Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Моргулець О.Б. Ретроспективне дослідження бізнес-моделі швейного підприємства. Стаття - файл 1.doc


Моргулець О.Б. Ретроспективне дослідження бізнес-моделі швейного підприємства. Стаття
скачать (91 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc91kb.18.11.2011 18:51скачать

содержание

1.doc

моргулець О.Б.

к.е.н., ст. викладач

Київський національний університет технологій та дизайну


Ретроспективне дослідження бізнес-моделі швейного підприємства

В статті проведено ретроспективне дослідження діяльності типового швейного підприємства, проаналізовано бізнес-моделі основних періодів його життєдіяльності. Зроблено узагальнюючий висновок відносно усіх вітчизняних швейних підприємств, котрі працюють виключно на основі давальницької сировини щодо основних проблем їх функціонування та перспектив розвитку.
Постановка проблеми. Сучасні умови господарювання вітчизняних підприємств характеризуються високою мінливістю оточуючого середовища та посиленням жорстокої конкурентної боротьби. Тому кризові тенденції є досить поширеним явищем у вітчизняній промисловості. Однією з кризових галузей на сьогоднішній день є швейна промисловість України. Переважна більшість підприємств даної галузі працює на умовах давальницької сировини з іноземними підприємствами-замовниками. Така діяльність має певні позитивні сторони, головною з яких є можливість забезпечення виробничих потужностей, але на ряду з цим є й негативні фактори, які в першу чергу відбиваються на фінансовому становищі підприємств.

В результаті проведеного аналізу фінансово-економічного стану підприємств швейної промисловості України, зокрема підприємств, що працюють на умовах давальницької сировини, з’ясовано, що показники рентабельності таких підприємств протягом останніх років знижуються [2]. Кризовий стан в галузі свідчить про необхідність пошуку нових організаційних форм ведення бізнесу, кардинальних змін цілей і стратегії підприємств швейної промисловості. Щоб з’ясувати глибинні причини неспроможності швейних підприємств ефективно функціонувати і розвиватися в сучасних умовах господарювання пропонуємо проаналізувати основні періоди життєдіяльності типового швейного підприємства.

Ціль статті. Оцінка перспектив розвитку швейної галузі України, шляхом проведення ретроспективного дослідження бізнес-моделі типового швейного підприємства – ВАТ „Хмільницька швейна фабрика „Лілея”, яке працює виключно на основі давальницької сировини, виконуючи замовлення іноземних фірм.

Результати дослідження. Хмільницька швейна фабрика заснована у квітні 1944 р. В той час на підприємстві працювало 8 чоловік. Основну роботу вони виконували вдома. Згодом, підприємство закупило декілька універсальних машин, які забезпечили організацію виробничого процесу. З кожним наступним роком фабрика збільшувала свої потужності, чисельність працюючих, розширяла асортимент продукції. В 60-ті рр. закінчено реконструкцію фабрики. Введено в експлуатацію нові виробничі цехи, встановлено конвеєрні лінії, покращено умови праці працівників. У 1976 р. фабрику було приєднано до виробничого швейного об’єднання ім. Смірнова-Ласточкіна, головне підприємство, якого знаходилося у м. Києві. Поступальний розвиток і нарощування потужностей спостерігається аж до 1992 р. На ті часи на підприємстві працювало понад 900 працівників.

На початку 90-х рр. хмільницьку швейну фабрику, як і інші підприємства легкої промисловості, спіткала криза, причиною якої був розрив зв’язків між підприємствами-постачальниками сировини, що в основному знаходилися за межами України.

З початком перебудови економіки країни та переходом на ринкові методи господарювання, виробниче швейне об’єднання розпалось і хмільницька фабрика починає самостійно працювати на умовах оренди. Як і більшість великих підприємств, фабрика не змогла швидко адаптуватися до нових умов і знайти свою нішу на вітчизняному ринку.

Високі ціни на сировину, великі кредитні банківські ставки, відсутність ринку збуту через низьку купівельну спроможність населення призвело до фінансової неспроможності фабрики. Підприємство почало простоювати, в наслідок чого з’явилися фінансові труднощі, що стало причиною масового звільнення працівників фабрики. Порятунком від банкрутства для хмільницької швейної фабрики, як і для більшості швейних підприємств, стали пропозиції зарубіжних фірм співпрацювати з ними на давальницькій сировині.

Починаючи з 1994 р. підприємство працює на давальницькій сировині за контрактами з іноземними фірмами, спеціалізується на пошитті жіночих пальт, плащів, курток, костюмів, жакетів, брюк, спідниць. У 2000 р. фабрику було приватизовано і перереєстровано у ВАТ „Хмільницька швейна фабрика „Лілея”.

Нині на підприємстві працює експериментальний, підготовчий, розкрійний, три пошивочні цехи і склад готової продукції. Чисельність персоналу – 506 чоловік. Підприємство на внутрішній ринок не працює – виконує замовлення іноземних фірм основними з яких є: „Кірстен Моде Дизайн”, „Грос Мода”, „Валкер” (Німеччина).

Співпраця з іноземними фірмами на давальницькій сировині призвела до повної залежності ВАТ „Лілея” від замовника. Фабрика не має впевненості у завтрашньому дні через нестабільність роботи на давальницькій сировині, що може зупинити роботу підприємства у будь-який час. Але, на сьогодні, керівництво фабрика бачить в такій співпраці єдиний спосіб більш-менш стабільного функціонування. Це все таки дає можливість завантажити потужності і забезпечити роботою людей, а також набути досвіду виробництва продукції, що відповідає світовим стандартам якості, частково технічно обновити обладнання та запровадити новітні технології виробництва конкурентоспроможної продукції. Таким чином, співпраця на умовах давальницької сировини з іноземними фірмами є не найкращою але реальною можливістю забезпечити функціонування вітчизняних швейних підприємств.
Для з’ясування причин неспроможності швейного підприємства самостійно здійснювати основні бізнес-процеси доцільним є дослідження основних періодів життєдіяльності ВАТ „Лілея”. Так, проаналізувавши головні події у розвитку підприємства, за останні два десятиріччя, можна виділити три основні періоди його життєдіяльності, що здебільшого будуть характерними для переважної більшості вітчизняних швейних підприємств. Усі три періоди мають певні характерні особливості, що визначалися умовами господарювання тих часів.

Період 1: до 1992 р. Функціонування виробничих швейних об’єднань в умовах планової економіки.

Характерні особливості першого періоду:

  • жорстка ієрархічна структура;

  • управління на основі організаційно-розпорядчих методів;

  • робота виключно за планами Міністерства легкої промисловості та вказівками виробничо-швейного об’єднання ім. Смірнова-Ласточкіна;

  • відсутність стратегії розвитку;

  • неможливість самостійного прийняття важливих управлінських рішень;

  • виробництво швейних виробів виключно на внутрішній ринок;

  • відсутність маркетингової діяльності, плановий збут продукції.

Період 2: 1992–1995 рр. Функціонування на умовах оренди: початок перебудови економіки країни; спроба самостійного господарювання.

Характерні особливості другого періоду:

  • самостійність у прийнятті управлінських рішень;

  • самостійне планування та пошук постачальників;

  • збереження жорсткої організаційної структури;

  • слабка реакція на зміни зовнішнього середовища;

  • відсутність маркетингової діяльності;

  • виробництво в основному на внутрішній ринок;

  • втрата традиційних постачальників, відсутність замовників;

  • зниження об’ємів виробництва, скорочення персоналу, часті простої, фінансові проблеми, збитки.

Період 3: 1995–2009 рр. Функціонування на умовах давальницької сировини за контрактами з іноземними фірмами.

Характерні особливості третього періоду:

  • реанімація виробництва, завантаження потужностей, збільшення персоналу;

  • нарощування об’ємів виробництва;

  • часткове технічне переозброєння;

  • запровадження новітніх технологій виробництва;

  • набуття досвіду виробництва за світовими стандартами;

  • збереження лінійно-функціональної структури підприємства;

  • виробництво виключно на експорт на умовах давальницької сировини;

  • неритмічність виробництва (залежність від замовника);

  • неспроможність задовольнити потреби внутрішнього ринку.

Для об’єктивної оцінки особливостей функціонування підприємства у різні періоди життєдіяльності проаналізовано схеми бізнес-моделей ВАТ „Лілея” цих періодів (рис. 1).

На рис. 1 (а) схематично відображено бізнес-модель підприємства, що відповідає першому періоду життєдіяльності (до 1992 р.). Модель відображає основні бізнес-процеси та їх взаємозв’язок. Здійснення таких основних бізнес-процесів, як розроблення продукту, постачання сировини і матеріалів, пошук замовника та збут готової продукції забезпечувало у той час „вище керівництво”, а саме – Міністерство легкої промисловості. Безпосередньо швейна фабрика займалася виробничим процесом, складуванням та тимчасовим зберіганням готових виробів. Самостійне розроблення моделей та їх виробництво могло займати не більше 5 % загального об’єму. Готові моделі підприємство отримувало від Дому моделей, який був також підпорядкований Міністерству легкої промисловості України і входив в єдину систему легкої промисловості країни. Розподіл сировини і організація збуту здійснювалася плановим методом, що обмежувало можливість підвищення ефективності діяльності підприємств.

Таким чином, головним для швейної фабрики було виробництво продукції, кількість і якість якої обумовлювалася встановленими міністерством планами. Отже, підприємство з початку заснування досить довгий час практично не виконувало самостійно такі основні бізнес-процеси, як пошук замовників і постачальників і не мало досвіду організації збутової діяльності.

На рис. 1 (б) відображено бізнес-модель Хмільницької орендної швейної фабрики (1992–1995 рр.), що відповідає другому періоду життєдіяльності. Цей етап є початком реформування економіки країни і переходу до ринкових методів господарювання. Система легкої промисловості потрапила в кризовий стан втративши традиційні зв’язки з основними постачальниками і замовниками, що й стало основною причиною її занепаду. Саме тому, починаючи з 1992 р. швейна фабрика почала самостійно забезпечувати власне функціонування.

Бізнес-модель цього періоду характеризується повною самостійністю підприємства в здійсненні основних бізнес-процесів. Підприємство самостійно розробляло моделі, шукало замовників та постачальників, забезпечувало виробничий процес та збут готової продукції. Але умови трансформації економіки не були сприятливими для підприємства, яке досі працювало по жорсткій, але добре відпрацьованій схемі і не мало досвіду самостійного функціонування. Не зумівши адаптуватися в нових умовах, підприємство потрапило в складну кризову ситуацію, наслідком якої були збитки, заборгованість, простої та масові звільнення персоналу.

^ Рис. 2.6. Бізнес-моделі основних періодів життєдіяльності ВАТ „Лілея”

(а) Бізнес-модель підприємства при командно-адміністративній економіці (до 1992 р.)

(б) Бізнес-модель підприємства початку перебудови та переходу до ринку (1992-1995 рр.)

(в) Діюча бізнес-модель підприємства після приватизації (1995-2009 рр.)


Бізнес-модель третього періоду життєдіяльності ВАТ „Лілея” починаючи з 1995 р. є чинною і по сьогоднішній день (рис. 1 (в). Аналіз існуючої бізнес-модель функціонування підприємства виявив її значну схожість з моделлю першого періоду. В обох випадках є “вище керівництво”, що встановлює планові показники і забезпечує виконання таких основних бізнес-процесів, як постачання сировини і матеріалів та збут готової продукції. У першому випадку „вищим керівництвом” виступало Міністерство легкої промисловості, сьогодні цю роль виконує іноземний замовник.

Таким чином, не зумівши самостійно подолати труднощі і пристосуватися до нових умов, керівництво фабрики прийняло допомогу іноземних фірм, погодившись працювати на їхніх умовах на основі давальницької сировини. Фабрика практично втратила самостійність у прийнятті стратегічно важливих управлінських рішень і фактично повернулася на десяток років назад, почавши працювати за старою добре відпрацьованою бізнес-моделлю, коли такі питання як: що і як виробляти, в якому об’ємі і в які строки, а також питання постачання та збуту за неї вирішує „вище керівництво”.

Керівництво фабрики на сьогоднішній день таке становище в певній мірі задовольняє, воно продовжує шукати подібні замовлення, хоча розуміє, що таке положення справ є тимчасовим і його не можна вважати задовільним. Стабільного розвитку та належного прибутку такі замовлення не принесуть. Стабільний прибуток і довгостроковий розвиток може забезпечити тільки повномасштабний процес ринкового виробництва: від дизайну виробів до продажу товару.

У результаті проведеного ретроспективного аналізу бізнес-моделей ВАТ „Лілея” за основні періоди життєдіяльності, можна зробити узагальнюючий висновок, що швейні підприємства, котрі працюють виключно на умовах давальницької сировини не використовують всіх своїх можливостей. На сьогодні вони взагалі самостійно не здійснюють головні бізнес-процеси – їх здійснення фактично забезпечують і контролюють іноземні замовники, від яких повністю залежить діяльність підприємства. Таке довгострокове партнерства гарантувати неможливо, особливо за умов нестабільності вітчизняної економіки та законодавчої бази. З іншого боку, як свідчать результати проведеного економічного аналізу, подібна співпраця вже привела до збитковості роботи переважної більшості швейних підприємств, що виробляють продукцію для іноземних замовників.

Висновок. Основною проблемою більшості вітчизняних швейних підприємств нині є неспроможність самостійно здійснювати головні бізнес-процеси, що не дозволяє підприємству самостійно функціонувати з урахуванням цілей і стратегії довгострокового розвитку. Рішенням даної проблеми може стати реструктуризація бізнес-моделі підприємства з частковим поверненням на вітчизняний ринок, а також пошук альтернативних ринків збуту продукції за межами країни. Поступова реструктуризація діяльності підприємства забезпечить впровадження змін, необхідних для успішного функціонування в сучасних умовах ринкової економіки. Для успішного здійснення такої реструктуризації необхідно побудувати і провести апробацію відповідної бізнес-моделі, з урахуванням реальних умов зовнішнього і внутрішнього середовищ, в яких працюють підприємства галузі та інших факторів, які впливають на показники господарської діяльності.

  1. Концепція Державної цільової програми розвитку легкої промисловості на період до 2011 року. /Легка промисловість. – 2006. – №3. – С. 5-6.

  2. Моргулець О.Б. Швейна промисловість України: аналіз фінансово-господарської діяльності // Економіст. – 2007. – № 5. – С. 31-33.

  3. www.bizpro.org.ua

моргулець Оксана Борисівна - кандидат економічних наук
Місце роботи: Київський національний університет технологій та дизайну

Посада: старший викладач кафедри менеджменту сфери послуг
Адреса роботи: вул. Немировича-Данченка, 2, IV корпус, 14-й поверх, к. 1408, Київ-11

^ Телефон роб.: 256-84-84


Домашня адреса: пров. Севастопольський, 6, смт. Клавдієво, Бородянський р-н, Київська обл., 07850
Телефон дом.: 80447726273

Телефон моб.: 80667854574
E-mail: morgulets_oks@ukr.net


Скачать файл (91 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации