Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Курсовая работа экономика организации и менеджмент Уровни принятия управленческих решений - файл


скачать (231.7 kb.)

Министерство образования и науки Челябинской области

государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«Чебаркульский профессиональный техникум»

КУРСОВАЯ РАБОТА
Экономика организации и менеджмент
Уровни принятия управленческих решений

Специальность 35.02.01

Лесное и лесопарковое хозяйство



Руководитель работы

_________________ Е.Г. Соколова

__________________2020 г.








Дата защиты:
Оценка:
______________

Автор проекта

Студент(ка) группы № 206/1

Сафронов Владимир Анатольевич

____________________2020г.




























Чебаркуль 2020

СОДЕРЖАНИЕ













Введение

3




Глава 1. Теоретические основы управленческих решений

5




1.1 Определение управленческого решения

8




1.2 Этапы принятия управленческих решений

10




1.3 Условия принятия качественного решения

13




Глава 2. Уровни принятия Решений

15




Заключение

22




Список информационных источников

24




Приложение

25

ВВЕДЕНИЕ
Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Актуальность темы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления.

Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем "узким местом", которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ


Управление предприятием означает, прежде всего, поиск технических, экономических, производственных, социально-психологических проблем, выработку и реализацию комплекса мер по их предотвращению или устранению. Следовательно, процесс управления -- это процесс реагирования руководителя на постоянно возникающие проблемы и новые возможности.

Таким образом, можно считать, что центральное место в процессе управления занимает принятие управленческого решения. Деятельность любой организации представляет собой непрерывный процесс разработки и реализации различных управленческих решений. Управленческое решение составляет основу процесса управления.

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Однако в управлении принятие решения -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

а) возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

б) разработка и формулировка альтернатив;

в) выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

г) утверждение (принятие) решения;

д) организация работ по реализации решения - обратная связь.

1.1 Определение управленческого решения
Управленческое решения - это направленные действия менеджера на решение проблем, которые появляются при управлении организации.

Процесс принятия решения проходит имеет три основных этапа:

- уяснение проблемы (на этом этапе менеджеру необходимо получить информацию по возникшей проблеме; выявить её актуальность и определить условия, в которых принятое решение приведёт к максимальной эффективности результата);

- составление плана решения (на этом шаге менеджеру необходимо разработать несколько альтернативных вариантов достижения желаемого результата; определить необходимые ресурсы для выполнения плана, соблюдая условие их доступности. Также важно определить социальные последствия каждого предполагаемого варианта решения и оценить их экономическую эффективность. По полученным результатам составить программу решения и разработать детальный план решения);

- выполнение решения (заключается в доведении решения до определённых исполнителей, которым также необходимо сообщить о сопутствующих мерах поощрения и наказания. Также данном этапе важную роль играет контроль над выполнение решения).

На каждом из этапов принятия решения менеджер должен пройти такие этапы, как:

- определение цели управления;

- диагностика проблемы;

- сбор информации актуальной информации, которая подразделяется на основную и дополнительную;

- выделение критериев и ограничений;

- разработка вариантов решений, как основных, так и второстепенных;

- оценка всех вариантов решений;

- определение окончательного варианта решения.

Из выше сказанного можно определить, что процесс принятия решения является задачей руководящего звена на организации и определяет тот круг действий, который необходимо предпринимать управленческой системе или её подразделениям для достижения организацией поставленных перед ней целей и задач.

Поэтому, можно утверждать, что управленческое решение - это определение альтернативы из набора возможных действий, предполагающей ряд эффективных шагов при совершенствовании предприятия.
1.2 Этапы принятия управленческих решений
Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике - это цикл принятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла.

Определение целей и задач. Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно владельцы организации преследуют цель получения максимальной прибыли или, точнее, увеличения богатства держателей акций.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий. Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Для поиска альтернативных курсов действий необходимо получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов. Это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление выбранного варианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным (общим) бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

Сравнение полученных и планируемых результатов. На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с, запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы в свою очередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи отражает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Процесс выработки и принятия управленческого решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной части управленческого труда. Основное содержание этого процесса - сбор, хранение, передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.


1.3 Условия принятия качественного решения
При принятии управленческих решений предъявляются следующие требования:

— минимальное число корректировок;

— сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;

— единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения "через голову" нижестоящего руководителя;

— строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;

— обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

— конкретность;

— полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

— своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения:

— применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

— обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

— структуризация проблемы и построение дерева целей;

— обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

— обеспечение многовариантности решений;

— правовая обоснованность принимаемого решения;

— автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

— разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

— наличие механизма реализации решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию "фирменного патриотизма", стимулированию самоуправления.

ГЛАВА 2 УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


Уровень первый: Рутинный

Эти решения представляют собой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Первым уровнем принятия решения является «рутинный уровень». Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения и выборы.

Ключевые навыки для принятия «рутинного уровня»:

- неукоснительное следование процедуре;

- разумная оценка ситуации;

- гуманное лидерство;

- контроль / мативация.

Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае человек ведет себя, подобно компьютеру, то есть действуя как бы на «автомате». Если говорить на языке «личностного роста» не вполне осознанно, не особенно погружаясь в суть происходящего. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и соотнести ситуацию с уже имеющимся опытом, а после этого взять на себя ответственность за те или иные действия. Управляющий должен обладать чутьем, правильно понимать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, в том числе и нештатную. Поступать логично, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Рутинный уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны инструкциями или внутренними правилами. Своего рода «шаблонные» действия.
Уровень второй: Селективный
На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Этот уровень уже требует определенной инициативы и свободы действий, но лишь в допустимых границах.

Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. Эффективность и результативность зависят от способности менеджера выбрать и задать правильный вектор движения.

Ключевые навыки для второго уровня:

- установление целей;

- планирование;

- анализ / развитие;

- анализ информации.


Уровень третий: Адаптационный
На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей, и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей, и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Ключевые навыки для третьего уровня:

- идентификация проблем;

- систематизированное решение проблем;

- создание рабочих групп;

- анализ возможного риска.
Уровень четвертый. Инновационный

Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии.

Вопросы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер.

Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы.

Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер.

Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых компьютерных программ, баз данных, инструментов или производственных мощностей.

Ключевые навыки для четвертого уровня:

- творческое управление;

- стратегическое планирование;

- системное развитие.

Каждый из указанных уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации. Следующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за маленький обувной магазин, работа которого практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя здесь состоит в том, чтобы тщательно и разумно следовать предписаниям компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, необходимо сначала снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все же принимает важные решения, и для успешной работы магазина требуется тщательный и ответственный подход. Если использовать терминологию теории принятия решений, этот руководитель работает на первом уровне, в основном принимая рутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производства, работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это может касаться руководителя, отвечающего за контроль качества, обращение с материалами, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер отвечает за применение здоровой, эффективной и способной приспосабливаться к обстоятельствам системы руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже встречались. Спектр доступных решений широк, и задача руководителя заключается в выборе образа действий, который с вероятностью приведет к успеху.

Руководитель не только осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также имеется «чувство» ситуации, которое он использует для определения подходящего образа действий. Ситуации достаточны сложны, в них вмешиваются трудноопределимые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей стратегии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга. Его задача состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поиска новых походов к рекламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий по сбыту продукции. Для того чтобы создать исчерпывающую основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также вести систематический сбор информации. Для выдающегося руководителя в области маркетинга характерна способность выбирать и осуществлять разумную стратегию, обладающую подлинной новизной и одновременно осмысленную с деловой точки зрения.

Связанный в первую очередь с проблемами творческой адаптации, руководитель в области маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти решения называются адаптационными. Особые требования к руководителям предъявляют открытые и плохо понятые ситуации. Подходящим примером может быть работа главы исследовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунного посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, инструментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому он принимает решения четвертого уровня, которые можно описать как инновационные.

В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большей надежностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководители для поддержания требуемых стандартов в основном заботятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинтересованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют многих старших руководителей участвовать в управлении инновациями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы.

Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.


СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Грибов П.Г., ТищенкоП.А., БардинаН.Ю. / Методы принятия управленческих решений. Учебно – методическое пособие / Москва / МИИР / 2014

2. Идиатуллина А.М. / Курс лекций по дисциплине «Разработка управленческого решения» / Казань / Полигран-Т / 2017

3. Карасёв М.А., Котлярова Л.Ю., Сытина Л.А. / Науковедение. Журнал. Том 8. №2 (2016) / Кострома / Кострмиздат / 2016

4. Литваг Б.Г. / Разработка управленческого решения. 3-е издание. Исправленное / Москва / Дело / 2016

5. Пирогова Е.В. / Управленческие решения. Учебное пособие / Ульяновск / типография УиГТУ / 2014

6. Угловская С.Ю. / Рабочая программа дисциплины «Управленческие решения» / Архангельск / Типография ЧОУ ВПО «Институт Управления» / Архангельск / 2015

7. Фахрутдинова А.З., Кравец А.А. / Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие для студентов заочной и очно-заочной формыобучения по направлению подготовки 081100.62 – Государственное и муниципальное управление / Новосибирск / РАНХиГС / 2012
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1

Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю


Типы решений

Ключевые навыки

Рутинный

Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация

Селективный

Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации

Адаптационный

Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска

Инновационный

Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

ПРИЛОЖЕНИЕ Б



Уровни принятия решения




Скачать файл (231.7 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации