Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.doc


Лекции - Организационное поведение
скачать (1146 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1146kb.17.11.2011 06:58скачать

1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Цепочка» — линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к В, С, Д, Е и наоборот. «Цепочка» эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но плохо подхо­дит для работы в постоянно изменяющихся условиях. Горизонталь­ные связи — элементы децентрализации. «Колесо». Вся информация стекается к сотруднику, занимающему центральное положение (точка Е). Иногда эту сеть называют «звез­да». Силовые линии исходят из центра. В сетях типа «колесо» представ­лена формальная централизованная иерархия власти, при которой под­чиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Инфор­мация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка. Это наи­более устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зависит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка цен­тра. Возможна фильтрация информации центром. «Шпора» аналогичны «колесу», по включают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответственность за всю органи­зацию, его контрольные функции (подлинная власть) в большей сте­пени зависит от действий в его промежуточной позиции. Пункт В — центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в собственных интересах В, возможно, и в ин­тересах Д, Е. «Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе»; при этом следует тщатель­но продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «V» эффективны при решении простых проблем. «Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществля­ют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации. «Круг» — коммуникации осуществляются между людьми, располо­женными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный кли­мат, но он менее устойчив, чем «колесо». «Всеканальные» сети — полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Че­ловека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет. Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет воз­можность высказать свое мнение. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. В ней воспиты­ваются лидеры, в ней обеспечивается равноправный доступ ко всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный, он может осуществляться из несколь­ких точек. К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе — и «море по колено»), возникает угроза нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера. Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции В и С, Е и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях. «Тент» — здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответ­ственности. Здесь возникает минимум неформальных взаимодействий. «Палатка» образуется, когда руководитель («босс») в позиции А решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе занять­ся общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние пози­ции А, В, С образуют замкнутую сеть — небольшой круг, с каналом меж­ду В и С. «Палатка» может быть очень аффективной и действенной при ус­ловии четкого определения прав и обязанностей В и С. В противном случае возникает широкая область неопределенности или потенциаль­ных разногласий, требуется постоянное вмешательство пункта А; про­изводительность сети снижается. «Дом» получается, когда возникает новый официальный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам. Здесь три круга коммуни­каций: большой, объединяющий всех членов сети и два малых — А, В, С и В, С, Д, Е. С организационной точки зрения «дом» — самая уязви­мая из всех информационных сетей из-за множества официальных ка­налов, по которым от одного пункта к другому передается информация.

8.УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ (Жизненный цикл)

Культура корпоративная — атмосфера (социальный климат) в орга­низации; общее понимание членами организации ожидаемого пове­дения. Типы культур — типология корпоративных культур, построенная на основе двух рыночных факторов: уровень риска и скорость полу­чения информации в процессе обратной связи в организации. Кредо организации — коренное убеждение, основы мировоззрения. Репутация организации — созданное устойчивое мнение о каче­ствах, достоинствах и недостатках организации в деловом мире (в оп­ределенном сегменте рынка). Бренд — торговая марка товара, определенный уровень его извест­ности на рынке. Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла - Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь — удел далеко не всех организаций, и причина этого — специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее по­ведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии раз­вития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла органи­зации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации за­висит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий. Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития нахо­дится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятель­ность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии. Жизненный цикл ориентирует менеджеров па периодическую пе­репроверку специфических целей организации, па постановку вопро­са о целесообразности ее существования в том виде, в котором она со­здавалась изначально.

8.1.Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий

Жизненный цикл организации — это период, в течение которо­го организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенно­сти. 1.Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий про­цесс протекает свободно. Основные усилия направлены па созда­ние продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. Па данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разде­ление и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непос­редственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи: * доступ к необходимым ресурсам; * овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: * изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; * сборе и анализе информации о деятельности и намерениях кон­курентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; * выяснении необходимости и целесообразности наращивания по­тенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию; * рационализации управленческого процесса, включающей расста­новку кадром, создание надежного механизма принятия решении, системы мотивации; * принятии всевозможных мер но привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. На стадии создания организации перед менеджерами стоят особен­но сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации. 2.Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развивают­ся инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются нефор­мальными. Но мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следователь­но, организационно структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положе­ний, процедур, нормативов. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: * обеспечить условия экономического роста; * достичь высокого качества товаров, услуг. Руководством организации должен быть выбран такой тип управ­ления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельно­сти в текущем периоде с одновременным планированием будущего. На стадии роста на первый план в деятельности руководителя вы­ступают следующие задачи: * решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников; * обеспечение баланса между текущей и перспективной инноваци­онной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; * оптимизация соотношения между централизацией и децентрали­зацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологии. 3.Стадия зрелости организации. Структура организации становит­ся иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые пра­вила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточ­нены настолько, что выбытие тех пли иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необ­ходима децентрализация управления, корректировка системы моти­вации. Перед организацией стоят задачи: » обеспечить общую стратегическую дееспособность; » сохранить и упрочить устойчивое положение па рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен: * заблаговременно организовать работу по созданию и освоению повой продукции, чтобы избежать снижения эффективности ра­боты в результате морального старения выпускаемых товаров; * вести мониторинг организационной структуры управления, пе­риодически корректировать се с целью обеспечения большей гиб­кости; * постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходи­мых случаях вносить изменения в стратегию развития органи­зации; * использовать возможности технического перевооружения произ­водства, повышения уровня технологической подготовки произ­водства; * создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления. 4.Стадия спада организации. Организация сталкивается с умень­шением спроса па свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Уве­личивается потребность в работниках, обладающих наиболее цепными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм раз­работки и принятия решений централизован. Организация становит­ся чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии: » снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; » усиливается диктат поставщиков; » возрастает роль соотношения цен и качества в конкурентной борьбе; » нарастает сложность управления производственными активами; » усложняется процесс создания товарных инноваций; » снижается прибыль. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит: » рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; » изучить возможности объединения, слияния с другими органи­зациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; » приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. Анализ ситуации на стадии развития рынка –

Направления и этапы

Цель

Методы

Результаты

1.Выбор товара или услуги

Определить нишу на рынке

Изучить объем продаж и емкость рынка (спрос), возможность вытеснения товара с рынка

Возможный объем продаж товара

2.Оценка действий конкурентов

Определить возможности конкурентов для занятия ниши на рынке

Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение сбыт, инфраструктурные связи

Доминирующий фактор конкуренции

3.Анализ схемы предпринимательства

Определить требуемые ресурсы и возможность их получения

Изучить возможности создания технологий, приобретения, установки оборудования, его эксплуатации; обеспечить сырьем, материалами, помещениями, услугами

Формирование системы исходных условий и предпосылок

4.Анализ окружения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние государственно – политических, экономических, технологических и др. факторов. Определить тенденции их развития

Неопределенность значений факторов, стабильность значений факторов, темпы изменения значений

8.3.Корпоративная культура и поведение организации

Корпоративная,, организационная куль­тура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, на­пример, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации. Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считает­ся допустимым. Составляющие корпоративной культуры - Два основных подхода к определению понятия «кор­поративная культура». 1.Корпоративная культура — совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философ­ские убеждения, зпаково-символическую систему (мифы, ритуа­лы, обряды, верования). 2.Корпоративная культура — процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки нелеп, задач и стра­тегии развития организации, а также способы их достижения. Корпоративная культура представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разде­ляемых членами организации. Часто корпоративная культура - как идеология, фи­лософия управления, основу которой формируют ценностные ориен­тации, верования и нормы поведения работников. Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определя­ют направление деятельности работников, обеспечивающее достиже­ние успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помо­щью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой име­ют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотруд­никами. Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при­мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют не­мало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру. Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внут­рифирменного управления. Эффективно действующие в одной орга­низации, они могут быть неэффективными в другой. Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в орга­низации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит не­официальным средством связи внутри организации и носителем сис­темы ценностей и мифологии. Свойства Корпоративной культуры - : 1)всеобщность — пронизывает все виды отношений как внутри орга­низации, так и при взаимоотношении с внешней средой; 2)не формальность — строится параллельно организационной струк­туре управления, иногда подменяя даже властные структуры; 3)устойчивость—базируется на традициях. Уровни культуры - На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Ар­тефакты могу!' включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п. Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.

8.4.Типы корпоративной культуры

Американские специалисты в области корпоративном культуры И Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбра­ли два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятель­ности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотруд­ники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре тина культуры. Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индиви­дуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или пет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ниче­го». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, — это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель - стать звездой. Культура «много работаем — хорошо отдыхаем» это мир про­даж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обрат­ную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром пра­вит команда, поскольку в действительности одни человек вряд ли мо­жет что-то кардинально изменит. Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «же­сткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает кол­лективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим па свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в пего. Культура «процесса» — это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они деда-ют; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не мо­жет принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

8.5.Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: »миссия и цели организации; » стратегия развития; »характер и содержание труда; «квалификация, образование, общий уровень культуры работников; »личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение: »конкретные политические и экономические условия; »национальные особенности, традиции, культура; »классовые, этнические, расовые различия; »деловая среда. Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие: 1.Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепен­но превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых фор­мируется поведение членов организации. 2.Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разреше­нию проблем и кризисных ситуации, во многом зависит форми­рование системы ценностей организации. 3.Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руково­дители занимают особое положение в организации, на них обра­щено повышенное внимание сотрудником, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. 4.Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении со­трудников. Сотрудники организации осознают, за что они полу­чают вознаграждение либо наказание, формируют для себя пред­ставление о системе приоритетом и ценностей. Группа вторичных факторов: 1.Организационная структура управления. В зависимости от тина структуры распределения работ между подразделениями, отдель­ными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства. 2.Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторя­емость создают определенный климат в организации. 3.Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в кото­ром располагается организация, способы размещения сотрудни­ков создают определенное представление о ценностях и ориенти­рах данной организации. 4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации. 5.Формализованные положения о философии, смысле существо­вания организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекват­ной миссии организации.

8.6.Формирование и поддержание корпоративной культуры

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение— общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения спосо­бов современной работы и сосуществования. Происходит формиро­вание ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила по­ведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Причем главная роль в процессе фор­мирования культуры отводится руководителю. Чему следует учиться у западных специалистов – ответственности, честности, умению вести переговоры, минимизация влияния человеческого фактора, специализации, точности и исполнительности. Не следует у них учится – предельно узкой специализации, медлительности принятия решений, минимизации интересов за рамками профессии. Чему им следует учиться у российских специалистов – умению решать нестандартные ситуации, рисковать, мобильности и быстроте принятия решений, готовности к любому повороту событий, умению расслабляться, настойчивости, умению просчитать последствия. Не следует у нас учиться - неорганизованности, отношению к норме прибыли «минимум 50% и сразу», нежеланию брать инициативу. Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Особо следует учитывать, что корпо­ративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкульту­ра представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфлик­те с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры. Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации. В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джон­сон». Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы долж­ны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разум­ных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работни­ками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя сво­бодными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения п повышения своей ква­лификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и на­ши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими гражданами - поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро­вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки — оплачены. Новое оборудование долж­но быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты — выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принци­пами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

8.7.Изменение корпоративной культуры

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее под­вергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управле­ние изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болез­ненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощ­рений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпора­тивной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется вы­делить семь «ключей» — основных правил для изменения корпоратив­ной культуры. При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, поче­му это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важ­ных для организации вопросов, опираться на их возможности. Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников ста­рых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифир­менной политики. Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объяс­няйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. Система поощрений: следует быть предельно внимательным, посколь­ку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемы­ми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны. Таким образом, корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и са­мостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, под­держивать и изменять. Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпо­ративной культурой. Американские специалисты в области органи­зационного поведения считают, что одной из важнейших сторон дея­тельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, п соответствен­но на нее реагировать».

8.8.Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России

Что происходите корпоративной культурой в российских орга­низациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпо­ративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безус­ловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и своп герои, специфические церемонии, ритуалы. Мно­гое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру прихо­дился формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корпи. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь па лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. и до 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения. Корпоративная культура в российских организациях находится в ста­дии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того време­ни, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения.

8.9.Формирование репутации организации

Становление рыночной экономики России характеризуется мо­дернизацией систем управления организациями. Создаются, функцио­нируют п развиваются объекты различных форм собственности и на­правлений деятельности, что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость и воспри­имчивость изменений, необходимых для адаптации организаций к вне­шним условиям, определяет их успешность и продолжительность су­ществования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации является формирование репутации организации. Формирование репутации организации — сложное, ответственное и достаточно ресурсоемкое направлен не деятельности. Значимость со­здания и поддержания репутации организации все отчетливее осознается отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г. дело­вая репутация организации составной частью входит в структуру не­материальных активов. Так, 10-15 % стоимости крупных транснацио­нальных компаний составляет их репутация. Для выживания на российском рынке в условиях международной конкуренции отече­ственные организации начинают понимать необходимость серьезных вложений в создание и поддержание деловой репутации. Репутация организации представляет собой многоаспектное поня­тие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, постав­щиками, конкурентами), видением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (1146 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации