скачать (1146 kb.)
Доступные файлы (1):
1.doc | 1146kb. | 17.11.2011 06:58 | ![]() |
1.doc
Неформальная группа | ||
Цели деятельности | Официально предписаны | Определяются самими членами |
Взаимоотношения между членами групп | Официальные | Неофициальные |
Характер (структура) отношений | Вертикальное соподчинение | Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер |
Организационная основа взаимодействия | Права и обязанности | Власть и политика |
Огненное внимание уделяется | Должности | Каждому человеку как личности |
Возглавляет | Руководитель (формальный лидер) | Неформальный лидер |
Источник власти лидера | Делегируется руководством | Личностный, исходит от группы |
Регулятор поведения и группе | Правила | Нормы |
Способы приведения поведения членов группы в соответствие г нормами и правилами | Вознаграждения и штрафы | Санкции |
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления). Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п. Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства. Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации. Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации. Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами: » Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними. » Определите принятые в них установки и нормы поведения. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные. » Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений. » Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения. » Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию. » Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личных счетов. « Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.
5.11Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе
Преимущества работы в группе
Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников .Большинство интересных идей возникает в гриппах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, Удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма). Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет: » обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей; «повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения; « коллективного опыта и большей информированности членов группы; » высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты. Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы. Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет: «обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации; » более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей; «формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе. Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциальным опасностям.
5.12Основные потенциальные недостатки работы в группе
Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются. Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом. Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени па понятные всем членам вопросы, чем на более сложные. Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д. Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным. Разделение ответственности — уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность. С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социалъпая праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко Ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что: » распределение работы в группе осуществляется несправедливо; « коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как: » сложность введения в группу новых людей; « группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники; » никакая группа не может существовать вечно. Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление. Групповое единомыслие — давление, оказываемое па сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Джснис , он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся: Иллюзия неуязвимости — вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам. Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми ценностями. Рационализация — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений. Негативное отношение к «чужакам» — отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику. Самоцензура — подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы. Прямое давление — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы. Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение. Иллюзия единодушия — обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие. Причинами группового единомыслия могут быть: » неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения; » стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»; » присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.
5.13Команды в современных организациях
Рабочая группа и команда: сходство и различие
Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе. Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы. Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций. Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Превращение группы в команду происходит, когда: » все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; » доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; « культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; » принадлежность к команде считается престижным состоянием; » цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.
5.14Модель развития команды
Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.
Различия между рабочей группой и командой
Сравниваемый параметр | Рабочая группа | Команда |
Лидер | Ярко выражен | Лидерство поделено между членами |
Ответственность | Личная | Личная и взаимная групповая |
Миссия | Совпадает с миссией организации пли обусловлена ею | Собственная |
Производятся продукты | Индивидуальной деятельности | Коллективной деятельности |
Формы совместного решения проблем | Собрания | Свободные встречи |
Оценка эффективности | Косвенная | Непосредственно но произведенному продукту |
Процесс работы | Обсуждение Решение Делегирование полномочий | Обсуждение Решение Совместное выполнение |
Состоит из работников | Одного уровня управления | Всех уровней п подразделений |
Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.
1.Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в пей осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности
2.Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
3.Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
4.Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.
5.Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.
Командная деятельность должна строиться на следующих принципах: » отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей; » четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы; » осознание всеми участниками команды новых прав; » постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией; » обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.
5.15Самоуправляемая команда
В современных условиях появляется новый тип команд — самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления. Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя. Самоуправляемая команда самостоятельно: » планирует свою работу; » организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика; » координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях; » мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий; «принимает на работу новых сотрудников; » обучает своих сотрудников смежным профессиям; » выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности; » поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена команды — в отношении новых творческих способов выполнения задания; » задает стандарты качества; » несет коллективную ответственность за полученные результаты работы. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.
5.16Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления
В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из самых важных факторов успеха любой организации служит наличие эффективной управленческой команды. Некоторые собственники и руководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэффективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей организаций как за рубежом, так и в России. Мнение российских менеджеров - Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управленческую команду. По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы. Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем: * нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде; * недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач; * сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов; * возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен: » осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов — это вершина управленческого мастерства; « прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели — самоорганизующейся); » если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; «наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль; » совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды; » формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде; » наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе. Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 месяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании. Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сферах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» — финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для 1Т-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области РК. С обострением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинговые фирмы. Причины ухода команд из компании. - Возможности команды не соответствуют интересам фирмы. Команда перерастает компанию. Смена владельца бизнеса. Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании. Команда создает собственный бизнес. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.
5.17Условия и факторы эффективности групповой работы
Критерии эффективности групповой работы
Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить: » достижение целей, стоящих перед группой; » удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации; «индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом. Эффективной команде: « все ее члены уверены в успехе своей компании; все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.; «распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов; » все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий; » работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде; «происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды; » оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды; » развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов.
5.18Условия деятельности организации
Эффективность групповой деятельности зависит от ряда факторов. На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов. Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой. Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации. Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.
5.19Поддерживающее окружение
Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться. Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд. Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности. Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации. Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций. Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.
5.20Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу
Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие — меньше. Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы. По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся: * понимание общей цели, задачи компании, подразделения; » желание работать вместе для достижения общей цели; * отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю; *способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег; * готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам; * стремление к позитивному общению с коллегами. Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как: * профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания; *навыки разрешения проблем, навыки принятия решения; *навыки аналитической работы, продумывания процесса; * навыки межличностного общения. Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы — как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаимосвязанные категории. У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в не сплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие. С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.
5.21Управление межгрупповыми конфликтами
В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт. Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд па конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемо частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.
5.22Особенности и причины межгрупповых конфликтов
Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой. В данном же разделе остановимся более подробно именно па межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия. Межгрупповые конфликты — столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта. Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности. Благодаря внутригрупповым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень. Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами, В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров. Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо — дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации
5.23Причины межгрупповых конфликтов
Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т.е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет па возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример. На фабрике по производству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебельных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпекают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж. Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли. Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия. Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»), Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений — и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, и связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту. Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать ^различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходимого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вместе с тем инженеры-производственники той же организации перспективу понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких различий во временных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами. Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае — маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов. Неадекватное восприятие, т. е. различное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.
5.24Управление межгрупповыми конфликтами
Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций. Управление конфликтами — целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтное в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами. Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта. Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков. Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции. Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы. Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры. Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника. При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия. Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки. Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников — представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в силе; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Переговоры при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.
№6. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
Лидер - член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидерство— отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации —тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели. Роль (от франц. ) — определенный стереотип, шаблон, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией личности в системе общественных или личных отношений. Идентификация— процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. Делегирование— постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление ему средств для ее достижения.
6.1Истоки и классические исследования лидерства
Лидерство не имеет единого определения для различных ситуаций, пусть даже одного характера — хозяйственного, военного или политического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам феномен лидерства. Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера — власть, искусство управления пли знание законов. В III в. до н.э. считали, что главное назначение искусства управления — разделят преданных вероломных чиновников, проверять их способности контролировать успехи для укрепления управления, основанного па законе. Также древнекитайские философы времен Конфуция утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность. Дискуссиям о лидерстве на основе добродетели или силы конец не положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов. Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме использования власти и полномочий (анализ работы Макиавелли «Князь»). Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, атакой, какова она в реальной жизни, и при том вне связи с религиозными догматами и метафизическими постулатами. Этот автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереализованной угрозой. Политические учения, ищущие основание власти в справедливости и естественных правах индивида, в свете наследия Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Европейская мысль движется от пугающего откровения власти к самоутверждению личности. В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.6.1.1. Теория личностных черт: Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в -10-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет). Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.Наибольшее развитие этот взгляд па лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался патом, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вызывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.
6.2Поведенческий подход
Поведенческий (бихевиористских) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль». Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левипом, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, иесформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации. Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж. Моутон (4) на основе двух критериев эффективности (ориентация па интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть — подчинение; организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетай не двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное.
6.3Ситуационные теории
Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач.В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации: «сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли»;«уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера»; «в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.». Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными. На основании двух первых указанных переменных Ф. Фпдлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к лидеру. Представления о природе ситуацпонного лидерства и подготовке лидера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, II. И стона, А. Джаго, Р. Хауса, Г. Мптчела и др. Так, например, Р. Хаус и Г. Мнтчел предложили оригинальную ситуационную теорию «путь — цель — лндерство»>, в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели. Согласно этой теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности. В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе. Г. Митчел и Р. Хаус предложили несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:1.ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;2. выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;3. постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;4. устранение препятствий на пути достижения цели;5. оказание помощи в виде советов или передачи опыта. В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного положения и стиля поведения.
6.4Организационное лидерство или лидер организации
Лидер организации — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует своп законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации. Ключевые компетенции менеджера:1. планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);2.управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы копт-роля);3. осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).Ключевые компетенции лидера:1. определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);2. объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);3. мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).Совмещение компетенции лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей. Во-вторых, только лидеры организации способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации па перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их па эту деятельность. В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и ее, нежели менеджер без лидерских качеств.
6.5Властный аспект организационного лидерства
Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в пей системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели. Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации. Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей. В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации. Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия. В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов. В позднеклассическнх теориях власть рассматривается как метафизический принцип, а не как социальный феномен. Власть рассредоточена, разлита в социальном пространстве, она бесструктурна и неинституппоналнзирована. Цель власти равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная, подавляющая, и как высвобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие любую организацию, конструируются властными отношениями, существующими в данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения поздпеклассическнх теорий можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве. Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках по менеджменту является классическое' определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей (М. X. Мескоп, О. С. Виханскпй, Г. Л. Саймон и др.). При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладываемся в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются .личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации. Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.
6.6Управленческий аспект лидерства
Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: 1 лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; 2 лидерамотиватора, функция которого — мобилизация и побуждение к деятельности;3 лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;4 лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора можно выделить: - лидеров, появляющихся в кризисных для организации пли группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); - лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли). Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера па членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать. На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такая идентификация возникает, если у лидера потребность в аффилпации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, пли же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д. 2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».Здесь описаны две крайние позиции идентификации — обычно обе ли тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние па функционирование, организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.
6.7Делегирование полномочий и ответственности
Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации. Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию, обеспечивающую социально полезную синергетичность, т. е. наиболее полное использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде. Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование опирается на аффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды. Делегирование — это всегда постановка целен перед кем-то и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями — это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знании в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания. Современное представление о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделение полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность полномочных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер организации. Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:* поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем);* предоставление свободы действии подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);* привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.).Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения задании и подведения итогов. Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается. Учет характера работы, выполняемом подчиненными, предполагает адекватны] уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для развития сотрудничества и командной работы.
6.8Проблемы делегирования полномочий
Широкое и активное участие персонала в конечной результативности деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием позитивной и открытой коммуникации, административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего. Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они в большей степени склонны игнорировать ее тонкости. Они более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены па кратковременный эффект. Другой проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции. Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий относительно возможностей активного привлечения персонала и использования его инновационной энергии в процессах деятельности организации.
6.9Современные оценки феномена лидерства
Когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рас сматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти. Три примера такого подхода. Первый — это четырехэлементная классификация организаций по признаку их стратегий. При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали лидерское поведение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, для описания этих типов, — защитники, изыскатели, аналитики и реакторы — отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды. «Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются па производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиции в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тин организаций «аналитики» -- базируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Данфи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечемте сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации. Д. Данфп и Д. Стзйси привели доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные па оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация пли слияние, могут иметь аналогичный эффект. Эти суждения производят так называемую «типологию 2 х 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и принудительной методикой; по горизонтали — между приростом и стратегиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку. Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чамни, называется реинжиниринг.. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт». Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Лени и Д. Вилсон пытаются интегрировать техполоп 1ческп-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятии. Б. Левп и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.
^
Процессы коммуникативные - процесс обмена, передачи информации при помощи символов. Коммуникации - это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Коммуникации занимают до 75 % времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний. Менеджеры должны и совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. До 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на различные виды общения. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных па вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте назвали умение выслушивать подчиненных. Менеджер обязан быть коммуникатором. Под коммуникацией понимается обман идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. Передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации — добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.
7.1Этапы и элементы процесса коммуникации
Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообщения, его передача и получение. Важнейшими элементами коммуникационного процесса выступают отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель п обратная связь. 1.Отправление сообщения. Минимум два лица — отправитель и получатель. Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. д.). Основной формой кодирования выступает язык общения. В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. 2.Передача сообщения. Послание по каналам (сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии связи, электромагнитные волны)) передается получателю.. Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции. Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые для этого используются. Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда - докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. Для сложных - сложные средства, «богатую» среду, - личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение. 3.Получение сообщения. Тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. 4.Обратная связь - присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию па полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю — кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызнало ли оно ожидаемую реакцию. Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение.
7.2Классификация коммуникаций
1.Субъект и средства коммуникации: - с помощью технических средств, инфо технологии; -межличностные. 2.Форма общения: -вербальные; -невербальные. 3.Каналы общения: -формальные; неформальные. 4.Организационыый признак (пространственное расположение каналов): -вертикальные; -горизонтальные; -диагональные. 5.Направленность общения: -нисходящие; -входящие. Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Межличностные коммуникации — коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожидании получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию. Получатель может признавать его статус и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее. Межличностные коммуникации зависят от социокулыпурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении. Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации - осуществляются с помощью устной речи как системы кодирования. Достоинствами устных коммуникаций - быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. Невербальные коммуникации — сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению. Коммуникации определяются существующими регламентами: организационными (схемой организационной структуры); функциональными (положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями») (в основном - иерархическая структура управления). Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении (слухи -75% точности). Они дополняют формальные коммуникации. Слухи: 1.Мечты – отражают желания и надежды, инициирующих слухи – позитивные слухи, способствующие творчеству работников. 2.Слухи – «пугала» - возникают на страхах и опасениях работников, вызывают беспокойство в коллективе, вызывают ущерб. 3. «Вбивание клиньев» - продиктованы агрессивностью, ненавистью, наносят урон репутации компании и ее работникам. 4.Финальный слух – вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация но каналам передается по вертикали — сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости п по диагонали. Нисходящие коммуникации — коммуникации, направленные сверху вниз - от руководителя к подчиненным. Восходящие коммуникации — коммуникации, направленные снизу вверх - от подчиненных к руководителю. Горизонтальные коммуникации — коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации — коммуникации, осуществляемые работниками отделов различных уровней иерархии (менее эффективны). Невербальное поведение помогает создать образ партнера по общению. В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без использования слов. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного.
7.3Невербальные средства общения:
1.1.Кинесические – выразительные движения тела (жесты, мимика, пантомимика, поза, походка); 1.2.Визуальный контакт (взгляд – направление, длина паузы, частота контакта). 2.Просодические и экстра лингвистические - голос, речь (интонация, тембр, громкость, ритм, темп речи, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы, издох, смех, плач, кашель, зевание). 3.Такесические – динамические прикосновения (рукопожатие, поцелуи, похлопывания). 4.Проксемические – пространственная структура общения (ориентация и угол общения партнеров, дистанция). Кинесические средства общения — зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении. Кинесика — изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Жесты — разнообразные движения руками и головой, смысл которых понятен для общающихся сторон. Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах. Жесты общие для всех культур: 1.Комуникативные – с их помощью, осущ. общение (жесты приветствия, прощания, запрета, утвердительные, отрицательные…). 2.Модальные – отражают оценку отношений (жесты одобрения, неудовлетворения, доверия и недоверия…). 3.Описательные – имеют смысл в контексте речевого высказывания (жесты указания размера, формы, направления). При общении часто наблюдаются следующие жесты: 1.жесты оценки: почесывание подбородка; вытягивание указательного пальца вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта, вставание и прохаживание, наклоненная голова; 2.жесты уверенности: соединение пальцев в купол пирамиды, раскачивание на стуле, закладывание рук за голову; 3.жесты нервозности и неуверенности: переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание но столу пальцами; троганье спинки стула перед тем, как на него сесть; прикосновение к запонкам, часам, пуговице, сумочке; 4.жесты самоконтроля: руки сведены за спину, одна при этом сжимает другую за запястье или предплечье; поза человека, сидящего на стуле вцепившись руками в подлокотники или сжав кулаки, лодыжки при этом сведены вместе; 5.жесты запрета: сложенные или скрещенные на груди руки; корпус отклоненный назад; манера сидеть верхом на стуле с широко расставленными ногами, дужка очков во рту; 6.жесты ожидания: потирание ладоней; медленное вытирание влажных ладоней о ткань. 7.жесты доминирования: выставление больших пальцев рук напоказ; резкие взмахи руками сверху вниз; 8.жесты неискренности и сомнения: защита рта рукой, прикосновение к носу, потирание века, почесывание и потирание уха, почесывание шеи, оттягивание воротничка, поворот корпуса в сторону от собеседника; 9.жесты разочарования и враждебности: сцепленные пальцы рук (они могут быть подняты на уровень лица, руки со сцепленными пальцами могут лежать па столе, на коленях при сидячем положении или внизу перед собой в стоячем положении). Мимика — движения мышц лица. Главной характеристикой мимики выступает ее целостность и динамичность. В мимическом выражении шести основных эмоциональных состояний: гнев, презрение, страдание, страх, удивление, радость. Поза - положение человеческого тела, типичное для конкретной среды, культуры; является единицей пространственного поведения человека. Поза наглядно показывает восприятие человеком собственного статуса по отношению к статусу других присутствующих лиц. Люди с более высоким статусом, как правило, принимают более непринужденные позы, чем их подчиненные. Главное смысловое содержание позы состоит в размещении индивидом своего тела по отношению к собеседнику. Это размещение свидетельствует либо о закрытости, либо о расположенности к общению. Различают «закрытые» и «открытые» позы. Закрытые, когда человек пытается как-то закрыть переднюю часть тела и занять как можно меньше места в пространстве, воспринимаются как позы недоверия, несогласия, противодействия, критики. Открытые же воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. Различают также позы раздумья и позы критической оценки (рука под подбородком, указательный пален вытянут к веку). Есть «наполеоновская» поза: а) стоя, когда руки скрещены на груди и б) сидя, когда обе руки упираются в подбородок. Походка — стиль передвижения. Исследования показывают, что самая «тяжелая» походка при гневе, самая «легкая» — при радости. Самая большая длина шага при гордости. Вялая, угнетенная походка — при страдании. Взгляд — наиболее естественное средство невербального общения. Направление взгляда показывает, на кого (или на что) направлено внимание собеседника, а также дает обратную связь, т. е. показывает, как собеседник относится к сообщению. Взгляд используется для установления взаимоотношений. Когда человек хочет установить более теплые взаимоотношения с собеседником, он ищет его взгляд. Слишком долгий взгляд в наши глаза настораживает. Меньшее время контакта свидетельствует о недоверии к собеседнику. Не рекомендуется во время деловых бесед и переговоров одевать темные очки, иначе собеседник думает, что его разглядывают в упор. С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы межличностной коммуникации, так как они занимают центральное место на лице человека и, кроме того, расширение и сужение зрачков не поддается сознательному контролю. Продолжительность взгляда так же, как и язык телодвижений, зависит от национальной культуры. Так, жители Южной Европы имеют высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других народов. Японцы в ходе деловой беседы смотрят не в лицо, а скорее в шею. Просодические и экстралингвистические средства общения. Характеристики голоса и речи относят к просодическим и экстралингвистическим средствам общения. Просодика — это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралитвистическая составляющая речи — включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха. С помощью просодических и экстралингвистических средств регулируются потоки речи, экономятся языковые средства общения. Они дополняют, замещают и предвосхищают речевые высказывания, выражают эмоциональные состояния. Виды взглядов: 1.Подъем головы и взгляд вверх – подожди минутку подумаю – необходимо прервать контакт. 2.Движение головой и насупленные брови – не понял повтори – усилить контакт. 3.Улыбка и возможно легкий наклон головы – понимаю, мне не чего добавить – продолжить контакт. 4.Ритмичное кивание головой – ясно, понял, что тебе нужно – продолжить контакт. 5.Долгий неподвижный взгляд в глаза собеседника – хочу подчинить себе – действовать по обстановке. 6.Взгляд в сторону – пренебрежение – уйти от контакта. 7.Взгляд в пол – страх и желание уйти – уйти от контакта. Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недоверие, гнев, страх. Горе, печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы. Плавная, спокойная, размеренная манера речи наиболее привлекательна в общении. Быстрая речь свидетельствует о взволнованности и обеспокоенности чем-либо. Медленная речь отражает угнетенное состояние, горе, высокомерие или усталость. Очень важна в деловом общении «энергетика речи»: ее экспрессия и тональная вариативность. Слушателям импонирует такая манера поведения, когда выступающий не суетится, а эмоционально говорит, не скрывая при этом своих чувств и убеждений, передавая их разнообразной интонацией. Зачастую именно в интонации кроется истинный смысл сообщения. То, как мы говорим, во многих случаях важнее того, что мы говорим. Главная задача, паузы — психологическая. С ее помощью говорящий может привлечь внимание и вызвать интерес у собеседников. Если говорящий делает короткую паузу перед важным сообщением и после, то таким образом он выделяет его. Паузу можно применять между отдельными элементами мысли: фразами, предложениями. Такесические средства общения. К такесическим средствам общения относят динамические прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя. Доказано, что они являются биологически необходимой формой стимуляции общения. Использование этих средств общения определяется рядом факторов, таких как статус партнеров, возраст, пол, степень знакомства. Выделяют три типа рукопожатия: доминирующее (когда рука сверху, а ладонь развернута вниз), покорное (когда рука снизу, а ладонь развернута вверх), равноправное (когда обе руки остаются в вертикальном положении). Пожатие прямой, не согнутой рукой — признак неуважения. При этом человек стремится сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве Пожатие кончиков пальцев аналогично пожатию прямой, не согнутой рукой. Инициатор такого рукопожатия хочет держать партнера но общению на удобном для себя расстоянии. Пожатие с применением обеих рук выражает искренность пли глубину чувств по отношению к партнеру. Похлопывали с по плечу возможно при условии близких отношений, равенства социального положения общающихся. Такесические средства общения выполняют функцию индикатора статусно-ролевых отношений, символизируют степень близости общающихся людей. Проксемические средства общения - Пространство выступает в качестве особой знаковой системы и несет смысловую нагрузку. Это та дистанция, которую соблюдают люди при общении. Виды: 1.Интимная (до 50 см.) – общение самих близких людей; 2.Персональная (50-120) – со знакомыми; 3.Социальная (120-350) – официальное общение, общение с людьми, которых не очень хорошо знают, дискуссии между коллегами; 4.Публичная, общественная (свыше 350) – формальные разговоры, выступления перед аудиториями. На создание психологической атмосферы при общении существенное влияние оказывает не только расположение собеседников за столом, но и форма самих столов. Квадратный или прямоугольный стол, являющийся обычно рабочим столом, следует использовать для деловых бесед, переговоров, брифингов. Круглый стол следует использовать для непринужденной, неофициальной атмосферы; он хорош, если вам необходимо достичь соглашения. Взаимоотношения людей осуществляются не только в пространстве, но и во времени. Как человек распоряжается своим и чужим временем, является важным социальным знаком. Точность и пунктуальность поведения говорит об уважении к другому человеку. Если вы заставляете другого ждать, то тем самым вы заявляете о своем праве распоряжаться ситуацией. Барьеры на пути эффективных коммуникаций - Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает нее, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называю барьерами. Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические— коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, слова, действия. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различии отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри-групповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении. Организационные барьеры — коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Яйцо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его. Коммуникативные барьеры— коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении. Активное слушание как средство эффективного общения - Успех коммуникации во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать собеседника. Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя, могут составлять от 50% до 80%. По некоторым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80 % своего рабочего времени. Коммуникационные сети - Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Совокупность каналов передачи или обмена информацией связывающих несколько организационных единиц, образует коммуникационную сеть. В коммуникационной сети в процессе коммуникации происходит соединение определенным образом людей с помощью информационных потоков. Сети могут быть открытыми и закрытыми. Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути пет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел. В замкнутой (закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне. «
Скачать файл (1146 kb.)