Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.doc


Лекции - Организационное поведение
скачать (1146 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1146kb.17.11.2011 06:58скачать

1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

8.10.Составляющие репутации организации

К настоящему времени общепринятого единого определения по­нятия «репутация» в специальной литературе нет. В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально-эконо­мической ответственности организации перед покупателем. В неко­торых публикациях отмечается отождествление понятий «репутация» и «имидж». В официальном документе под деловой репетицией организации понимается разница между покупной ценой организации (приобретен­ного имущественного комплекса) п стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная репутация рас­сматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод. Отрицательная деловая репутация пред­ставляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др. Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих па репутацию организации. В процессе формирования репутации воздей­ствия осуществляются для создания и развития положительных состав­ляющих, к которым, в частности, относят: имидж организации, ее пози­ционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места работы, финансовую стабильность. Имидж — обобщенный обрил организации в глазах целевой аудито­рии, вариант ее самоподачи, акцептирующие внимание на лучших ка­чествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребите­лей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформ­ление мест потребления товаров, создание миссии организации. Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное название позволяет с самого начала определить организации выгодное место в ряду других аналогичных организаций. Смысл, ко­торый вкладывают окружающие в субъективный образ, который у них формируется от восприятия названия, определяет дальнейшее отно­шение к этой организации. Перед тем как выбрать название, следует ответить на три вопроса . » Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду осталь­ных? » Какие категории населения будут иметь отношения с вашей орга­низацией? « Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия вашей организации? Уместно вспомнить выражение Д. Карнеги: «Дайте собаке плохое имя и вы увидите, что из этого получится». Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопре­деление, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными фак­торами могут служить реклама, участие в профессиональных конфе­ренциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка. Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется мно­жеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др. Элементом репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей орга­низации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого то­вара, географию присутствия продукции организации на отечествен­ных и международных рынках. Престижность организации как места работы предполагает созда­ние атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспе­чение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных паке­тов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений" деятельности. Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая ста­бильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности являет­ся регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

8.11.Понятие бренда товара

Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам изделий, выпускае­мых этими организациями, ее брендам. Исторически Бренд возник как одна из первых форм защиты прав потребителя. Логотип компа­нии гарантировал качество товара, постоянство присутствия на рын­ке, позволял сориентироваться в ожиданиях от продукта еще до его приобретения, что предполагало некоторое увеличение стоимости то­вара. В настоящее время отношение к брендам изменилось. В связи конкурентов только за счет качества изделия становится все слож­нее. Компании переключаются с производства продуктов на производ­ство стилей жизни. В этих условиях бренды начинают представлять собой большую часть стоимости компании и наиважнейший источник се дохода. Бренд товара означает торговую марку, определенный уровень извест­ности товара на рынке, определяющий, в числе прочего, социальный статус потребителя. Время, необходимое для возникновения бренда, существенно меняется. Не так давно считалось, что для возникновения и закрепления устойчивой торговой марки необходимо 50-60 лет. В не­давнее время возник феномен «быстрых брендов», т. е. торговых ма­рок, которые создаются за небольшой срок, например, за 5 лет. До настоящего времени остается открытым вопрос об отнесении наз­вания товара к понятию «бренд». В российских условиях принципи­альным в ответе на него является точка зрения самого производителя, на основании которой строится долгосрочная стратегия продвижения товара и формирования репутации организации.

12Ловушки репутации

При формировании репутации могут возникнуть определенные искажения репутации, или так называемые «ловушки репутации». Рас­смотрим некоторые из них. Односторонний (однобокий) имидж , означает, что оценка орга­низации осуществляется лишь с точки зрения одной группы клиен­тов, при этом интересы других групп не учитываются. Отдельные организации не умеют использовать никакие другие сти­мулы для сотрудников, кроме материальных, забывая при этом, что сотрудники нуждаются в моральном поощрении своей деятельности. В результате появляется ловушка в виде увлечения материальным по­ощрением своих работников. Ловушка может состоять в создании обобщенного бренда продукции компании, т. е. использовании обобщенных торговых марок, при кото­рых бренды привязываются не к конкретному товару, а к организации в целом. В этом случае стратегия организации строится только на до­верии покупателей к организации, а не к отдельным видам продукции. Ловушка оценивания — неумение адекватно оценить стоимость своей репутации. Ловушка оценивания возникает в ситуации, когда невозможно до­стоверно оценить стоимость компании, в результате она либо переоце­нена, либо недооценена. Выделяют также ловушку корпоративной символики, в которую по­падают организации. Клиенты привыкают к символике организации (например, цвету упаковки, дизайну товара); смена символов при со­хранении марки товара может привести к снижению объема продаж.

8.13.Управление репутацией организации

Создание деловой репутации предполагает стратегическое плани­рован не на 15-20 лет с учетом срока защиты интеллектуальной собствен­ности. Работа проводится по всей цепочке движения товара от произво­дителя к потребителю. Важную роль играет длительность присутствия и известность организации па рынке, создание и поддержание брендов товаров и услуг. Управление репутацией организации — сис­тема мер воздействия по формированию составляющих репутации с уче­том корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами. Управление репутацией внутри организации предполагает форми­рование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентур­ного поведения. С этой целью осуществляется разработка основных направлений по­зиционирования организации и стратегии ее продвижения на рынке, выработка корпоративного стиля, в том числе логотипа, слогана, пред­ставительской продукции. Например, известная российская компания «Вимм-Билль-Данн», выпускающая соки и молочные продукты, пла­номерно осуществляет работу по формированию репутации на про­тяжении уже 10 лет. На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» пред­ставляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 11 молочных комбинатов, расположенных в различных городах России и стран СНГ. Имеются предприятия и за рубежом: в Голландии, в Израиле, — которые явля­ются дочерними предприятиями со стопроцентным российским капи­талом. Осуществляется планомерное расширение географического присутствия, позиционирования фирмы на различных рынках. Руко­водство компании поставило перед собой задачу не просто конку­рировать с импортными производителями молочных продуктов на рав­ных, а запять лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимым не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые мар­ки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок несколь­ко: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Из бабушкиного погреба», «Чудо». Уделяется большое внимание работе с персоналом, его мотива­ции. В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию не­материального стимулирования своих сотрудников. По результатам опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата услуг фитнеса. Был определен поставщик та­ких услуг, что позволило получить их по корпоративным расценкам. Другим направлением управления репутацией является создание корпоративного кодекса поведения. С этой целью осуществляется раз­работка стандартов корпоративного поведения, регламентирующих отношения акционеров и топ-менеджеров, между сотрудниками, моде­лей поведения сотрудников с клиентами. Проводится работа но созда­нию корпоративного духа фирмы, который в совокупности с другими организационными действиями по созданию, например, фирменного стиля, логотипа является основой «фирменности» деловой репутации организации. Например, некоторые российские крупные бизнесмены осуществляют про­екты по поддержке молодых специалистов и студентов. В частности, созда­на «Федеральная стипендиальная программа», финансируемая негосудар­ственным фондом. В соответствии с этой программой в ряде регионов России проводятся отборочные сессии-тренинги для студентов 2-4 кур­сов институтов. Победителям этих конкурсов назначается персональная стипендия (1500 руб. в месяц) на год. Через год право на стипендию надо подтвердить. По окончании института студенты-стипендиаты получают при­глашения на работу в фирмы организаторов. Формирование имиджа первых лиц организации также относится к важному элементу процесса управления репутацией внутри орга­низации и за ее пределами, что достигается за счет соответствующего освещения в средствах массовой информации достижений руководи­теля, ,побед в тендерах, получения престижных мест в отраслевых, ре­гиональных и общероссийских рейтингах. Управление, репутацией вне организации представляет собой форми­рование ожиданий всех участников бизнеса: партнеров, клиентов, дру­гих контрагентов. Данная задача решается специалистами «Пи-Ар», которые заранее анонсируют положительное развитие организации. Другим направлением управления репутацией является построение рекламной компании, что включает систему представления организа­ции па рынке, стратегию коммуникаций1 со СМИ, мониторинг СМИ. Не менее важным в процессе управления репутацией является работа по поддержанию репутации, осуществление текущего сопровождения репутации и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая каждо­дневная работа, требующая мониторинга процессов, происходящих в орга­низации, качества товаров и услуг, их соответствия цепе аналогичной продукции конкурентов, соответствия поведения сотрудников разра­ботанным моделям поведения в соответствии со стратегией развития. Защита репутации осуществляется постоянно па протяжении всего времени существования организации на рынке. Организации разра­батывают стратегии предотвращения возможных искажений своей репутации, что реализуется на основе анализа состояния рынка и вы­явления внешних факторов, способных привести к этом у. Отслежива­ются негативные публикации, направленные против организации и ее руководителей, проводится планирование действий по их нейтрали­зации. Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для инструментальной защиты брендов применяют спе­циальные упаковки, наклейки с голограммами. При юридической защите репутации обращаются к нормативным актам, в соответствии с которыми (ст. 152 ГК РФ) организация вправе требовать в суде опровержения сведений, порочащих деловую репутацию, если распро­странитель не докажет, что он и соответствуют действительности. Орга­низация вправе также требовать возмещения убытков, причиненных распространением таких сведений.

^ 9.ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организационное развитие — подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов; представляет собой долгосроч­ные программы по совершенствованию процессов организационно­го обновления и принятия решений. Агент изменений — рассматривается в организационном развитии как катализатор для привлечения внимания людей в организации к различным аспектам ее функционирования; фактор перемен. Сопротивление изменениям — поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в процессе труда, проведению организационных изменений. Гомеостаз — совокупность сложных приспособительных реакций системы, направленных на устранение или максимальное ограничение действий факторов внешней и внутренней среды, нарушаю­щих относительное динамическое ее постоянство. Равновесие — состояние в развитии организации, при котором ее потенциал соответствует уровню воздействия возмущающих фак­торов внешней среды. Стресс (от англ. — давление, напряжение) — состояние обще­го напряжения организма человека, возникающее как ответ на раз­нообразные воздействия внешней и внутренней среды, которые вы­водят из равновесия физиологические и психологические функции Стресс организационный — состояние повышенного напряжения в организации как реакция на воздействие внешней среды, которое может привести к потере управляемости. Управление стрессами — способы адаптации личности к стрессовой ситуации. На уровне организации — изменения в политике, струк­туре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. На уровне отдельной личности — набор приемов и способов снятия напряжения.

9.1.Организационное развитие

Единого взгляда па процесс развития социально-экономических систем среди ученых-экономистов и управленцев-практиков нет. До недав­него времени отечественная наука опиралась на линейный подход к разви­тию. Ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала, стабильность экономического роста. В понятиях отражалось и закреплялось понима­ние устойчивости, линейности, непрерывности процесса развития, под­черкивался его позитивный характер. При этом скачки, кризисы, переходы, трансформации социальных систем рассматривались лишь как следствие антагонистических противоречий. В настоящее время взгляды на процессы развития существенно изменились. Достижения современ­ной пауки (в частности, синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоление крити­ческих ситуаций являются всеобщей формой организации материи. Эта закономерность характерна как для элементарных частиц, так и для высшей формы организации материи — соци­альной. Процесс развития социальных систем связан с неравновесием, конфликтами, скачками, кризисами, поскольку только в такой форме может осуществляться их развитие. Процесс развития характеризуется наличием сложной взаимосвязи между явлениями устойчивости и не­устойчивости. Абсолютизация каждой из них имеет свои негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведенная до своего преде­ла, прекращает любое развитие. Чересчур стабильные формы — это ту­пиковые формы, эволюция которых прекращается. Чрезмерная адапта­ция столь же опасна для совершенствования, как и неспособность к адаптации». В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упо­рядоченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность представляют собой два полярных состояния организации. В их противо­положности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социальной организации применим общий принцип синергии — в любой сложной самоорганизующейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами — необходима определенная доля хаоса на микроуровне, ко­торый играет роль силы, выводящей организацию в повое состояние. Любая социально-экономическая организация — это сложная систе­ма. Поэтому необходимо говорить о комплексном развитии. Под комплек­сным развитием мы будем понимать целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организацион­ных параметров. Все указанные параметры органически взаимосвязаны и выделение лишь одного из них во многом условно. Для современного развития российской экономики характерны спе­цифические особенности, обусловленные переходом от администра­тивно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределенность. Альтернативный характер развития переходной экономики обус­ловлен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с прек­ращением существования («сломом») прежней системы и что в этом («внесистемном») состоянии резко возрастает неопределенность путей выхода из него, велико число вариантов формирования новой системы. Конечно, альтернативность имеет определенные границы, вытекающие, прежде всего, из характера «остаточного материала» (исходного со­стояния переходного процесса), однако и в этих границах возможны разные траектории развития. Современные тенденции развития организации. Главным свойством организации будущего, как показывают многочисленные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окру­жающей среде. Это, в спою очередь, потребует постоянной высокой от­дачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демокра­тизации управления и т. п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимости таких свойств, как большая гибкость, приверженность индивидам, преиму­щественное использование команд, высокая внутренняя конкуренто­способность. Развитие любой организации должно определяться выработанной стра­тегией. Поэтому очень важно органически связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами. Важны для раз­вития организации: «стратегия; »навыки; »общепризнанные ценности; »структура; »системы; »кадры; »стиль. Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На пер­вом этапе, как правило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или при­обрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Основы организационного развития. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управ­ления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к про ведению изменений недостаточно. Необходимо также; предусмот­реть способность к восприимчивости изменений в пост роении органи­зации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений - прежде всего) самих руково­дителей. ОР - организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состоя пне дина­мического равновесия, которое в измененной структуре будет сохра­няться относительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. про­цессы. Важно отметить, что ОР имеет инновационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, важное значение имеет феномен разрушения в со­зидательных целях. Концепция так называемого творческого разрушения для отдель­ной организации означает, что в целях выживания на рынке оно должно постоянно проводить инновации при отмирании всего устарев­шего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманент­ных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реаги­ровать на них. Общепринятого определения ОР пока не выработано. Наиболее часто используемое определен не дал и американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосроч­ные программы но совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного па сотрудничестве, — с особым акцентом па культуру формальных рабо­чих групп — с помощью агента или катализатора изменений и с исполь­зованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая ис­следование действием». Причем, согласно концепции ОР, организационное обновление должно рассматриваться с учетом возможностей и угроз, исходящих из внеш­ней среды. У. Френч и С.Белл пишут об этом так: «Относится ли орга­низация к своей внешней среде, а следовательно, и к своей миссии с позиций десятилетней давности или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего». Агент изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различ­ным аспектам ее функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясня­ется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо. Основная цель ОР — построение более эффективных организаций. В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматри­ваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий — весьма слож­ная задача. Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и осно­вываться на координации действии всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех ти­пов переменных: » каузальных (причинных); » промежуточных; » результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т, к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент орга­низации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Измене­ние каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивации), квалификацию сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: у вел имение объема продаж, сокраще­ние издержек и др. Основную роль в ОР играют руководители, так как они несут ответ­ственность за планирование и осуществление. Они должны сделать ру­ководимую ими организацию предрасположенной к обучению п само­обновлению. Достоинства и ограничения организационного развития. ОР, безус­ловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет своп проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требу­ет больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержка­ми, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуще­ствление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры. Далее приведем достоинства и ограничения концепции организа­ционного развития. Достоинства ОР: » изменение всей организации; » более высокая мотивация; «рост производительности; » повышение качества труда; » повышение удовлетворения от труда; » улучшенная работа в командах; » разрешение конфликтов; « достижение целей; « возросшая склонность к переменам; » снижение показателей текучести кадров; » формирование обучающихся групп. Ограничения ОР: » существенные временные затраты; » значительные издержки; * увеличение сроков окупаемости; » возможная неудача; « возможное вмешательство личных интересов; » возможное нанесение психологического ущерба; » возможный конформизм; » акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности; » возможная концептуальная неопределенность; » сложность оценки результатов; » несовместимость культур.

9.2.Изменения в организации

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гаран­тировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом мож­но было думать. Другими словам и, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в ус­ловиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуаль­ный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится ко­роче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям но­менклатуры меньше. Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным до­ступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (ин­новации третьего тина), а также проводить сложнейшие работы, зат­рагивающие психологию и поведение работников (инновации четвер­того тина). Изменения — это всегда риск чего-то. По не изменяться — значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть рав­новесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются: 1)достичь принятия этого изменения; 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убе­диться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы пасам про­цесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организа­ционных изменений возможны различные их типы. Типы изменении варьируются в зависимости от их глубины: от неиз­меняемого функционирования до перестройки организации, когда про­исходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обус­ловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успеш­ное изменение состоит из следующих трех стадий: 1) разблокирования (размораживание); 2)изменения; 3)заблокирования (замораживание). Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение на­выков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобрете­ния нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться. Изменение. Согласно модели Э. X. Шепни, изменение установок про­исходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кош есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнении как лиц, произво­дящих изменения. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и исполь­зования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и жела­тельность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточ­но хорошими и точными. Заблокирована. Заблокировать — это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых ус­тановок таким образом, что нововведение становится постоянной час­тью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необ­ходимы время п поддержки. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведе­ния человека. Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое раз­витие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в орга­низации могут происходить ни уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и ни уровне организации в целом. Причины, вызы­вающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внут­ренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производи­тельностью труди, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функцио­нирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы раз­вития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и па­раметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управ­ления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заме­тить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одном из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние- па организацию в целом. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений игра­ют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменении и планирование мероприятии по их осуществлению. Поэто­му очень важное значение имеет выбранный стиль проведения измене­ний в организации. Управление проведением изменений. Управление проведением из­менений должно опираться па определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работни­кам помощь в осознании организационных изменении и обеспечить их позитивное участие в их проведении. Основные принципы управления изменениями - 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овла­дению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждо­му источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что по­зволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосроч­ный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений. Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными измене­ниями Л. Гейнера - Она состоит из шести этапов. На первом этапе руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов. На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования. На четвертом — необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы под­крепить согласие на внедрение новшеств: » поощрение; » вовлечение в процесс проведения изменений. 9.3. Преодоление сопротивления нововведениям - Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиа­велли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направ­лять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового поряд­ка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо при новом». Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желатель­ными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изме­нений будут присвоены себе кем-то другим. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изме­нениям, помогает понятие «гомеостаз» (Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется » кибернетике, социологии, теории организации). Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутрен­ней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди при­выкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопро­тивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той пли иной степени выполняет охранительную функ­цию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений. Сопротивление изменениям может быть вызвано способами прове­дения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации ч т. и., т. е. такие способы проведе­ния изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все измене­ния наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспри­нимаются как позитивные, несущие улучшения. В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощуще­ние исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эф­фекта цепкой реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосред­ственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры. Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискре­дитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям. Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления но их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротив­ление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в органи­зации могут быть «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех послед­ствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организаци­онные изменения, необходимо проанализировать интересы и возмож­ные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организацион­ных изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изме­нению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма различен — от мягких (косвенное воз­действие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользовать­ся ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организа­ции ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопро­тивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью. Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения про­водятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы. Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается дав-, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл юту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как он позиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины». При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих несогласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий. Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике. Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям — являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком­бинация двух факторов: » принятие пли непринятие изменения; «открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния должно пытаться выяснить, какой тип реакции па изменения бу­дет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно про­вести изменения руководителям, необходимо следующее. 1. Проанализировать ситуацию и организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение. 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и ре­альное). Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном слу­чае руководству придется при менять методы принуждения, однако слиш­ком частое обращение к ним нежелательно. Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспе­риментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются ч порядке эксперимента с проведением постоянно») контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обста­новку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений. Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая орга­низация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной осо­бенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной но всем параметрам, что, как пра­вило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны но отно­шению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоя­нии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный ре­зультат. В успешно функционирующих организациях конкуренция между под­разделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, на­ходящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозритель­ности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоя­нии организационного стресса, определяются двумя факторами: « в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде; «спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (1146 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации