Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.doc


Лекции - Организационное поведение
скачать (1146 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1146kb.17.11.2011 06:58скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

4.5Результативность мотивации

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во мно­гом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основы­ваются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что ос­ложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы орга­низации и превалирующий в ней стиль руководства и управления. Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного инди­вида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный Результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается в своевременности, экономичности и полноте достижений целей орга­низации, оцениваемых в целом но ее эффективности. Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающий­ся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мо­тивации представляет собой отношение уровней эффективности сло­жившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей. Непосредственный эффект мотивации основан на действии извест­ного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и дости­жением поставленных целей. Выделяются определяющие формы про­явления результативности мотивации. Так, непосредственным резуль­татом мотивации конкретного работника является: * формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов; * обеспечение адекватности поведения и т. д. Все это также представляет собой выражение результата мотива­ции работника, по уже применительно к целям конкретной програм­мы его функционирования и развития в сложившихся условиях. Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реаль­ные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация кон­кретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формиро­вание результата мотивации не только в статике, но и в динамике. Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на ос­нове моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это науч­ное и практическое направление исключительно актуальным. Моде­лирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социаль­ного воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного ме­ханизма воздействия. Наиболее реальные и значимые результаты применение инстру­ментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных дей­ствий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сло­жившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в: «корректировке цели; » обновлении ориентации;» адаптации взглядов и оценок;«уточнении занимаемой позиции в организации; »модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;» проявлении организационной активности;» повышении уровня развития и др. Это происходит в условиях функционирования и развития конк­ретных организации, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудо­вая корпорация, политическое объединение, государство. Представление и оценка результатов мотивации призваны комплек­сно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функциони­рования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществля­ется на примере формирования и развития трудовых отношений. Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы со­трудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятно­стно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматрива­ется как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные фор­мы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситу­ации, приводят к выводам и рекомендациям. Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конк­ретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понят­но, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во мно­гом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации. В большинстве случаев такие модели не дают количественных или иным образом формализуемых оценок, но позволяют достаточно четко выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее веро­ятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осу­ществлять прогнозирование ОН, его проявлений, тенденций трансфор­мации, результативности и эффективности. Это особенно действенно в ситуации, когда подобная базовая модель закладывается в качестве основы разработки организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования и развития организации. Основополагающие модели мотивации и тенденции их транс­формации разрабатываются на объективных закономерностях. Так, трансформация системы мотивов индивида, отражаемая личност­ной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания его собственных потребностей, претерпевает постоянное развитие и изменяется на всем протяжении жизненного цикла каж­дого человека. Она определяющим образом влияет на последова­тельные преобразования взглядов личности, меняющихся в направ­лении от оптимистических до пессимистических; убеждений и форм их реализации, развивающихся от радикальных к либеральным; жиз­ненной позиции, трансформирующейся от реформаторской к консер­вативной. Все это сказывается на возрастной экспоненте трансформации ОП, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения мо­тивации индивида. Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является формализованная или неформальная иерархия. Устанавли­ваемая целенаправленно или складывающаяся эволюционно подчиненность участников корпоративной организации разделяет ее на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функцио­нируют субъекты и объекты управления. Наиболее ярко их влияние на мотивацию ОП проявляется в построении и реализации определен­ного соотношения стилей руководства и управления. Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей осуществления деятельности работника становится мощнейшим ин­струментом мотивации. Превалирующие в организации методы, при­емы, традиции поведения как руководителей, так и подчиненных оказывают решающее воздействие на формирование модели ОП. И действительно, важно не то, в чем заключается, а как, в какой фор­ме, каким образом реализуется то или иное воздействие руководителя на подчиненных, что формирует их прогнозы, оценки, отношения. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздей­ствие на формирование реального ОП и его результаты. Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной ком­муникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и раз­вивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура ста­новится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП. Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность меж­личностных отношений, солидарную ответственность перед окружа­ющими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавли­вает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все ра­ботники компании. Далее формируется и действует механизм внутри­фирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность. В менеджменте результативность мотивации выделяется, оцени­вается и используется в качестве комплексной характеристики со­ответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Указанные характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках ко­торых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки посто­янно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять об­новленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявле­ния новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достиже­ния и оценки результативности мотивации.

№5.ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1Природа группы

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результатив­ностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудо­вые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой требует совместных усилии «модем», обладающих различными знания­ми, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной дея­тельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения про­блем формирования и функционирования групп.

5.2Понятие группы. Классификация групп

Группа — относительно обособленное объединение определенно­го количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимоза­висимых и взаимовлияющих друг па друга для достижения конкрет­ных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого. Группы классифицируются по различным признакам Классификация групп

Признак классификации

Виды групп

Размер группы

Большие, малые

Сфера совместной деятельности

Управленческие, производственные

Уровень развития

Высокоразвитые, слаборазвитые

Реальности существования

Реальные, условные

Степень формализации (принцип создания)

Формальные, неформальные

Цели новации

Целевые (проектные), функциональные, по интересам, дружеские

Период функционирования

Постоянные, временные

Характер вхождения индивида в группу

Референтные, нереферентные (группы принадлежности)

Большие группы — социальные общности людей, существующие в масштабах всею общества (страны) и выделенные на основе различ­ных типов социальных связен, не предполагающие обязательных лич­ных контактов. К ним относят, например, классы, нации, общественные организации, возрастные группы. Малые группы — немногочисленные но составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредствен­ном личном общении и взаимодействии. Формальные группы — группы, созданные но решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их дея­тельность способствует достижению целен организации. Они функ­ционируют в соответствии с заранее установленными официально ут­вержденными положениями, инструкциями, уставами. Неформальные группы — группы, создаваемые членам и организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетво­рения социальных потребностей и общения людей. Управленческие группы — группы работников, выполняющие функ­ции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах — совместное, кол­лективное принятие решении. И командные группы, и комитеты долж­ны эффективно работать как единый сложный механизм. Производственные группы — группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выпол­няющие конкретное производственное задание. Целевые (проектные) группы — группы, созданные для достижении определенной цели. При достижении цели группа может быть расфор­мирована или си поручается работа над новым проектом. Функциональные группы — группы, ориентированные на долговре­менное выполнение определенной функции. Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), - объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлече­ния и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы но интере­сам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп. Постоянные группы — группы, члены которых решают определен­ные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают орга­низации устойчивость. Временные группы — группы, которые формируются для выполне­ния краткосрочных разовых задач. Степень развития группы определяется психологической общно­стью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы. Высокоразвитые группы — группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д. Слаборазвитые группы — группы, характеризующиеся недостаточ­ным развитием или отсутствием психологической общности, сло­жившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся па начальном этапе своего существования, называют также диффузными. Референтные гриппы — группы, к которым человек хотел бы при­надлежать, с которыми он себя отождествляет, па которые ориентиру­ется в своих интересах, симпатиях и антипатиях — их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с по­ведением других и оценивает его. Нереферентные группы (группы принадлежности) — группы, в ко­торых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся. Реальные группы — группы, фактически существующие в простран­стве и времени и объединенные реальными отношениями. Условные гриппы — группы людей, условно объединенных для це­лей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. и.

5.3Причины создания групп

Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классиче­ские теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, со­трудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах. Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процес­се выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций — как по­ложительных, так и отрицательных — по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их вы­полнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к сов­местной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия. Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей. Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодей­ствию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудни­чества превышает затраты. В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, на­зывают также возможность достижения целей и удовлетворение по­требностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежно­сти, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса.

5.4Стадии развития групп

Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий. Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов груп­пы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомят­ся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функ­циональные обязанности, роли). Бурление — для этой стадии характерно возникновение конфлик­тов и появление конфронтации между членами группы. Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возника­ют различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой рабо­те, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если разли­чия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосаблива­ются, либо открыто обсуждают противоречия. Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия. Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распреде­ление ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соот­ветствии с поставленной целью и распределением задач, согласован­ным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии. Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировы­вается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы. Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.

5.5Характеристики группы

Различают основные и ситуационные характеристики группы. Основные характеристики зависят от группы, определяются харак­тером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотруд­ников. Они формируются в процессе развития группы. Ситуационные характеристики зависят от условий функциони­рования групп, определяемых организацией. Они оказывают значи­тельное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улуч­шению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

5.6Основные характеристики группы

Структура группы — это схема взаимоотношений в группе меж­ду ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе. Структура группы может основываться не только на статусно-ро­левых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квали­фикационных характеристиках и половозрастном составе. Статус — положение работника в группе в соответствии с занима­емой должностью (формальный, официальный статус), а также поло­жение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (нефор­мальный, неофициальный статус). Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли — определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой. Роли могут быть: » предполагаемыми (ожидаемыми) — это модель поведения, ожи­даемая от членов группы и определяющаяся работой; «воспринимаемыми — модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность; » предписанными — фактическая модель поведения члена группы. Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должно­стью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе скла­дывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как пра­вило, всеми ее членами. Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может вы­полнять в ней несколько неформальных ролей. Люди исполняют неформальные роли группового поведения в со­ответствии со своими личностными способностями и внутренним при­званием. Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет сле­дующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командным игрок, исполнитель, финишер, специалист. Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей. М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы. Исследования показали, что особенно высоких показателей доби­лись группы, в которых были: » способный руководитель; » сильный генератор идей; « интеллектуал, стимулирующий генератора идей; » математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуж­даемых предложений. М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы. Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволя­ет сделать ряд выводов. 1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная под­держка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психоло­гическая атмосфера в коллективе. 2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы. 3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения со­держания работы. Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия чле­нов группы, принятые и выполняемые ими. Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в опре­деленных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер. Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее чле­нов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рас­считывать на принадлежность к группе, се признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности органи­зации. Они могут быть положительными и поощрять поведение лю­дей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достиже­нию целей организации. Группы могут иметь разнообразные нормы. 1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отноше­ние к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дис­циплины и т. п. 2. Нормы, регламентирующие форму одежды. 3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, на­правляя их усилия на достижение целей организации. В формальной группе формальным лидером выступает руководи­тель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку ли­дер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотно­шения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказы­вать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, пред­ставляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необхо­димо, в работу для достижения поставленных целей группы. Групповые процессы — процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выпол­нении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку. Конфликтность — различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

5.7Ситуационные характеристики группы

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффек­тивны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера груп­пы усложняется общение между ее членами, труднее достигается со­гласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, ро­бость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обес­покоены слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения. Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного располо­жения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: » наличие постоянного места или территории; » личное пространство, в котором находится только данный человек; » взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в про­цессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений должна иметь ценность для членов груп­пы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и по­буждать к выполнению общих задач

5.8Групповая сплоченность

Групповая сплоченность - одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов груп­пы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение вы­соких результатов работы, то эффективная деятельность группы обес­печивает и эффективность деятельности организации. На групповую сплоченность оказывают влияние различные фак­торы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить.

5.9Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации

Если формальная организация представляет собой скелет ком­пании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспе­чивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон). В каждой организации существуют формальные группы. Назначе­ние формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (ко­мандная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и ко­митеты. Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа — руководитель организации и его заместители, воз­главляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) — другой пример командной группы. Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специали­зированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, про­блемой. Это целевые рабочие группы. Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалифика­цией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда. Комитет — формальная группа, которой делегированы полномо­чия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп — это групповое при­нятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный ко­митет и др.

5.10Неформальные группы

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ро­лей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представле­ны в таблице. Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр


Формальная группа


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12



Скачать файл (1146 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации