Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.doc


Лекции - Организационное поведение
скачать (1146 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1146kb.17.11.2011 06:58скачать

1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

10.6Классификация преступлений и девиаций на работе

Девиации в одних видах работ совершаются при сговоре ру­ководителей, в других — быстро и безжалостно наказываются, в-тре­тьих, организуются и проводятся в жизнь без участия индивидов, в-чет­вертых, требуют групповой кооперации. В то время как некоторыми работодателями отклонения рассматриваются как стимул, почти как часть заработной платы и поэтому неявно приветствуются и даже по­ощряются, многие девиации вызваны чувством обиды и могут быть расценены как способ ответного удара боссу, компании, системе пли правительству. При попытках классифицировать типы девиаций у исследователей возникали сложности с упорядочением многочисленных вариантом, что, вероятно, послужило причиной отказа многих исследователей от этой работы. Американский специалист Грин разделил профессио­нальный криминал типа А категории:1) преступление в интересах нанимающей (предпринимательской) организации;2) преступление, совершаемое официальными лицами путем исполь­зования их правительственных полномочий;3) преступления, совершаемые профессионалами путем использования их профессиональных возможностей;4) индивидуальные преступления. Эта классификация ограничена преступлениями и не включает не­допустимое (но не криминальное) девиантное поведение, которое наи­более интересно менеджменту. Категории типологии недостаточно четко различимы: в частности, существует пересечение между третьей и четвертой позициями. Дальнейшая сложность состоит в том, что клас­сификация, основанная на категории «нелегально, недопустимо», тре­бует уточнений: то, что является нелегальным в одной стране, может выглядеть совсем иначе в другой. То, что нелегально в один период времени, может оказаться легальным через какое-то время. Подход, при котором классификация отклонений вытекает из классификации работ, позволяет избежать этих проблем. Самая эффективная классификация основана па оригинальных при­знаках и группирует отличительные характеристики в блоки. В ней работы разделены на подтипы и следуют модели, возникшей в рамках социальной антропологии под названием «Теория культур». Теория культур, изложенная Томпсоном, объясняет, что ценностные ори­ентации, установки и поведение людей напрямую соотносятся с тем способом, которым организованы их социальные отношения. Приме­нительно к рабочему месту они зависят от характера и организации труда. Работы разделены на подтипы с учетом специфики их органи­зации и изучения с двух точек зрения. Первая: организована ли работа по принципу взаимодействия в группе пли выполняется индивидуально. Вторая: возможна ли определенная степень автономности или приме­нения строгих правил и классификации обязанностей исполнителей. Тогда, когда эти два измерения — вовлеченность в группу и сила правил — оцениваются как сильные пли слабые, они могут быть поме­щены в матрицу 2x2, чтобы представить четыре обобщающих и про­стых для понимания культурных прототипов девиантиого поведения. Данный подход делит поведение в процессе деятельности на 4 катего­рии: «ястребы», «ослы», «стервятники» и «волчьи стаи». Деятельность в рамках каждой категории не только обладает общими структурными характеристиками, по также отчетливо связана с определенными ви­дами кражи, обмана, подмены и воровства клиентов, работодателей, подчиненных и правительства. Эти категории также отражают опре­деленные блоки как разных типов недозволенных видов обучения и ка­рьерного продвижения, так и разных ценностных ориентации, устано­вок и оправданий. Каждая категория подразумевает и различную управленческую реакцию: «Ястребы» (слабые правила классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу) — они, как и их оперенные прототипы, являются конкурентоспособными индивидами. Их высокое положение в органи­зации нельзя рассматривать как удачу для организации, поскольку у них есть тенденция создавать свои правила или менять их в свою пользу. Это предприниматели и посредники, профессионалы в сфере иннова­ций и деятели малого бизнеса. Их целью является «сделать это», ради чего они работают над сохранением и усилением своей автономии. Главным капиталом «ястребов» являются знания и чутье, дополняе­мые сетью контактов и связей за пределами организации, во внешней среде организации. Их метод включает четкое отделение одних видов деятельности от других. У одного крупного «ястреба» в области меди­цины были нрава на закупку специализированного оборудования на миллион долларов. Три американские компании, расположенные в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе, соревновались за получе­ние его заказа, и он но время путешествия из Лондона посетил все три. При этом воспользовался «единым» билетом, дающим право неогра­ниченного числа перелетов в США со значительными скидками, а за­явил стоимость отдельного перелета из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и из Лос-Анджелеса в Лас-Вегас. Дело не в том, что этот «ястреб» слу­жит примером мелкого мошенничества, а в том, что он использует не­сколько групп, которые об этом и не знают и не желают обращать вни­мание на то, что он требует возмещения затрат с каждой из них. Более того, они вполне серьезно настроены оплачивать расходы, при этом каждое взаимодействие осуществляется в изоляции от другого. Оп­равдания «ястреба» состоят в том, что потенциальные доходы компа­ний перевешивают убытки, что никто не жульничает и что «редкие ресурсы» используются в максимальной степени. Попытки контроли­ровать поведение ястребов, не создавая альтернативной системы воз­награждения, могут принести к потере ключевого персонала. Их та­лант достаточно востребован, и, поскольку система связей у них хорошо развита, они склонны переходить к соперникам, забирая с собой ре­сурсы, включая клиентов компании. «Ястребы» не отличаются пре­данностью и склонностью к стратегическому планированию. Кон­троль и ограничения для девиаций устанавливаются независимо друг от друга и основываются на воспринимаемых рыночных ценностях. «Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в груп­пу). В работе «ослов» главенствуют правила, недостаток автономии, часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В частности многие работы по перевозке выполняются «ослами». Существует тенденция ограничивать их расписаниями и правилами безопас­ности, хотя они часто работают в одиночку. Подобного рода ограничения существуют у кассиров в супермаркетах и у квалифицированных опера­торов. Их реакция на это — стремление повысит ь независимость и обес­печить свои интересы за счет нарушения правил, зловредного саботажа, подмены продуктов, особенно в сфере персональных услуг, использо­вания родственных отношений и обмана. Подобные деяния могут быть очень разрушительными и даже опасными для результатов работы, особенно в силу того, что отсутствие влияния группы непременно ве­дет к отсутствию группового сдерживания. В отличие от классических «волчих стай», таких как работники доков, которые, как правило, ра­ботают в команде, эксцессы «ослов» не регулируются групповым контролем. Чем больше менеджеры кон­тролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные мето­ды увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижает­ся эффективность. Схемы но увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации дей­ствуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспек­тив продвижения и мерами по повышению безопасности труда. «Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовле­чение в группу). Они практикуют групповое воровство, которое осу­ществляется в хорошо организованных и стратифицированных бан­дах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на прин­ципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтно-экснлуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай». Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии-с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и чет­ко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклоне­ний. Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые вы­ходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют силь­ную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инно­вациям. Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы» склоняются к фатализму, «волчьи стаи» наследственно консерватив­ны и работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиа­ций, так и других дел. Они являются примером самых стабильных ра­бочих групп. «Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлече­ние в группу). Они тоже основываются па командах, по их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функ­циям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по прода­же, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы — работой на одного непосредственного начальника. К «стервят­никам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лай­неров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со сто­роны коллеги группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъек­тами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным. В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов-«ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых ме­неджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цепы или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной сис­теме, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их. Группа официантов морского курорта на севере Англии была обви­нена во взимании чрезмерной платы за напитки. Менеджер отеля ис­полнял роль лидера группы спекулянтов. Его защитой было то, что он был вынужден «делать прибыль и быть уверенным в том, что запасы соответствуют действительности». Он сказал, что допускал и поддер­живал взимание чрезмерной платы: «Установки директоров совпада­ли с моей, и при случае директора говорили в шутливой форме: «Это цепы ревизоров пли наши?» Я говорил, что они должны быть доволь­ны, гак как мы получаем прибыль, это означает, что и компания полу­чала преимущества благодаря хорошему курсу акций». Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тог­да, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менед­жеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

10.7Взаимодействие человека и организационного окружения

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и орга­низационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом.1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окруже­нием, получает от него стимулирующие воздействия. 2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. 3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение. При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с чело­веком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осоз­нанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают к себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы состоят из двух составля­ющих. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на сти­мулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воз­действиями, он решил. Вторая •- это то, что он сделал для органи­зационного окружения, для организации в ответ на те стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему. При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимо­действия может быть представлено следующим образом. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаи­модействуя с внешним окружением определенным образом, соответ­ствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и ма­териального обмена между организацией и внешней средой. В данной модели человек рассматривается как основная часть входа и выступа­ет в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресур­сами использует в своей деятельности.

^ 11. ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДА

Маркетинг поведенческий — изучение рынка поведения произво­дителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения для адапта­ции организации к внешней среде. Компетенция (от франц. сотре1епсе) — совокупность знаний (ре­зультатов образования) личности, навыков (результатов опыта ра­боты и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление поведением — система мер по формированию принци­пов, норм поведения индивидов в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимым и зат­ратами. Поведение притягательное клиентурное — поведение сотрудников организации, направленное на максимальное привлечение клиентов.

11.1Поведенческий маркетинг

Существование организации па рынке предполагает постоянный поиск форм и методов укрепления своего положения, расширение, спек­тра продуктов и услуг, которые она предоставляет покупателю, что неизбежно приводит к необходимости одновременного расширения маркетинговых исследований в различных направлениях. Поведенческий маркетинг — изучение рынка поведения производи­телей и контрагентов, исходя из выработанной в организации страте­гии развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды. Можно выделить несколько направлений поведенческого маркетин­га, в частности: 1)в отношении сотрудников; 2) в отношении клиентов; 3) в отношении поставщиков; 4) в отношении акционеров. Кратко остановимся на характеристиках этих направлений поведен­ческого маркетинга. Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержа­ние у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения. Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения. Поведение клиентов. Клиенты — ключевая группа, ради которой, в конечном счете, и существует организация. Данная группа включает: 1.непосредственно потребителей (пользователей) продукции и ус­луг (например, граждан, обратившихся в поликлинику за помо­щью); 2.заказчиков — организации, которые приобретают услуги (напри­мер, местная администрация, которая финансирует эту поликли­нику). Поведение изучается специалистами организации, собирается все­возможная информация о клиентах при помощи анкетирования, при проведении презентаций, маркетинговых акции, в результате чего со­ставляется банк данных клиентов организации. В 90-х гг. XX в. появилось понятие «лояльность клиента», т. е. внут­ренняя благожелательность клиента по отношению к продукту или ус­луге, оказываемой организацией, с целью формирования путей повы­шения вероятности осуществления им повторных закупок. Ориентация организации на клиента предполагает управление поведе­нием всех участников взаимоотношений: и сотрудников, и клиентов. Управление лояльностью клиентов — сложное направление деятель­ности организации, включающее изучение самого понятия лояльно­сти клиентов данной организации, измерение этой лояльности, разра­ботку системы мер по изменению поведения сотрудников организации, чтобы сформировать круг постоянных клиентов. При таком подходе в организации разрабатывают модели поведе­ния своих сотрудников и модели поведения клиентов. В поведении клиентов различают верность товару, марке, самому предприятию. В качестве специальных случаев выделяют верность продавцу, месту и покупки. Лояльность клиента не может быть выра­жена пороговой величиной, превысив которую, клиент может быть ква­лифицирован как лояльный. Также ее нельзя рассматривать только как результат поведения клиента, поскольку со временем интенсив­ность благожелательности может сильно измениться. В современной научной литературе предлагаются различные мероприятия по повы­шению вероятности повторных закупок продукции выгодными для организации группами клиентов. В организациях, построенных на информационных технологиях, разрабатываются модели поведения посетителей сайтов. Например, определяется частота посещений сайта, длительность визита, анализ того, кто совершает покупки в определенное время и что покупает. Специалисты, проводящие такие исследования, помогают Интернет-компании установить расцепки на рекламу, определить возможности кросс-продаж, разработать маркетинговые стратегии. Поведение поставщиков — изучение перспективы работы с уже су­ществующими поставщиками с учетом стратегии развития организа­ции и наличия альтернативных вариантов на рынке. Поведение акционеров— изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей при­влечения капитала.

11.2Компетенция персонала

Поведение сотрудников является определяющим в деятельно­сти организации и входит составной частью в такой обобщающий по­казатель деятельности, как компетенция персонала. Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успеш­ной реализации выбранной стратегии организации. Компетенция представляет собой совокупность следующих элемен­тов: знаний (результатом образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения нести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе). Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и дина­мично соединяет составляющие ее элементы для адаптации к требова­ниям должности. Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков, построить иерархию компетенции с учетом развития всех эле­ментов; выявлять элементы компетенции, общие для различных напра­влений деятельности. Понятие компетенции лежит в основе практики управления персоналом ряда многих крупных зарубежных н отече­ственных организаций. Обладание компетенцией не является про­цессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку ком­петенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции— период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся и соответствии с требованиями должности и окружающей среды. Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необ­ходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необ­ходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздей­ствий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо: 1.постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения); 2.расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенции. В соответствии с новыми должностями значительно возрастает значение коммуникационных навыков в ре­альном масштабе времени, умения работать в команде в виртуальной организации, умения анализировать большие объемы поступающей информации и принимать стратегические решения, ориентироваться в постоянно меняющейся ситуации. В зависимости от эффективности поведения сотрудников в отноше­нии с клиентами можно выделить: притягательное клиентурное, изби­рательное, антиклиентурное, псевдоклиентурное поведение. В данном случае эффективность поведения предполагает влияние поведения сотрудника на достижение организацией поставленных це­лей при допустимых затратах. Притягательно, клиентурное поведение предполагает такое поведе­ние сотрудников, которое направлено на максимальное привлечение клиентов, что позволяет повышать показатели эффективности работы организации. Избирательное клиентурное поведение — поведение сотрудников, направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на осно­вании установок руководителей), с которыми они считают целесооб­разным работать, а на остальных не обращают внимания (эффектив­ность средняя, так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть избран самим специалистом. Например, фирмы, торгующие дорогими автомобилями, иногда отбирают клиентов, с ко­торыми они хотят иметь дело, с тем чтобы не тратить время и средства на «бесперспективных» с их точки зрения клиентов. Такой отбор кли­ентов — дело спорное и деликатное. На практике его реализация не афи­шируется, но подобные указания даются работникам. В некоторых случаях избирательное клиентурное поведение выбирается сотрудниками самостоятельно, в соответствии с их подготовленностью, знаниями, отношением к делу —для экономии собственных сил. Эффективность да иного типа поведения может быть различной: из-за неопытности со­трудника могут быть пропущены потенциально интересные клиенты и, наоборот, потрачено много сил и времени (а следовательно, и денег работодателя) на клиента, который не оправдал ожидания.

11.3Управление поведением индивидов внутри организации

Реализация целей деятельности организации предполагает раз­работку определенной системы воздействия па сотрудников, т. е. уп­равление их поведением. Управление поведением — система мер для формирования принци­пов, норм поведения людей в организации, которая позволяет органи­зации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимы­ми затратами. Модели поведения персонала — формы (образ) поведения сотрудни­ков для достижения организацией поставленных целей. Управление поведением осуществляется в несколько этапов. На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, свя­занных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации при­нятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы пове­дения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации. Модели аффективного поведения создаются в соответствии с при­нятой стратегией управления организацией. Анализ целей деятель­ности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения. Второй этап — аудит поведения. Поведенческий аудит — анализ каж­дого вида деятельности по количественным и качественным состав­ляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения ин­дивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность пли сноровка, отсутствие на рабочем месте или актив­ная деятельность; конструктивные предложения или жалобы и др. Лич­ностные характеристики не рассматриваются. Цель этапа — предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появ­ления дисфункционального поведения. Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные -- негативного подкрепления пли наказания. Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конк­ретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером). Дисфункциональные виды поведения — формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предпола­гают воздействия на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длитель­ность отсутствия па рабочем месте. Измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности — определение величины пове­денческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных опера­ций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами. На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервен­ции, т. е. разрабатывается перспективный план формирования тре­буемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Комплексное воздействие на со­трудников включает систему мер воздействия, которые раскрыты бо­лее подробно в других главах этого учебника: * способы изменения установок личности; * применение различных систем мотивации; * методы воздействия на поведение групп; * проведение всевозможных тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей; * управление карьерой специалиста — система пере­мещения специалиста в организации в соответствии с его целя­ми, способностями и желаниями и с учетом целей, задач органи­зации; * организационное регламентирование — четкое формулирование должностных обязанностей и др. Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает воз­можность предоставления ему большего доверия как ос новы создания системы ценностей в организации. Регламентация деятельности личности осуществляется рядом до­кументов, основными из которых являются должностная инструкция, контракт. В примере «Теремок» аудит поведения сотрудников осуществляется ежедневно, иногда по нескольку раз в день. В результате осуществля­ется подкрепление функциональных форм поведения в виде повышения разряда поваров, выплаты процентов от выручки буфета. Практикует­ся и негативное подкрепление в виде предупреждения при нарушении принятых норм поведения или наказания (увольнение).

^ 12. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Мультикультурализация — формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на по­стоянной основе. Культура — здесь: исторически сформировавшаяся совокупность достижений развития общества, обеспечивающая адекватную ком­муникацию индивида в организации. Культура корпоративная —атмосфера (социальный климат) в орга­низации; общее понимание членами организации ожидаемого пове­дения. Культура национальная — совокупность ценностей, установок, убеж­дений и норм, разделяемых большинством жителей страны. Адаптация — процесс приспособления личности, организации меняющимся условиям внешней среды. Адаптация культурная — преодоление ряда коммуникативных пре­пятствий и барьеров, таких как язык, религия, пища, личное про­странство, социальное поведение. Менеджер-экспатриант — менеджер из страны, в которой располо­жена главная штаб-квартира фирмы, получивший назначение в дру­гую страну. Этноцентризм — предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как более предпочтительные; убеждение, что куль­турные ценности и обычаи своей страны превосходят все другие цен­ности.

12.1Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Глобализация мировой экономики, участие организации в раз­личных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультпнацпональные корпорации выявили новые проблемы органи­зационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевид­ным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возник­ла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, уп­равления персоналом в разной культурной среде. Осознание важности этих проблем происходит и в российском биз­несе. Скопца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усили­вают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали раз­виваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов. Российские корпорации становятся мультинациональпыми компа­ниями. Мультинациональная компания — это многонациональная органи­зация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным. На ОП и организационную культуру компании, занимающейся меж­дународным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран. Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный пер­сонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня между­народных компаний набираются на местах. Это означает, что на орга­низационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стра­не. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний. Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике ра­ботников разных стран, отношение в организации к женщинам, соци­альным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влия­ние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании. Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, преж­де всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной сте­пени определяется законодательством тех стран, где они работают. К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п. Экономические факторы определяют темпы экономического раз­вития страны, доходы на душу населения, темны инфляции, покупа­тельную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражает­ся на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом. Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Националь­ные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое он пуделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация. Национальную культуру можно определить как совокупность ценно­стей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую готику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо имен, в виду, что взаимодействие с международными партнерами — это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности. Исследователи, изучающие поведение людей в различных нацио­нальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позво­ляют выявить культурные различия н культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения куль­турных ценностей, влияющих на ОН и организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры. Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отноше­ния между людьми (индивидуализм—коллективизм, дистанция власти, соотношение мужественности—женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмот­рены ниже. Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному от­носятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизне­са, церемониями, традициями, ритуалам п. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы па отвлеченные темы для представителей восточной и латино­американской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компани­ях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обяза­тельности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культу. Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и со­держание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании. Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблаго­звучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обо­роты, в которых формальное значение слов не совпадает или противо­речит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессио­нальный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиат­ских стран говорят на нескольких языках В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мульти-национальной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точно­го смысла сказанного. Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Попытка сократить индивидуальную дистанцию но сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутрен­нюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежела­ние быстро сблизиться и т. п. Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выде­лить средства невербальной коммуникации, они довольно часто явля­ются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Ми­мика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как име­ют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нор­мах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (1146 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации