это вариант развития приемлим для компании любых размеров;

  4. банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.

Недостатки:

  • возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;

  • если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

  • компания часто сталкивается с таможенными трудностями;

  • компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.

Самые наглядные результаты осуществления экспортно-импортного варианта развития различными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары.

Заключение


Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод о том, что факторами успеха развивающихся российских компаний являются: освоение новых технологий; решение производственных проблем; наем людских ресурсов; забота об организации; оживление услуг; выбор выгодного местоположения; движение вперед с помощью маркетинга; распределение; приспособление к требованиям государства.

К успеху предприятий на международном рынке относятся следующие факторы: доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы; информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они используют свои ресурсы и сотрудников; цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании; оказываемое на компании давление, вынуждающее их к инвестициям и нововведениям.

Основные причины выхода российского бизнеса на международную арену заключаются в использовании ключевой компетенции компании, приобретение ресурсов по более низкой цене, проникновении компании на новые рынки и необходимости конкурировать в своей отрасли.

Существует несколько вариантов развития отечественного бизнеса на международном рынке, таких как: дочернее предприятие в полной собственности; совместное предприятие; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт.

В заключение можно сказать, что выход российского бизнеса на международные рынки выгоден как самим предприятиям, так и для России в целом.
^

Список используемой литературы


    1. Международный менеджмент: Учебник для вузов. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич. 4 изд. СПб.: Питер, 2008.

    2. Хачатуров А.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 2004.

    3. Родченко В.В. Международный менеджмент. М.: МАУП, 2002.

    4. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник. М.: ФБК-Пресс, 2003.

    5. Белорусов А.С. Международный менеджмент. М.: Экономистъ, 2007.

    6. Сайт Газпрома- www.gazprom.ru




1 Международный менеджмент: Учебник для вузов. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич. 4 изд. СПб.: Питер, 2008. С. 92.

2 Хачатуров А.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 2004. С. 39.

3 Белорусов А.С. Международный менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. С. 48.

4 Сайт Газпрома- www.gazprom.ru

5 Менеджмент: теория и практика в России. Учебник. М.: ФБК-Пресс, 2003. С. 84.

6 Международный менеджмент: Учебник для вузов. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич. 4 изд. СПб.: Питер, 2008. С. 108.



Скачать файл (119 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации