Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.doc


Лекции - Организационное поведение
скачать (1146 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1146kb.17.11.2011 06:58скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Неформальная группа


Цели деятельности


Официально предписаны


Определяются самими членами


Взаимоотношения между членами групп


Официальные


Неофициальные


Характер (структура) отношений


Вертикальное соподчинение


Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер


Организационная основа взаимодействия


Права и обязанности


Власть и политика


Огненное внимание уделяется


Должности


Каждому человеку как личности


Возглавляет


Руководитель (формальный лидер)


Неформальный лидер


Источник власти лидера


Делегируется руководством


Личностный, исходит от группы


Регулятор поведения и группе


Правила


Нормы


Способы приведения поведения членов группы в соответствие г нормами и правилами


Вознаграждения и штрафы


Санкции


Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функ­циональное содержание и существуют параллельно с формальной орга­низацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о нефор­мальной структуре управления). Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимно­го притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увле­чений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п. Как правило, руководители отрицательно относятся к существова­нию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства. Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятель­ности сотрудника на благо организации. Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ни­ми нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей органи­зации. Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами: » Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними. » Определите принятые в них установки и нормы поведения. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные по­следствия, в первую очередь отрицательные. » Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений. » Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика по­могает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дай­те возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения. » Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную ин­формацию. » Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформаль­ных групп, не сводите с ними личных счетов. « Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на ме­сте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

5.11Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамиз­мом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем тре­бует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различ­ных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников .Большинство интересных идей возникает в гриппах. Отдельный че­ловек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой пробле­мы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, Удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (ме­тод мозгового штурма). Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в кол­легах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то боль­шего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддерж­ку и одобрение коллег. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет: » обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей; «повышения мотивации к принятию наиболее перспективного ре­шения; « коллективного опыта и большей информированности членов группы; » высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработан­ного решения и повышается ответственность за его результаты. Наконец, использование групповых форм работы способствует ин­дивидуальному развитию членов группы. Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет: «обучения в процессе совместного решения проблем, анализа аль­тернатив, конструктивного обсуждения и апробации; » более эффективного использования творческого потенциала со­трудников в результате «феномена социального содействия»; со­циальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей; «формирования у сотрудников чувства самоценности в результа­те создания системы поддерживающих отношений в группе. Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в до­стижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциаль­ным опасностям.

5.12Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жиз­нью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зача­стую забываются. Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходит­ся больше затрат, чем на принятие решений одним лицом. Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсужде­ние проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится боль­ше времени па понятные всем членам вопросы, чем на более сложные. Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффектив­ной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зре­ния, боятся высказать собственное мнение и т. д. Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложе­ния некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное реше­ние может оказаться неверным. Разделение ответственности — уход от ответственности, размыва­ние ответственности. С одной стороны, осознание общей ответствен­ности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привес­ти к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответ­ственности. У отдельных работников может появиться желание спря­таться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность. С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социалъпая праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результа­ты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко Ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность воз­никает, если работник считает, что: » распределение работы в группе осуществляется несправедливо; « коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудни­ков связано с двумя предыдущими недостатками. Командное возна­граждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифи­цированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере вык­ладываться при выполнении групповых заданий. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (по­ложительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возник­нуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как: » сложность введения в группу новых людей; « группу сложно переориентировать на новое направление, спло­ченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники; » никакая группа не может существовать вечно. Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп яв­ляется групповое единомыслие, шаблонное мышление. Групповое единомыслие — давление, оказываемое па сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Джснис , он вы­явил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся: Иллюзия неуязвимости — вера в то, что каждое принимаемое груп­пой решение ведет к высоким результатам. Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми цен­ностями. Рационализация — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений. Негативное отношение к «чужакам» — отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обра­щать внимания даже на справедливую критику. Самоцензура — подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы. Прямое давление — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы. Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мне­ний, которые просто не выносятся на обсуждение. Иллюзия единодушия — обстановка, при которой молчание воспри­нимается как согласие. Причинами группового единомыслия могут быть: » неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения; » стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»; » присоединение отдельных членов группы к точке зрения наибо­лее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, до­верием, упорно отстаивающих свою позицию.

5.13Команды в современных организациях

Рабочая группа и команда: сходство и различие

Развитие информационных технологий, процессов организаци­онного научения, усиление внимания к системе комплексного управле­ния качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, ко­торая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и ква­лификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам орга­низации, потребность в использовании своего творческого потенциа­ла. Наилучшие условия для этого создаются при совместной группо­вой работе. Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, по­казывает, что основную роль в них играют не личности, а группы. Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций. Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «ко­манда», другие находят между ними различия, главное из которых со­стоит в том, что команды достигают более высоких результатов, при­обретая коллективный синергетический эффект. Превращение группы в команду происходит, когда: » все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; » доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; « культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; » принадлежность к команде считается престижным состоянием; » цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

5.14Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящих­ся на различных ступенях развития.

Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр


Рабочая группа


Команда


Лидер


Ярко выражен

Лидерство поделено между членами


Ответственность


Личная


Личная и взаимная групповая


Миссия


Совпадает с миссией организации пли обусловлена ею


Собственная


Производятся продукты


Индивидуальной деятельности


Коллективной деятельности


Формы совместного решения проблем


Собрания


Свободные встречи


Оценка эффективности


Косвенная


Непосредственно но произведенному продукту


Процесс работы


Обсуждение Решение Делегирование полномочий


Обсуждение Решение Совместное выполнение


Состоит из работников


Одного уровня управления


Всех уровней п подразделений



Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1.Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в пей осуществ­ляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности

2.Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность со­вместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3.Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость об­щей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные при­емы и методы сотрудничества.

4.Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5.Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми ха­рактеристиками настоящих команд и способствующая индиви­дуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности пре­восходят ожидания окружающих людей.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах: » отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возмож­ностей; » четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы; » осознание всеми участниками команды новых прав; » постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией; » обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

5.15Самоуправляемая команда

В современных условиях появляется новый тип команд — са­моуправляемые команды. Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления. Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя. Самоуправляемая команда самостоятельно: » планирует свою работу; » организует работу входящих в них сотрудников путем определе­ния и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика; » координирует работу входящих в нее сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях; » мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний; «принимает на работу новых сотрудников; » обучает своих сотрудников смежным профессиям; » выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности; » поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды — в отношении новых творческих способов выполнения за­дания; » задает стандарты качества; » несет коллективную ответственность за полученные результаты ра­боты. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

5.16Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления

В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из са­мых важных факторов успеха любой организации служит наличие эф­фективной управленческой команды. Некоторые собственники и ру­ководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэф­фективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей органи­заций как за рубежом, так и в России. Мнение российских менеджеров - Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских ком­паний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, прези­дента и генерального директора считают умение формировать управленче­скую команду. По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы. Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем: * нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде; * недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач; * сложность создания единой команды из высококлассных, но ни­когда ранее не работавших вместе профессионалов; * возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен: » осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды професси­оналов — это вершина управленческого мастерства; « прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно вы­полняющие его указания (что характерно для жесткой иерар­хической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной мо­дели — самоорганизующейся); » если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; «наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль; » совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить кон­трольные показатели для каждого члена команды; » формировать и развивать навыки и ролевые установки, недоста­ющие в команде; » наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе. Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководи­телю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 ме­сяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживает­ся, то команда может распасться или же уйти из компании. Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие проис­ходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сфе­рах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» — фи­нансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Груп­повые переходы характерны и для 1Т-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области РК. С обо­стрением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинго­вые фирмы. Причины ухода команд из компании. - Возможности команды не соответствуют интересам фирмы. Команда перерастает компанию. Смена владельца бизнеса. Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании. Команда создает собственный бизнес. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможно­стями, карьерным ростом и увеличением доходов.

5.17Условия и факторы эффективности групповой работы

Критерии эффективности групповой работы

Эффективность групповой деятельности является важной со­ставляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими кри­териями ее могут служить: » достижение целей, стоящих перед группой; » удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ро­лью в организации; «индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в кол­лективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повыша­ют свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом. Эффективной команде: « все ее члены уверены в успехе своей компании; все ее члены разделяют общие основополагающие ценности от­носительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совмест­ной работы и др.; «распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов; » все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение каче­ства и сроков выполнения заданий; » работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результа­тивность в долгосрочном периоде; «происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внеш­ней среды; » оптимально выстроено взаимодействие между лидером и члена­ми команды; » развиваются навыки совместной работы и межличностного об­щения всех ее членов.

5.18Условия деятельности организации

Эффективность групповой деятельности зависит от ряда фак­торов. На эффективность влияют условия деятельности групп, определя­емые организацией. Например, стратегия развития организации опре­деляет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудни­ков, создаются потенциальные причины для конфликтов. Организационная структура организации определяет место каждо­го подразделения в системе управления, его взаимоотношения с дру­гими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет отно­сительно предсказуемой. Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресур­сов, что также влияет на эффективность работы групп в организации. Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.

5.19Поддерживающее окружение

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым про­цессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы груп­пы может повышаться или же, наоборот, снижаться. Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помо­щи при формировании и функционировании групп и команд. Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспри­нимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности груп­повой деятельности. Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стиму­лирует углубление сотрудничества членов группы и высокие резуль­таты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого со­трудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем Повышению эффективности деятельности групп способствует и уве­ренность менеджмента в способностях сотрудников к групповой ра­боте, а также создание условий для формирования и развития ими не­обходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации. Важнейшим условием эффективной работы групп является предо­ставление менеджментом необходимой для них информации, разви­тие системы коммуникаций. Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе спо­собствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группово­го единства.

5.20Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влия­ние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком ста­тусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие — меньше. Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы. По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся: * понимание общей цели, задачи компании, подразделения; » желание работать вместе для достижения общей цели; * отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководи­телю; *способность интегрировать собственные знания и умения с по­тенциалом коллег; * готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам; * стремление к позитивному общению с коллегами. Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли со­трудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, та­кими как: * профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания; *навыки разрешения проблем, навыки принятия решения; *навыки аналитической работы, продумывания процесса; * навыки межличностного общения. Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы — как основных, так и си­туационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характе­ра и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаи­мосвязанные категории. У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Резуль­таты деятельности в таких группах значительно выше, чем в не сплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с це­лями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потен­циальным недостатком высокой степени сплоченности группы явля­ется групповое единомыслие. С другой стороны, если группа работает согласованно, результатив­но, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою оче­редь повышает сплоченность группы.

5.21Управление межгрупповыми конфликтами

В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, кото­рые могут перерасти в конфликт. Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в це­лом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Од­нако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд па конфликты в организации состоит в том, что конфликт объек­тивно необходим организации; является неотъемлемо частью процес­са изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при меж­групповом взаимодействии.

5.22Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и кото­рые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой. В данном же разделе остановимся более подробно именно па межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия. Межгрупповые конфликты — столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаи­вания общих интересов единство группы может быть достаточно ве­лико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта. Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо дока­зать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативно­сти. Благодаря внутригрупповым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень. Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоян­ную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда при­водит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами, В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психоло­гический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров. Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расши­ряется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо — дисфункциональный конфликт, т. е. препятству­ющий нормальному функционированию организации

5.23Причины межгрупповых конфликтов

Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т.е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет па возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рас­смотрим пример. На фабрике по производству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственно­го отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебельных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией по­ставляемой мебели. Представители производственного отдела счита­ют, что они выпекают качественную мебель, используя труд профес­сиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж. Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно прорабо­танную систему взаимодействия между производственными и торго­выми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в це­лом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли. Последовательная зависимость определяется производственной взаи­мозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызы­вает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия. Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от кол­лективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельно­сти организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные послед­ствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»), Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфлик­тов предполагает, что реализация целей одной группы при исполь­зовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой груп­пы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений — и на уров­не отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, и связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (пре­мия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к кон­фликту. Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать ^различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходи­мого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вме­сте с тем инженеры-производственники той же организации перспек­тиву понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких раз­личий во временных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами. Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации мо­гут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемо­го изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном слу­чае — маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов. Неадекватное восприятие, т. е. раз­личное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.

5.24Управление межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточ­но сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами стара­ется так организовать систему управления в своей организации, взаи­модействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает исполь­зовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения резуль­тативности и конкурентоспособности своих организаций. Управление конфликтами — целенаправленные действия по устра­нению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержа­ние уровня конфликтное в контролируемых пределах для обеспече­ния необходимого уровня результативности организации. Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конф­ликтами. Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют со­бой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, струк­турные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта. Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод про­филактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков. Структурные методы включают комплекс мер воздействия по из­менению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой си­стемы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производ­ству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может сни­зить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реали­зации продукции. Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет су­щественно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы. Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу дру­гой стороны. Методы управления конфликтами включают три разновидности: ад­министративные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры. Административные методы включают использование ресурса вла­сти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение пе­реговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника. При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наи­меньшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколь­ко вариантов взаимодействия. Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для вы­работки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответ­ственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущер­ба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске ре­шения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов дру­гой стороны. Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонен­том путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработ­ке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение про­блемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработ­ка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При ком­промиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраива­ющего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки. Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. При­менение переговоров как метода управления конфликтами требует вы­сокого уровня подготовки участников — представителей групп и соб­людения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в силе; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в пе­реговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сло­жившейся ситуации. Переговоры при решении конфликта начинаются с при­знания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых дей­ствий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом яв­ляется определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к перегово­рам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посред­ник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариан­тов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая груп­па проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются вариан­ты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совме­стном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются воз­можные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необхо­димо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при не­обходимости зафиксировать это решение письменно.

№6. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидер - член группы (социальной орга­низации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации со­вместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидерство— отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применитель­но к организации —тип управленческого взаимодействия (между ли­дером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для дости­жения поставленной цели. Роль (от франц. ) — определенный стереотип, шаблон, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией лич­ности в системе общественных или личных отношений. Идентификация— процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. Делегирование— постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление ему средств для ее достижения.

6.1Истоки и классические исследования лидерства

Лидерство не имеет единого определения для различных ситуа­ций, пусть даже одного характера — хозяйственного, военного или по­литического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам феномен лидерства. Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лиде­ра — власть, искусство управления пли знание законов. В III в. до н.э. считали, что главное назначение искусства управле­ния — разделят преданных вероломных чиновников, проверять их способности контролировать успехи для укрепления управления, основанного па законе. Также древнекитайские философы времен Кон­фуция утверждали, что подчинение людей силой не приводит к под­чинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а под­чинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность. Дискуссиям о лидерстве на основе добродетели или силы конец не положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов. Классические исследования лидерства начались с обращения к про­блеме использования власти и полномочий (анализ работы Макиавел­ли «Князь»). Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, атакой, какова она в реальной жизни, и при том вне связи с религиозными догматами и метафизическими посту­латами. Этот автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереа­лизованной угрозой. Политические учения, ищущие основание вла­сти в справедливости и естественных правах индивида, в свете насле­дия Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Евро­пейская мысль движется от пугающего откровения власти к самоут­верждению личности. В специальной литературе обычно выделяют три подхода к иссле­дованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.6.1.1. Теория личностных черт: Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая тео­рией «великих людей») доминировала в -10-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким уни­версальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет). Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и воле­вые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.Наибольшее развитие этот взгляд па лидерство в организации по­лучил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способно­стью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности счита­ют желательной. При этом О. Тид основывался патом, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, боль­шинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсаль­ными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоцио­нальная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вы­зывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи подчиненные оценивают правиль­ность и эффективность предложенного им курса и способа организа­ции деятельности.

6.2Поведенческий подход

Поведенческий (бихевиористских) подход связан с разработка­ми представителей школы человеческих отношений. Согласно исход­ному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлена ма­нерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль». Методологические основы для исследования в этой области зало­жены К. Левипом, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характер­ны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых ориги­нальных решений, иесформированность группового мышления, тре­вога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом сти­ле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации. Этот подход получил развитие в работах специалистов университе­та штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж. Моутон (4) на основе двух критериев эффективности (ориентация па интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управ­ление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть — подчинение; организационное управление. Организационное управление, представ­ляющее собой сочетай не двух противоположных критериев эффектив­ности, они определили как оптимальное.

6.3Ситуационные теории

Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и ти­па решаемых им задач.В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие ос­новы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации: «сходство между организационными структурами свидетельству­ет о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли»;«уникальность любой отдельно взятой организационной структу­ры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера»; «в случае изменения ситуации невозможно определить, какие ка­чества лидера будут оптимальными.». Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в орга­низации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую раз­вернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания (степень структурированности зада­ния); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными. На основании двух первых указанных переменных Ф. Фпдлер пред­ложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных ус­ловий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание че­ловеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 ва­риантов предъявлялись свои требования к лидеру. Представления о природе ситуацпонного лидерства и подготовке ли­дера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили разви­тие в работах В. Врума, II. И стона, А. Джаго, Р. Хауса, Г. Мптчела и др. Так, например, Р. Хаус и Г. Мнтчел предложили оригинальную ситуа­ционную теорию «путь — цель — лндерство»>, в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели. Согласно этой теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять возна­граждение между подчиненными в зависимости от результатов их дея­тельности. В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспек­тиве. Г. Митчел и Р. Хаус предложили несколько равноценных вари­антов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:1.ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности за­висит их должностной рост;2. выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показате­лей в своей деятельности;3. постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;4. устранение препятствий на пути достижения цели;5. оказание помощи в виде советов или передачи опыта. В таких моделях лидерство в организации рассматривается как ис­кусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уни­кальная смесь из служебного положения и стиля поведения.

6.4Организационное лидерство или лидер организации

Лидер организации — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует своп законные полно­мочия и статусную власть для эффективного решения организацион­ных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше воз­можностей эффективно управлять организацией, чем просто менед­жер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации. Ключевые компетенции менеджера:1. планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);2.управление подчиненными (формирование организационной струк­туры, определение позиций каждого, установление системы копт-роля);3. осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).Ключевые компетенции лидера:1. определение направления (общее видение цели, стратегия, фор­мирование организационной культуры);2. объединение людей (формирование и управление коммуника­цией, создание коалиций, налаживание связей);3. мотивация и побуждение (стимулирование активности и творче­ства, поддержание ценностей и эмоций, обучение).Совмещение компетенции лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурент­ных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффек­тивную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей. Во-вторых, только лидеры организации способны осуществить кар­динальные изменения, определяющие успешность деятельности орга­низации па перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и ин­новациям, но можно воодушевить их па эту деятельность. В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использу­ет кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнер­ские взаимоотношения внутри организации и ее, нежели менед­жер без лидерских качеств.

6.5Властный аспект организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в пей системы власти. Лидер органи­зации, используя властные полномочия, способен поддерживать целост­ность и единство организации, обеспечивать участие всех членов орга­низации в деятельности, направленной на осуществление единой цели. Существует множество концептуальных подходов, которые опреде­ляют феномен власти через различные процессы и явления, происхо­дящие в организации. Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-роле­вого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновид­ностей отношений между двумя структурными единицами организа­ции: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать опреде­ленные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей. В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внут­ри организации. Для волевой концепции характерно определение власти как способ­ности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия. В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов. В позднеклассическнх теориях власть рассматривается как метафи­зический принцип, а не как социальный феномен. Власть рассредото­чена, разлита в социальном пространстве, она бесструктурна и неинституппоналнзирована. Цель власти равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная, подавляющая, и как выс­вобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие любую организацию, конструируются властными отношениями, существу­ющими в данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения поздпеклассическнх теорий можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве. Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебни­ках по менеджменту является классическое' определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей (М. X. Мескоп, О. С. Виханскпй, Г. Л. Саймон и др.). При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкла­дываемся в понятие управления персоналом, и от избираемой органи­зацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отноше­ния. Формализованная структура управления выполняет мобилизу­ющую функцию, включает работников в организацию на основе необ­ходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены орга­низации подчиняются .личной воле руководителя; как технократиче­ская, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационно­му порядку в ущерб достижению миссии и целей организации. Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и ру­ководства приводит к персонифицированным управленческим отноше­ниям. Персонифицированная структура управления выполняет сти­мулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное дости­жение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опи­рающаяся на субъективность каждого работника организации.

6.6Управленческий аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде спе­цифических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидер­ства или с отдельными ситуациями в жизни группы. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: 1 лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуа­ции при принятии решений; 2 лидерамотиватора, функция которого — мобилизация и побуж­дение к деятельности;3 лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулиру­ющего взаимодействия в процессе достижения общей цели;4 лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора можно выделить: - лидеров, появляющихся в кризисных для организации пли груп­пы условиях, способных функционировать в экстремальных си­туациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); - лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда не­обходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли). Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера па членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательно­го отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и лично­стным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать. На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и кол­лектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифици­рует себя. Здесь возможны два варианта.1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такая иден­тификация возникает, если у лидера потребность в аффилпации (стремление человека быть в обществе других людей, быть при­нятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, пли же в ситуации, когда лидер осоз­нает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы ста­новится его властью. Чувство обязательства перед группой дела­ет лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д. 2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая иден­тификация возникает, когда у лидера мотивация личного дос­тижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается лич­ному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с груп­пой при продвижении «наверх».Здесь описаны две крайние позиции идентификации — обычно обе ли тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения ока­зывают довольно сильное влияние па функционирование, организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффек­тивности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимо­зависимость и взаимовлияние этих факторов.

6.7Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организа­ционного лидерства в менеджерской организации. Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию, обеспечивающую социально полезную синергетичность, т. е. наиболее полное использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде. Синергетичность деятельности персонала достигается, если деле­гирование опирается на аффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды. Делегирование — это всегда постановка целен перед кем-то и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями — это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знании в области решения проблем раз­вития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресур­сами, властью и информацией для эффективного выполнения задания. Современное представление о наделении подчиненных полномочи­ями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделе­ние полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность полномоч­ных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер организации. Можно выделить три основных элемента полномочий, которые де­легирует своим подчиненным лидер организации:* поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения отно­сительно усовершенствования организационных процессов и наи­лучшего решения проблем);* предоставление свободы действии подчиненным (на основе глу­бокого понимания управленческим лидером характера должно­стных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каж­дым членом организации);* привлечение к более интенсивному участию подчиненных в раз­личных формах активности (принятие решений, участие в про­ектах и т. д.).Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выпол­нения заданий, а также распределения задании и подведения итогов. Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организа­ционных задач, снижается. Учет характера работы, выполняемом подчиненными, предполагает адекватны] уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и дол­жностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изме­нений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов боль­шей автономией для развития сотрудничества и командной работы.

6.8Проблемы делегирования полномочий

Широкое и активное участие персонала в конечной результатив­ности деятельности организации связано с приобретением ведущими со­трудниками навыков командной работы, развитием позитивной и откры­той коммуникации, административных и деловых качеств всех подчи­ненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расшире­ние их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограниче­ны, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего. Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они в большей степени склонны иг­норировать ее тонкости. Они более заинтересованы в индивидуаль­ном результате, чем в организационной результативности, и нацеле­ны па кратковременный эффект. Другой проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании полномочий на низший уровень управления, является то обстоятель­ство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчинен­ных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции. Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий относительно возможностей активного привлечения персонала и ис­пользования его инновационной энергии в процессах деятельности организации.

6.9Современные оценки феномена лидерства

Когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рас сматриваться как центральный аспект формирования организацион­ной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с про­цессом принятия решений в верхнем звене структуры власти. Три примера такого подхода. Первый — это четырехэлементная классификация организаций по признаку их стратегий. При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали лидерское пове­дение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, для описания этих типов, — защитники, изыскатели, анали­тики и реакторы — отражают направленность адаптации лидера к ус­ловиям окружающей среды. «Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддержива­ют среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются па производстве и распространении высокока­чественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают дина­мичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продук­тами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип орга­низации требует гибкости в управлении и технологии и, соответ­ственно, инвестиции в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тин организаций «аналитики» -- ба­зируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскате­лей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Данфи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепри­нятого подхода, рассматривающего лидерство через призму органи­зационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включа­ющего вовлечемте сотрудников в процесс создания органичной, гиб­кой и сплоченной организации. Д. Данфп и Д. Стзйси привели доказательство, что метод ОР при­меним только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратеги­ческие соображения, основанные па оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Бо­лее автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Струк­турные изменения, такие как диверсификация пли слияние, могут иметь аналогичный эффект. Эти суждения производят так называемую «типологию 2 х 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и прину­дительной методикой; по горизонтали — между приростом и страте­гиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на авст­ралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не ука­зал, что администрация его предприятия использовала стиль сотруд­ничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразова­ния крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незна­чительные преобразования предпочли внимательную, деликатную на­стройку. Исследователи во время проведения исследования сделали заключе­ние, что деликатный подход к организационному развитию, основан­ный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитае­мым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окру­жающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследо­вательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чамни, называется реинжиниринг.. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляе­мой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отме­чающей старт». Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидер­ство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Лени и Д. Вилсон пытаются интегрировать техполоп 1ческп-средовой детерминизм с психологическими подхода­ми, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами про­изошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фир­мах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложивши­мися обстоятельствами и специфическими ситуационными элемента­ми. Исторически сложившиеся обстоятельства включают националь­ный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятии. Б. Левп и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окру­жающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

^ 7. КУМАНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процессы коммуникативные - процесс обмена, передачи инфор­мации при помощи символов. Коммуникации - это одна из наиболее сложных и неоднознач­ных проблем организационного поведения. Коммуникации занимают до 75 % времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накап­ливать и передавать огромный запас знаний. Менеджеры должны и совер­шенстве владеть технологией и искусством коммуникации. До 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на различные виды общения. Информация выступает одним из важнейших инструментов управ­ления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных па вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте на­звали умение выслушивать подчиненных. Ме­неджер обязан быть коммуникатором. Под коммуникацией понимается обман идеями, мнениями и инфор­мацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. Передаваемая информация должна быть значима для участни­ков коммуникации. Цель коммуникации — добиться от предпринима­ющей стороны точного понимания отправленного сообщения.

7.1Этапы и элементы процесса коммуникации

Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообще­ния, его передача и получение. Важнейшими элементами коммуника­ционного процесса выступают отправитель (коммуникатор), сообще­ние, каналы передачи, получатель п обратная связь. 1.Отправление сообщения. Минимум два лица — отправитель и получатель. Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. д.). Основной формой кодирования выступает язык общения. В результате кодирования формируется сообщение, послание, содер­жащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербаль­ной или невербальной форме. 2.Передача сообщения. Послание по каналам (сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии свя­зи, электромагнитные волны)) передается получате­лю.. Информация может передаваться пу­тем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков про­изводства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконферен­ций, радиотрансляции. Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые для этого используются. Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда - докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. Для сложных - сложные средства, «богатую» среду, - личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволя­ет расширить объем получаемой информации за счет невербальной со­ставляющей. Пе­редача осуществляется только в случае, когда получатель реально по­лучил сообщение. 3.Получение сообщения. Тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как при­нял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и при­нял отправленное сообщение. 4.Обратная связь - присутствует, когда получа­тель демонстрирует реакцию па полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю — кивок, подразумеваю­щий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызнало ли оно ожидаемую реакцию. Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение.

7.2Классификация коммуникаций

1.Субъект и средства коммуникации: - с помощью технических средств, инфо технологии; -межличностные. 2.Форма общения: -вербальные; -невербальные. 3.Каналы общения: -формальные; неформальные. 4.Организационыый признак (пространственное расположение каналов): -вертикальные; -горизонтальные; -диагональные. 5.Направленность общения: -нисходящие; -входящие. Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Межличностные коммуникации — коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств обще­ния. Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к лич­ности. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожидании получателя важно отметить, что люди хо­рошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожи­данная информация может не восприниматься. Психологическая несовместимость отправи­теля и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые фор­мулируются в сообщении, разрушают коммуникацию. Получатель может признавать его статус и тогда он выполняет указания отпра­вителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как лич­ную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее. Межличностные коммуникации зависят от социокулыпурной сре­ды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном об­щении. Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации - осуществляются с помощью устной речи как системы кодирования. Достоинствами устных коммуникаций - быстрота, спонтанность и возможность широкого использо­вания невербальных сигналов одновременно со словами. Невербальные коммуникации — сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по со­общению. Коммуникации определяются существующими регламентами: организационными (схемой организационной струк­туры); функциональными (положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями») (в основном - иерархическая структура управления). Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия меж­ду людьми, отражающие выражение человеческой потребности в об­щении (слухи -75% точности). Они дополняют формальные коммуникации. Слухи: 1.Мечты – отражают желания и надежды, инициирующих слухи – позитивные слухи, способствующие творчеству работников. 2.Слухи – «пугала» - возникают на страхах и опасениях работников, вызывают беспокойство в коллективе, вызывают ущерб. 3. «Вбивание клиньев» - продиктованы агрессивностью, ненавистью, наносят урон репутации компании и ее работникам. 4.Финальный слух – вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками. Коммуникации в зависимости от пространственного расположе­ния каналов и направленности общения. Информация но каналам передается по вертикали — сверху вниз, снизу вверх, а также в гори­зонтальной плоскости п по диагонали. Нисходящие коммуникации — коммуникации, направленные сверху вниз - от руководителя к подчиненным. Восходящие коммуникации — коммуникации, направленные снизу вверх - от подчиненных к руководителю. Горизонтальные коммуникации — коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных от­делов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для дости­жения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации — коммуникации, осуществляемые ра­ботниками отделов различных уровней иерархии (менее эффективны). Не­вербальное поведение помогает создать образ партнера по общению. В основе невербальной коммуникации лежит информация, послан­ная отправителем без использования слов. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного.

7.3Невербальные средства общения:

1.1.Кинесические – выразительные движения тела (жесты, мимика, пантомимика, поза, походка); 1.2.Визуальный контакт (взгляд – направление, длина паузы, частота контакта). 2.Просодические и экстра лингвистические - голос, речь (интонация, тембр, громкость, ритм, темп речи, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы, издох, смех, плач, кашель, зевание). 3.Такесические – динамические прикосновения (рукопожатие, поцелуи, похлопывания). 4.Проксемические – пространственная структура общения (ориентация и угол общения партнеров, дистанция). Кинесические средства общения — зри­тельно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении. Кинесика — изуче­ние собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Жесты — разнообразные движения руками и головой, смысл кото­рых понятен для общающихся сторон. Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах. Жесты общие для всех культур: 1.Комуникативные – с их помощью, осущ. общение (жесты приветствия, прощания, запрета, утвердительные, отрицательные…). 2.Модальные – отражают оценку отношений (жесты одобрения, неудовлетворения, доверия и недоверия…). 3.Описательные – имеют смысл в контексте речевого высказывания (жесты указания размера, формы, направления). При общении часто наблюдаются следующие жесты: 1.жесты оценки: почесывание подбородка; вытягивание указатель­ного пальца вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта, вставание и прохаживание, наклоненная голова; 2.жесты уверенности: соединение пальцев в купол пирамиды, рас­качивание на стуле, закладывание рук за голову; 3.жесты нервозности и неуверенности: переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание но столу пальцами; троганье спинки стула перед тем, как на него сесть; прикосновение к за­понкам, часам, пуговице, сумочке; 4.жесты самоконтроля: руки сведены за спину, одна при этом сжима­ет другую за запястье или предплечье; поза человека, сидящего на стуле вцепившись руками в подлокотники или сжав кулаки, лодыжки при этом сведены вместе; 5.жесты запрета: сложенные или скрещенные на груди руки; кор­пус отклоненный назад; манера сидеть верхом на стуле с широко расставленными ногами, дужка очков во рту; 6.жесты ожидания: потирание ладоней; медленное вытирание влаж­ных ладоней о ткань. 7.жесты доминирования: выставление больших пальцев рук напо­каз; резкие взмахи руками сверху вниз; 8.жесты неискренности и сомнения: защита рта рукой, прикоснове­ние к носу, потирание века, почесывание и потирание уха, почесывание шеи, оттягивание воротничка, поворот корпуса в сторо­ну от собеседника; 9.жесты разочарования и враждебности: сцепленные пальцы рук (они могут быть подняты на уровень лица, руки со сцепленными пальцами могут лежать па столе, на коленях при сидячем поло­жении или внизу перед собой в стоячем положении). Мимика — движения мышц лица. Главной характеристикой мимики выступает ее целост­ность и динамичность. В мимическом выражении шести основных эмо­циональных состояний: гнев, презрение, страдание, страх, удивление, радость. Поза - положение человеческого тела, типичное для конкретной среды, культуры; является единицей пространственного поведения человека. Поза наглядно показывает восприятие человеком собственного статуса по отношению к статусу других присут­ствующих лиц. Люди с более высоким статусом, как правило, прини­мают более непринужденные позы, чем их подчиненные. Главное смысловое содержание позы состоит в размещении инди­видом своего тела по отношению к собеседнику. Это размещение сви­детельствует либо о закрытости, либо о расположенности к общению. Различают «закрытые» и «открытые» позы. Закрытые, когда человек пытается как-то закрыть переднюю часть тела и занять как можно мень­ше места в пространстве, воспринимаются как позы недоверия, несогла­сия, противодействия, критики. Открытые же воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. Различают также позы раздумья и позы критической оценки (рука под подбородком, указательный пален вытянут к веку). Есть «наполеоновская» поза: а) стоя, когда руки скрещены на груди и б) сидя, когда обе руки упираются в подбородок. Походка — стиль передвижения. Исследования показывают, что са­мая «тяжелая» походка при гневе, самая «легкая» — при радости. Са­мая большая длина шага при гордости. Вялая, угнетенная походка — при страдании. Взгляд — наиболее естественное средство невербального общения. Направление взгляда показывает, на кого (или на что) направлено внимание собеседника, а также дает обратную связь, т. е. показывает, как собеседник относится к сообщению. Взгляд используется для установления взаимоотношений. Когда че­ловек хочет установить более теплые взаимоотношения с собеседником, он ищет его взгляд. Слишком долгий взгляд в наши глаза настораживает. Меньшее время кон­такта свидетельствует о недоверии к собеседнику. Не рекомендуется во время деловых бесед и переговоров одевать темные очки, иначе собесед­ник думает, что его разглядывают в упор. С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы межличностной коммуникации, так как они занимают центральное место на лице человека и, кроме того, расширение и сужение зрачков не поддается сознательному контролю. Продолжительность взгляда так же, как и язык телодвижений, за­висит от национальной культуры. Так, жители Южной Европы имеют высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других народов. Японцы в ходе деловой беседы смотрят не в лицо, а ско­рее в шею. Просодические и экстралингвистические средства общения. Харак­теристики голоса и речи относят к просодическим и экстралингвисти­ческим средствам общения. Просодика — это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралитвистическая составля­ющая речи — включение в речь пауз, а также различного рода психо­физиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха. С помощью просодических и экстралингвистических средств регу­лируются потоки речи, экономятся языковые средства общения. Они дополняют, замещают и предвосхищают речевые высказывания, вы­ражают эмоциональные состояния. Виды взглядов: 1.Подъем головы и взгляд вверх – подожди минутку подумаю – необходимо прервать контакт. 2.Движение головой и насупленные брови – не понял повтори – усилить контакт. 3.Улыбка и возможно легкий наклон головы – понимаю, мне не чего добавить – продолжить контакт. 4.Ритмичное кивание головой – ясно, понял, что тебе нужно – продолжить контакт. 5.Долгий неподвижный взгляд в глаза собеседника – хочу подчинить себе – действовать по обстановке. 6.Взгляд в сторону – пренебрежение – уйти от контакта. 7.Взгляд в пол – страх и желание уйти – уйти от контакта. Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недове­рие, гнев, страх. Горе, печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы. Плавная, спокойная, размеренная ма­нера речи наиболее привлекательна в общении. Быстрая речь свидетельствует о взволнованности и обеспокоенно­сти чем-либо. Медленная речь отражает угнетенное состояние, горе, высокомерие или усталость. Очень важна в деловом общении «энергетика речи»: ее экспрессия и тональная вариативность. Слушателям импонирует такая манера по­ведения, когда выступающий не суетится, а эмоционально говорит, не скрывая при этом своих чувств и убеждений, передавая их разнооб­разной интонацией. Зачастую именно в интонации кроется истинный смысл сообщения. То, как мы говорим, во многих случаях важнее того, что мы говорим. Главная задача, паузы — психологическая. С ее помощью говорящий может привлечь внимание и вызвать интерес у собеседников. Если го­ворящий делает короткую паузу перед важным сообщением и после, то таким образом он выделяет его. Паузу можно применять между от­дельными элементами мысли: фразами, предложениями. Такесические средства общения. К такесическим средствам обще­ния относят динамические прикосновения в форме рукопожатия, по­хлопывания, поцелуя. Доказано, что они являются биологически не­обходимой формой стимуляции общения. Использование этих средств общения определяется рядом факторов, таких как статус партнеров, возраст, пол, степень знакомства. Выделяют три типа рукопожатия: доминирующее (когда рука свер­ху, а ладонь развернута вниз), покорное (когда рука снизу, а ладонь развернута вверх), равноправное (когда обе руки остаются в вертикаль­ном положении). Пожатие прямой, не согнутой рукой — признак неуважения. При этом человек стремится сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве Пожатие кончиков пальцев аналогично пожатию прямой, не согну­той рукой. Инициатор такого рукопожатия хочет держать партнера но общению на удобном для себя расстоянии. Пожатие с применением обеих рук выражает искренность пли глу­бину чувств по отношению к партнеру. Похлопывали с по плечу возможно при условии близких отношений, равенства социального положения общающихся. Такесические средства общения выполняют функцию индикатора статусно-ролевых отношений, символизируют степень близости обща­ющихся людей. Проксемические средства общения - Пространство выступает в качестве особой знаковой системы и не­сет смысловую нагрузку. Это та дис­танция, которую соблюдают люди при общении. Виды: 1.Интимная (до 50 см.) – общение самих близких людей; 2.Персональная (50-120) – со знакомыми; 3.Социальная (120-350) – официальное общение, общение с людьми, которых не очень хорошо знают, дискуссии между коллегами; 4.Публичная, общественная (свыше 350) – формальные разговоры, выступления перед аудиториями. На создание психологической атмосферы при общении существен­ное влияние оказывает не только расположение собеседников за сто­лом, но и форма самих столов. Квадратный или прямоугольный стол, являющийся обычно рабочим столом, следует использовать для дело­вых бесед, переговоров, брифингов. Круглый стол следует использо­вать для непринужденной, неофициальной атмосферы; он хорош, если вам необходимо достичь соглашения. Взаимоотношения людей осуществляются не только в пространстве, но и во времени. Как человек распоряжается своим и чужим временем, является важным социальным знаком. Точность и пунктуальность по­ведения говорит об уважении к другому человеку. Если вы заставляе­те другого ждать, то тем самым вы заявляете о своем праве распоря­жаться ситуацией. Барьеры на пути эффективных коммуникаций - Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает нее, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называю барьерами. Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические— коммуникативные помехи, возникающие в ма­териальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используе­мых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, сло­ва, действия. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вслед­ствие, языковых различии отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого язы­ка, но и интерпретировать их в контексте использования. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто созда­ют жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри-групповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использо­вание может привести к серьезным помехам в общении. Организационные барьеры — коммуникационные помехи, обуслов­ленные характеристиками любой организации: числом звеньев и сту­пеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуни­кации. Яйцо более низкого уровня иерархии может воспринимать раз­личия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его. Коммуникативные барьеры— коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении. Активное слушание как средство эффективного общения - Успех коммуникации во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать собеседника. Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя, могут составлять от 50% до 80%. По не­которым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80 % сво­его рабочего времени. Коммуникационные сети - Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Совокупность каналов передачи или обмена информацией связывающих несколько организационных единиц, образует коммуни­кационную сеть. В коммуникационной сети в процессе коммуникации происходит соединение определенным образом людей с помощью ин­формационных потоков. Сети могут быть открытыми и закрытыми. Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов по­ток информации может остановиться, так как дальше пути пет. Вер­нуться он может только тем же путем, каким пришел. В замкнутой (закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне. «
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12



Скачать файл (1146 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации