Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Реферат - Управление конкурентоспособностью предприятия - файл 1.doc


Реферат - Управление конкурентоспособностью предприятия
скачать (152.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc153kb.18.11.2011 15:19скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….3

І. Суб’єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства……………………………………………………………….….......4

1.1 Держава, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю підприємства………………………………………………………………………5

1.2 Вищий управлінський персонал, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю підприємства………………………………………..6

1.3 Функції підприємства, як зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю………………………………………………………..9

ІІ. Менеджмент якості як фундамент забезпечення конкурентоспроможності сучасного підприємства. ………………………………………………………..14

2.1 Інструментарій управління якістю…………………………………………16

2.2 Система управління якістю………………………………………………...19

2.3 Забезпечення ефективного функціонування системи управління якістю……………………………………………………………………………..21

2.4. Якість, як всесвітнє поле конкуренції в ХХІ столітті……………………23

Висновок………………………………………………………………………….25

Список використаних джерел………………………………………………......26

ВСТУП

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;

забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.


І. Суб’єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства


Суб'єктами управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства виступають економічні агенти, об'єктом інтересів яких є рівень конкурентоспроможності підприємства, необхідний і достатній для забезпечення його життєздатності як суб'єкта між­народної економічної діяльності. Суб'єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можна поді­лити на три основні групи: уряд країни, бізнес, який включає влас­ників та управлінські структури та найманий персонал. Об'єктом ін­тересів цих груп є відповідні частини суспільного продукту, а саме: податки, прибуток і заробітна плата.

До суб'єктів управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства відносяться також місцеві органи державної виконавчої влади та органи місцевого самоврядування, їх роль визначається як природно-ресурсними, так і соціально-економічними засадами еконо­мічного розвитку. Суб'єктний контур системи управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства наведено.

Суб'єктами управління міжнародною конкурен­тоспроможністю підприємства виступають:

державні, відомчі та регіональні органи з-поміж спеціалістів з питань зовнішньоекономічної політики, зовнішньоторго­вельного регулювання та конкурентної політики. Завдання та повноваження цього суб'єкта управління визначаються відповідними нормативно-правовими актами та підпорядку­ванням діяльності органів державного управління інтересам господарських суб'єктів України;

власник підприємства, який самостійно реалізує основні за­вдання та функції управління без залучення відповідних фа­хівців. Така ситуація є характеристикою для малих і середніх підприємств з обмеженим апаратом управління або взагалі без нього. За будь-яких умов власник підприємства має бра­ти безпосередню участь у формуванні програми заходів та дій щодо підвищення конкурентоспроможності, оскільки вони пов'язані зі стратегічними цілями і мають спиратися на економічні інтереси й фінансові можливості власника під­приємства;

вищий управлінський персонал підприємства (заступники директора з функціональних напрямів діяльності) та керівники операційних підрозділів, у яких складається ланцюг ціннос­тей підприємства;

функціональний менеджер-економіст, який спеціалізується на управлінні міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства і має відповідну фахову підготовку (бажано на рів­ні магістра);

менеджери-економісти консалтингових фірм, що можуть за­лучатися на підприємство на платній основі для розробки й реалізації стратегій міжнародної конкурентоспроможності підприємства.



    1. Держава, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю підприємства



Комплексний підхід до підвищення конкурентоспроможності підприємства означає взаємодію держави і підприємства на всіх рівнях і в усіх сферах протягом тривалого часу. Роль держави при цьому є дещо ширшою ніж простий нагляд за дотриманням учасниками “правил гри”. Традиційно сюди включають: розробка сталої нормативно – правової бази, сприяння процесам роздержавлення, створення сприятливого інвестиційного клімату, формування ефективної конкурентної політики, стимулювання інноваційної діяльності, спрощення бар’єрів для започаткування та ведення бізнесу, сприяння формуванню системи моніторингу зовнішнього середовища підприємства. Роль держави в згаданому контексті має полягати і в іншому – надання практичної допомоги на зовнішніх ринках і створення умов для появи конкурентоспроможних підприємств. Це:

створення та підтримання у належному стані інформаційних центрів (де має накопичуватися інформація про інфраструктуру, рівень розвитку, конкретні параметри окремих за напрямками ринків; рівень присутності на кожному вітчизняних компаній; кількість і напрямки міждержавних угод), створення осередків юридичної підтримки (можливо на базі існуючих дипломатичних представництв), консультативних центрів, в країні і за кордоном ( з метою сприяння налагодженню бізнесу в інших країнах і створення умов для безперешкодної його адаптації);

створення економічних умов (довгострокові кредити, пільгове оподаткування за умови репатріації прибутків і їх інвестування в національну економіку; протекціоністська політика стосовно незахищених галузей (сільське господарство), створення довгострокових державних програм розвитку, використання можливостей до здобуття грантів та ін.);

держава може стимулювати розвиток підприємств, використовуючи кредитно-грошову і бюджетно-фінансову політику створення сприятливої макроекономічної обстановки (високої зайнятості; низьких процентних ставок), а також удосконалювати таким чином, щоб посилити стимули до науково-технічного процесу та інвестування для залучення капіталів приватних західних інвесторів і мобілізації коштів усередині країни. Збільшення інвестицій у нову техніку і технологію дозволить підприємствам реконструювати й обновити виробництво, а також буде сприяти розвитку наукомістких сучасних галузей;

держава має вести всю політику в креативному руслі через формування найефективніших господарських структур та перерозподіл інноваційних ресурсів суспільства на користь нових виробництв, які визначають сутність і спрямованість трансформаційних процесів; останні мають здійснюватися в повній гармонізації з нарощуванням випуску експортоспроможного національного продукту ;

політика захисту національного виробника (як у частині лобіювання “своїх” підприємств на міжнародних тендерах, так і в частині участі в міжнародних дебатах навколо принципів та правил світогосподарських відносин. Тому тільки за умови сильного державного компонента може бути забезпечено конкурентний успіх підприємств країни.


1.2 Вищий управлінський персонал, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю підприємства


В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможності українських товаровиробників, їхньої продукції та країни в першу чергу залежить від

високого рівня конкурентоспроможності персоналу, особливо керівників, професіоналів і фахівців. Останнє пов’язано з тим, що рівень конкурентоспроможності персоналу визначається не лише рівнем якості робочої сили, тобто певним рівнем її потенціалу, а й здатністю реалізувати даний потенціал на практиці, а також наявністю для цього відповідних умов. Конкурентоспроможність управлінського персоналу слід розглядати: по-перше, як головну складову конкурентоспроможності підприємства; по-друге, як вирішальний чинник конкурентоспроможності продукції підприємства на ринку; по-третє, як здатність конкурувати на ринку праці; по-четверте, як здатність реалізувати власний потенціал на конкретному підприємстві.

Виходячи з даних положень, конкурентоспроможність управлінського

персоналу – це складна економічна категорія, сутність якої розкривають наступні концептуальні підходи до її визначення:

це здатність керівників, професіоналів і фахівців генерувати ідеї з використанням усіх можливостей, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі; своєчасно виявляти загрози для діяльності підприємства; вирішувати проблеми; винаходити й швидше за конкурентів впроваджувати нововведення на всіх стадіях життєвого циклу товару; забезпечувати досягнення поставлених цілей та виконання підприємством своєї місії;

це вміння ефективно виконувати управлінські функції та своєчасно приймати кваліфіковані рішення з метою розробки, виробництва та реалізації високоякісної з особливими споживчими властивостями продукції (послуг) за максимально ефективного використання ресурсів;

це здатність повніше порівняно з іншими кандидатами на вакантні посади задовольняти вимоги роботодавців за рівнем знань, вмінь і навичок;

це вміння проявити свої особистісні, професійні та ділові якості, швидше і краще за інших працівників реалізувати власний потенціал за конкретних умов, які склались на підприємстві, що дає можливість отримувати відповідну винагороду, досягти відповідного соціального статусу та забезпечити службово-професійне зростання.

Поряд з конкурентоспроможністю доцільно звернути увагу на категорію “якості робочої сили”. Якість робочої сили – це сукупність особистісних, професійних і ділових якостей, які характеризують її специфічні особливості та здатність задовольняти вимоги роботодавців.

Поняття якості та конкурентоспроможності робочої сили характеризують потенціал працівників. Відмінність між ними полягає в тому, що категорія якості відображає ступінь наявності в робочої сили особистісних, професійних і ділових якостей, тобто певний рівень її потенціалу, незалежно від конкретних досягнень. Категорія конкурентоспроможності на відміну від якості відображає здатність (спроможність) робочої сили реалізувати свій потенціал.

Високий рівень якості робочої сили є головною передумовою високого рівня її конкурентоспроможності, проте не завжди високоякісна робоча сила матиме високий рівень конкурентоспроможності, що пов’язано з неспроможністю працівника реалізувати власний потенціал або відсутністю необхідних умов. Йдеться про наявність конкурентної боротьби як на ринку праці, так і в середині самого підприємства при зарахуванні працівників у кадровий резерв; відборі на вакантні, особливо високооплачувані та відповідальні, посади; прийнятті чи реалізації нестандартних рішень, які, з одного боку, вимагають прояву ініціативи, самостійності, наполегливості, аналітичних здібностей, а з іншого боку, дають змогу отримати відповідну винагороду.

Визначення конкурентоспроможності кандидатів на вакантну посаду має наступні етапи: визначення набору характеристик та якостей, якими повинні володіти працівники апарату управління для виконання своїх посадових обов’язків; встановлення вагомості біографічних характеристик та якісних параметрів конкурентоспроможності; присвоєння кожному кандидату відповідного рангу за встановленим переліком вимог до біографічних характеристик; визначення середнього рангу кандидатів на вакантну посаду за біографічними характеристиками; ранжирування кандидатів за якісними (особистісними, професійними та діловими) параметрами конкурентоспроможності; визначення середнього рангу кандидатів за особистісними (професійними та діловими) параметрами.

Загалом, на приватних підприємствах приділяється значна увага рівню конкурентоспроможності персоналу, але на державних підприємствах цьому питанню майже не приділяється увага.


1.3 Функції підприємства, як зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю


Зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю під­приємства визначається взаємозв'язком його функцій і мети, згідно з яким мета є функціональною, а функція - доцільною. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства - це систе­ма забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта між­народної конкуренції, яка складається з функціональних підсистем відповідно до сфери його зовнішньоекономічної діяльності. Управ­ління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства спря­моване на:

нейтралізацію або обмеження ступеня дії негативних чинни­ків впливу на стан об'єкта управління;

активне використання позитивних зовнішніх чинників впли­ву на рівень міжнародної конкурентоспроможності підпри­ємства;

ефективну адаптацію підприємства до вимог зовнішнього се­редовища шляхом розвитку стратегічного потенціалу;

забезпечення гнучкості підприємства - здатності до синхрон­ної й адекватної його реакції на зміни зовнішнього середовища.

Згідно з процесним підходом зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства визначається сукупністю функцій, серед яких, зазвичай, виділяються: цілеполягання, плану­вання, організація, мотивація, контроль та процеси прийняття рішень і комунікацій, що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція «Цілеполягання» визначає мету управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства - досягнення рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства, необхідного і достатнього для усталеного функціонування підприємства на релевантному зовнішньому ринку.

Функція «Планування» забезпечує розробку засобів реалізації мети управління міжнародною конкурентоспроможністю як у меж­ах підприємства, так і його окремих структурних підрозділів.

Функція «Організація» забезпечує практичну реалізацію при­йнятих планів і програм, включаючи розподіл матеріальних, фінан­сових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності, а також забезпечення узгодженості в діяльності опера­ційних підрозділів і персоналу в реалізації прийнятих планів.

Функція «Мотивація» забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб'єктів управління міжнародною конкурентоспро­можністю підприємства. Вона ґрунтується на поєднанні матеріаль­них інтересів суб'єктів управління з моральними, психологічними та ін. мотивами.

Функція «Контроль» забезпечує нагляд і перевірку відповіднос­ті реального й бажаного рівнів конкурентоспроможності підприєм­ства, що дає змогу своєчасно вносити зміни, які сприяють досягнен­ню поставленої мети управління.

Поєднальний процес «Прийняття рішень» забезпечує роз­робку, генерування альтернатив, їх скринінг і вибір оптимального управлінського рішення. Управлінські рішення мають бути обґрун­тованими, цілеспрямованими, своєчасними, кількісно та якісно ви­значеними. Тільки за умови дотримання цих принципів управлінські рішення здатні виконувати керівну (сприяння досягненню постав­лених цілей), координаційну (узгодження дій і рішень окремих під­розділів та фахівців) і мобілізаційну функції.

Поєднальний процес «Комунікація» забезпечує обмін інфор­мацією між суб'єктами управління міжнародною конкурентоспро­можністю, який повинен бути своєчасним, повним та адекватним.

Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис.1).






Рис.1 Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;

принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;

принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;

принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;

принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;

принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;

принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства – цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;

принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема – розвитком попиту та потребами ринку;

принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;

принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;

принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;

принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Трансграничний характер зовнішньоекономічної діяльності функціонально й технологічно перетворює управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства у специфічний напрям управлінської діяльності. Специфічні ознаки цього виду управління визначаються: по-перше, механізмом реалізації мікроекономічних інтересів суб'єктів, який має відповідати національним умовам їх господарювання; по-друге, міжнародним механізмом регулювання світогосподарських зв'язків, що вимагає складної процедури узго­дження національно-державних інтересів країн.

Нові ознаки, за якими управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства слід розглядати як відокремлений і від­носно самостійний вид менеджменту, полягають у: активному ви­користанні міжнародного простору як важливого ресурсу сучасного економічного розвитку підприємства; відсутності моносуб'єкта управління й існуванні більш складного суб'єктного контуру управ­ління; специфічному методологічному апараті управління, який має відображати процес перетинання товарами/послугами митних кордонів країн; виході суб'єктів і завдань управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю за межі власне економічних інте­ресів окремного підприємства, який зачіпає політико-економічні інтереси інших країн, породжуючи їх протистояння і навіть міждер­жавні конфлікти.

Складність управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства зумовлюється його особливостями, які пов'язані як з інститутом держави, так і з мікроекономічним суб'єктом. їх вра­хування вимагає проектування системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства із багаторівневою ієрар­хічною структурою та з м'якими і гнучкими технологіями взаємодії державно-регулятивного і мікроекономічного контурів управління.


^

ІІ. Менеджмент якості як фундамент забезпечення конкурентоспроможності сучасного підприємства.




Процес управління якістю на підприємстві, виходячи із основних положень сучасної концепції менеджменту якості, розглядається як самостійна, складна функція управління бізнес-процесами, цілями реалізації котрої є:

підвищення конкурентоспроможності та прибутковості підприємства за рахунок підвищення якості продукції та всіх основних, допоміжних та управлінських процесів;

зниження всіх видів витрат і укріплення економічної стабільності підприємства;

дотримання вимог охорони навколишнього середовища;

забезпечення цілеспрямованого та системного впливу на параметри якості в напрямі їх постійного поліпшення.

Об’єктами управління виступають процеси, від реалізації яких залежить якість кінцевої продукції.

Згідно з міжнародним стандартом ISO серії 9000 версії 2000 року, менеджмент якості — це координована діяльність з управління та керування діяльністю організації стосовно якості. Керування та управління у зв’язку з якістю передбачають запровадження: політики та завдань у сфері якості; планування якості; управління якістю; забезпечення якості; поліпшення якості.

Згідно з міжнародним стандартом ISO 9000:2000 серед основних функцій процесу управління якістю на підприємстві обов’яз­ково називають планування, оперативне управління, забезпечення й поліпшення якості, які реалізуються в межах системи якості на всіх етапах життєвого циклу продукту. Ураховуючи те, що процес управління в цілому являє собою вплив суб’єкта на об’єкт шляхом реалізації управлінських функцій установленими методами, можна стверджувати, що процес управління якістю в організації здійснюється через ті функції, послідовна реалізація яких забезпечує досягнення цілей організації в галузі якості. Кожен із названих напрямів діяльності має свої особливості, і разом вони являють собою чотири основні функціональні підсистеми системи якості.

Всеохоплюючий менеджмент якості (Total Quality Management - TQM). — це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за умов раціонального використання технічних можливостей. Метою TQM є досягнення довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів усіх груп, зацікавлених у діяльності компанії.

Завданнями TQM є постійне поліпшення якості шляхом регулярного аналізу результатів та коригування діяльності, прагнення до повної відсутності дефектів та зниження невиробничих витрат, забезпечення конкурентоспроможності та завоювання довіри всіх зацікавлених груп за рахунок використання передових технологій, гнучкості, своєчасних поставок, енергії колективу.

Цикл управління в організації, що працює за принципами TQM, являє собою цикл безперервного поліпшення всіх показників діяльності та включає три ключові аспекти:

планування вдосконалення (аналіз потреб споживачів, суспільства, співробітників та організації, що постійно змінюються; аналіз внутрішніх можливостей організації з поліпшення якості; розрахунок перспективних витрат на якість);

реалізація вдосконалення (визначення пріоритетів серед процесів, що піддаються коригувальним діям; створення команди з удосконалення процесу; уточнення завдань; збирання даних; причинно-наслідковий аналіз; планування та впровадження рішень, документування; оцінка результатів; стандартизація);
^

самооцінювання (національні та міжнародні премії з якості; внутрішньофірмова система балів).


На рівні бізнесових організацій, ідея підвищення якості і конкурентоспроможності може бути реалізована орієнтуючись на формулювання базових орієнтирів та цілей по трьох ієрархічних рівнях.

на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості, офіційно сформульовані та задекларовані вищім керівництвом організації у політиці якості;

на рівні підрозділів: завдання, ресурси, критерії оцінювання діяльності, пов’язані із забезпеченням якості груп процесів, що спрямовані на створення конкретної продукції;

на рівні персоналу: відповідальність, повноваження, відносини виконавців усіх рівнів щодо питань якості.

Значення та необхідність управління якістю на рівні організації визначається тим, що сприяє задоволенню все більших потреб та очікувань споживачів і, відповідно, надає поштовх для розвитку і вдосконалення бізнесу. Компанія завдяки застосуванню сучасного інструментарію та методів менеджменту якості стає більш гнучкою, адаптивною, постійно використовуючи власні конкурентні переваги і утворюючи нові. Підвищення конкурентоспроможності підприємства відбувається, виходячи з цього, за рахунок того, що воно задовольняє потреби клієнтів швидше за своїх конкурентів, пропонуючи при цьому бажане поєднання ціни і якості.
^
2.1 Інструментарій управління якістю



Особливої уваги заслуговують ті підходи до управління компаніями, які використовуються для вдосконалення бізнесу в процесі проведення змін. Слід розуміти, що для досягнення успіху підприємство повинно задовольняти споживача, а для цього необхідно постійно розвиватися та вдосконалюватися, тобто реалізувати на практиці основні ідеї сучасної концепції менеджменту якості.

Розробниками класичних методів менеджменту якості слід вважати американських вчених Е.Демінга, К.Ісікава, Т.Тагути - дослідження яких спрямовувались на розробку і розвиток методів планування якості і статистичного аналізу. До їх складу належать:

Методи статистичного управління якістю – комплекс методів статистичного аналізу спрямованих на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності. Розповсюдження даних методів почалось із розробки контрольних карт Вальтером Шухартом, які дозволяли здійснювати оперативне регулювання технологічного процесу, спрямовуючи зусилля на попередження виникнення дефектів, а також із застосування таблиць вибіркового контролю, розроблених Х.Доджем, за допомогою яких проводився вибірковий контроль якості вхідних ресурсів та готової продукції. До складу даної групи методів належать 7 простих інструментів контролю якості та 7 інструментів управління якістю, мова про які піде далі.

Цикл PDCA (Рlan-Dо-Check-Act) концепція постійного циклічного покращання якості процесів за рахунок зменшення варіацій і виключення причин, що порушують стабільність процесів при виконанні 4-х етапів робіт: планування – виконання – перевірка – дії. Даний цикл був запропонований В.Шухартом і розвинутий у окрему концепцію Е.Демінгом, згідно з якою його окремі етапи стали розглядатись як елементи загальної командної роботи в діяльності гуртків якості. Згідно зі стандартом ISO 9000:2000, цикл PDCA рекомендується застосовувати до управління всіма процесами в організації, реалізуючи через названі 4 основні функції менеджменту якості ідею їх постійного поліпшення.

Концепція статистичного управління якістю (TQC - Total Quality Control) системний підхід до управління якістю в межах якого область управління якістю поширюється на всі стадії створення продукту (етапи життєвого циклу) і охоплює усі рівні управлінської ієрархії при реалізації технічних, економічних, організаційних і соціально-психологічних заходів, що відображається у відповідних документах системи управління якістю. Ідея системного, тотального управління якістю була розвинута А.Фейгенбаумом на базі досліджень Дж.Джурана, який вперше розвинув поняття “спіралі якості”, яка охоплювала весь життєвий цикл виробу від маркетингу до утилізації.

Концепція постійного покращання якості Дж. Джурана (AQI - Annual Quality Improverment) - концепція постійного підвищення якості орієнтована на довгострокові результати за рахунок зосередженості на стратегічних рішеннях, в основу якої покладено трилогію Джурана, що визначила основні стадії безперервно здійснюваних робіт по управлінню якістю: планування якості – контроль якості – покращання якості.

Методи Г.Тагучі – комплекс підходів до управління якістю спрямованих на реалізацію ідеї підвищення якості при плануванні продукції з урахуванням варіацій і невизначеності. При застосуванні даних методів акцент робиться на так зване невиробниче регулювання якості (в процесі планування експерименту) та використання “функції втрат Тагути”, за допомогою якої можливо розрахувати величину втрат якості у вартісному вигляді при відхиленні від цільового значення показників якості.

Сучасні методи менеджменту якості відрізняються соціальною спрямованістю у широкому розумінні. До складу сучасних методів менеджменту якості належать:

Концепція постійного покращання Кайзен (KAIZEN) – системний підхід до покращання якості, орієнтований на здійснення постійних невеликих кроків по підвищенню якості, які впроваджуються кожним працівником компанії. Система KAIZEN характеризується наступними особливостями:

вимагаються значні зусилля від людей і незначні інвестиції;

весь персонал залучається до системи покращання;

необхідно здійснити велику кількість маленьких кроків.

Даний підхід є характерним для японського менеджменту. На відміну від системи KAIZEN, при проведенні крупних заходів щодо підвищення якості, які передбачають одночасну кардинальну реорганізацію процесу із залученням значних інвестицій, використовують систему КАІКУО. Термін має також японське походження, але покращання такого роду є характерним для західного стилю мислення.

Метод структурування функції якості QFD – (Quality Function Deployment) – систематизований шлях вивчення потреб та побажань споживачів через розгортання функцій і операцій в діяльності компанії по забезпеченню якості на кожному етапі життєвого циклу створюваного продукту, який би гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає очікуванням споживачів. Головна мета QFD – гарантувати якість з першої стадії створення і розвитку нового продукту. Повністю розгорнута функція якості включає 4 етапи: планування продукту, проектування продукту, проектування процесу, проектування виробництва.

Концепція Будинку якості (Quality House) – методика забезпечення цінності продукту, що очікує споживач, при мінімальній його вартості. Заснована на використанні комплексу методів та інструментів, орієнтованих на вивчення вимог споживача та перетворення їх у конкретні характеристики продукту. До їх складу належить метод QFD, а також більшість “нових” інструментів управління якістю, зміст яких буде розглянуто далі.

Методологія “шість сигм” (6-) – стратегічний підхід до вдосконалення бізнесу, в рамках якого проводяться заходи по знаходженню і виключенню причин помилок або дефектів у бізнес-процесах, шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які є критично важливими для споживача.

Методологія “шість сигм” була розвинута компанією Моторола у 1990 році, а останнім часом отримала широке розповсюдження в таких американських компаніях як General Electric, American Express тощо. “Шість сигм” заснована на вирішенні короткострокових проектів, спрямованих на досягнення довгострокових цілей, спираючись на застосування комплекту інструментальних засобів, придатних до використання у проектуванні, виробництві та обслуговуванні. В рамках даної методології починає використовуватись показник визначення числа дефектів на мільйон можливостей у пристосуванні до різних аспектів діяльності будь-якої організації.


2.2 Система управління якістю


Реалізація сучасних ідей в сфері якості та побудова процесів підприємства у відповідності до вимог споживача досягається, в першу чергу, із побудови системи управління якістю (СУЯ) та її впровадження на підприємствах.

Створення СУЯ на підприємстві — це не можливість виготовляти найкращу та найбільш конкурентоспроможну продукцію (найчастіше можна зустріти саме таке помилкове розуміння необхідності впровадження системи), а можливість дати гарантію, що якість виготовленої продукції є стабільною та зорієнтованою на конкретного споживача. Отже, під час її створення необхідно дати відповідь на три ключові питання: хто наш споживач? Які його вимоги? Яких зусиль треба докласти, щоб його задовольнити? Відповідь на них визначає специфіку системи якості, що буде створюватися для кожного окремо взятого підприємства.

Для впровадження СУЯ необхідно: розробити документацію системи, яка повинна відповідати вимогам стандарту ISO 9001; привести практичну діяльність підприємства у відповідність з документацією.

Документація СУЯ розробляється для того, щоб формально закріпити відповідальність за здійснення певних процесів організації при створенні якості.

Процес створення СУЯ на підприємстві є складним і зазвичай довготривалим процесом, а його подальший розвиток і перехід до TQM може взагалі тривати роками. У загальному вигляді етапи розроблення систем якості можна представити таким чином:
визначення елементів системи якості. На цій стадії спочат­ку необхідно провести ретельний аналіз процесу створення продукції та представити його у вигляді докладного переліку етапів робіт;

визначення складу структурних підрозділів системи якості. Для цього необхідно проаналізувати функції, що виконуються наявними підрозділами, і порівняти їх із переліком функцій (елементів), котрі включено в систему якості, що створюється з урахуванням рекомендацій ISO 9000. У результаті визначаються підрозділи — виконавці за кожною функцією і кожним підрозділом, його нові функції офіційно включаються у функціональні обов’язки. Після визначення функцій та їх виконавців система якості набирає цілком конкретного контура, який може бути представлено на двох схемах: структурній і функціональній;

розроблення структурної схеми системи якості, котра будується на основі структурної схеми підприємства та дає можливість показати «пристрій» системи — склад і взаємозв’язок усіх структурних підрозділів, що виконують функції в системі якості. Окремим блоком можна показати керівне ядро системи якості — службу якості, а до неї, як було відмічено, включаються відділ технічного контролю, метрологічна служба, служба стандартизації, а також відділ управління якістю, що виконує функції організації, координації та методичного управління роботою з якості;

розроблення функціональної схеми управління якістю, котра, на відміну від структурної схеми, що показує устрій системи якості, дозволяє наочно представити процес управління якістю;

визначення складу та стану документації системи якості, коли після встановлення, Хто і Що повинен робити в системі якості, треба сказати, Як, якими методами це повинно робитися, згідно з якою документацією. Це найбільш об’ємна й рутинна робота у процесі розроблення системи якості;

розроблення внутрішньофірмової системи документації — це розробка та коригування конкретних нормативних документів, у яких має бути викладено методи виконання функцій і завдань у системі якості. На цьому етапі відбувається наповнення системи якості необхідним внутрішнім змістом, а також інформаційне узгодження документів СМЯ та їх аналіз, спрямовані на перевірення того, наскільки повним є розроблений пакет документів;

упровадження документації СМЯ, тобто набуття документами статусу обов’язкових для виконання через видання відповідного наказу першого керівника підприємства;

перевірення СМЯ.

Як правило, процес створення на підприємстві СМЯ завершується її сертифікацією. Отже, останнім етапом її розробки можливо вважати організацію і проведення сертифікації СМЯ на відповідність стандартам ISO 9001:2000 авторитетним органом із сертифікації.


2.3 Забезпечення ефективного функціонування системи управління якістю


Для ефективного функціонування системи управління якістю необхідно забезпечити наявність ряду складових. До їх складу належать стандартизація вимог до якості продукції, процесів, систем управління; сертифікація та оцінка відповідності продуктів, процесів, систем управління; аудит якості. Процеси стандартизації та сертифікації регулюються низкою законодавчих актів, що торкаються даної сфери діяльності підприємства.

Стандарти мають міжнародне, регіональне та найбільшою мірою національне значення. Тому виділяють такі види стандартів: міжнародний, регіональний, міждержавний, національний. Міжнародні, міждержавні, регіональні й національні стандарти інших країн застосовують в Україні в межах її міжнародних договорів за порядком, який установлюється Держстандартом.

Важливу роль в процесі управління якістю на підприємстві відіграють галузеві системи стандартів, які використовуються поряд із універсальними стандартами ISO 9000, доповнюючи один одного. У тих галузях, де вимоги стандарту ISO 9000 розглядаються як недостатні (харчова промисловість, фармацевтична, автомобілебудування) використовуються галузеві моделі, орієнтовані, головним чином, на створення систем управління виробництвом.

До їх складу належать такі найбільш відомі галузеві моделі:

QS-9000 — це комплекс стандартів для автомобільної промисловості, який розроблено в 1994 р. у США за ініціативою трьох автомобільних компаній — «General Motors», «Ford» та «Chrysler» за участю групи стандартизації в автомобільній промисловості та цільової групи ASQS із забезпечення якості у постачальника. Поряд із вимогами, які є у стандартах ISO серії 9000, стандарти QS серії 9000 мають ряд додаткових вимог, специфічних для даної галузі. Усі постачальники великої автомобільної «трійки» повинні виконувати вимоги стандартів QS серії 9000.

 GMP (Good Manufacturing Practice — «належна виробнича практика») — це комплекс стандартів для фармацевтичної промисловості. Належна виробнича практика лікарських засобів — це частина забезпечення якості, яка гарантує, що продукція постійно виробляється та контролюється за стандартами якості, що відпові­дають її призначенню й вимогам торгових ліцензій. Правила GMP призначено для зниження ризику, що існує у використанні будь-якої фармацевтичної продукції та не може бути повністю усунений шляхом проведення іспитів готової продукції. Принципи та правила GMP є обов’язковими для всіх країн — членів ЄС.

Отже, сертифікацію спрямовано на підтвердження того факту, що дана компанія може задовольнити установлені до неї вимоги. Результатом сертифікації є свідоцтво про відповідність — сертифікат установленої форми. В останнє десятиліття сертифікація стала одним із важливих механізмів забезпечення якості, яка переросла в норму торгових відносин будь-якого рівня.


2.4. Якість, як всесвітнє поле конкуренції в ХХІ столітті


Завершуючи розгляд сучасної концепції менеджменту якості слід усвідомити, що шлях до успіху в кожної компанії безумовно свій, але так чи інакше він проходить через якість. Досвід провідних компаній світу та успішних вітчизняних підприємств свідчить про те, що не існує найкращих концепцій управління та методів їх застосування на практиці, але кожний із сучасних підходів до управління організацією орієнтовано на розробку та впровадження стратегії якості як однієї з комплексних стратегій організації, що поєднує в собі всі аспекти її діяльності. Саме до складу таких підходів і належить концепція TQM, моделі якої застосовуються різними компаніями. TQM — не стандарт, а сукупність поглядів на менеджмент компанії, які знаходяться в постійному розвитку та орієнтуються на пошук підходів до забезпечення якості діяльності організації в цілому.

Ідеї всеосяжного менеджменту якості закладено в основу міжнародних стандартів ISO 9000:2000, щоб допомогти організаціям усіх видів і розмірів упровадити й забезпечити функціонування ефективних систем менеджменту якості. Даний факт підтверджує саме життєздатність цієї концепції, її актуальність і перспективність за сучасних умов функціонування. Досвід успіш­ного впровадження ідей TQM у практику діяльності світових лідерів у різних галузях промисловості — іще одне свідоцтво того, що концепція та принципи TQM розвиваються як реакція на нові реалії ринкової економіки на просторі глобальної конкуренції. Такі світові лідери як «Ксерокс», «Моторола», «Тойота», «Сименс», «Кока-кола», працюють саме в даному напрямку і мають значні здобутки. Вітчизняні виробники, також активно працюють над застосуванням ідей менеджменту якості у своїй діяльності, але на цьому шляху існує низка суттєвих проблем:

Окрім чітко сформульованих вимог у стандартах ISO 9000:2000, керівництво компаній не має більше ніяких розробок спрямованих на реалізацію принципів TQM:

неадекватність закладених в основу філософії TQM культурних традицій реаліям сучасного національного бізнесу;

невиконання правила Джурана, коли відповідальність за якість на 85 % покладена на керівництво і лише на 15% - на виконавців. Для російських компаній дане співвідношення 50:50. Для українських можна припустити дотримання такого ж співвідношення;

в процесі розвитку підходів до управління якістю вітчизняні виробники не пройшли ряд етапів. Це є особливо важливим з точки зору застосування у повсякденній діяльності статистичних методів управління якістю як на оперативному, так і на стратегічному рівнях управління компаніями.

Отже, поступове вирішення даних проблем допоможе підприємствам піднятись на новий якісний рівень функціонування. Задачі, які повинні вирішувати вітчизняні виробники можливо окреслити наступним чином:

своєчасно випускати якісну продукцію, що користується попитом;

підтримувати стабільний рівень якості виготовлення продукції і постійно його покращувати;

реалізувати ідею зниження і виключення зайвих витрат при постійному підвищенні якості;

суттєво підвищити продуктивність процесів виробництва.

Слід наголосити на тому, що без зміни наведених соціальних складових неможливо провести будь-які зміни в організації, до складу яких можна віднести і підхід до управління організацією, який розглядається в даній темі.


ВИСНОВКИ

Отже, розглянувши дану тему можна зробити насупні висновки:

суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету, а саме: власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника; вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства); лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності; менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності; державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема – процесного, системного, ситуаційного.

Також слід зазначити, що в сучасному світі шлях до успіху в кожної компанії – и свій, але так чи інакше він проходить через якість. Досвід провідних компаній світу та успішних вітчизняних підприємств свідчить про те, що не існує найкращих концепцій управління та методів їх застосування на практиці, але кожний із сучасних підходів до управління організацією орієнтовано на розробку та впровадження стратегії якості як однієї з комплексних стратегій організації, що поєднує в собі всі аспекти її діяльності.

^ СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1. Борисенко З. Міжнародна конкурентна політика в умовах глобалізації світової економіки / Економіка України. – 2007. – № 1. – С. 86–87.

  2. Бутко М. Інвестиційні аспекти підвищення конкурентоспроможності економіки // Економіка України. – 2008. – № 4. – С. 40–43.

  3. Буканова Т.В. Нова концепція управління конкурентоздатністю підприємств. – № 2. – С. 143–145.

  4. Гончаров Ю., Петін Ю., Сальник О. Застосування системи рейтингових оцінок як засіб ефективного управління процесом євроінтеграції // Економіка України. – 2008. – № 11. – С. 73–82.

  5. Кваша О.С. Конкурентоспроможність управлінського персоналу підприємств.[Електронний ресурс] – режим доступу до: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Biznes/2009_2/2009/02/090228.pdf

  6. Купринюк С.М. Оцінка конкурентоспроможності економіки; Україна у міжнародних рейтингах // Актуальні проблеми економіки. – 2005. – № 1. – С. 102–110.

  7. Нефедова О.Г. Міжнародна конкурентоспроможність: держава і підприємство [Електронний ресурс] – режим доступу до: http://www.nbuv.gov.ua/Articles/Kultnar/knp78/knp78_102-105.pdf

  8. Петруня Ю., Крук С. Чинники змін конкурентних умов у підприємницькій діяльності // Економіка регіонів. – 2000. – № 7. – С. 70–71.

  9. Пономаренко В.С., Піддубна Л. І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. – 328 с.

  10. Спіріна М.В. Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2009. – № 5. – С. 176–181.

  11. Швиданенко О.А. Сучасні критерії конкурентоспроможності: ефективність та інноваційність // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – № 7. – С. 145–148.



Скачать файл (152.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации