Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа по дисциплине «Организационная психология» - файл


скачать (250.8 kb.)


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Кафедра социально-гуманитарных дисциплин

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационная психология»

Выполнил:

Обучающийся гр. ЗТТ-193

Дрыга Н.А.

Проверил: к.п.н., доцент

Хомичева В.Е.

Новокузнецк, 2021 г.

Перечень вопросов


1. Организационная психология как предмет изучения. Приведите определение и опишите значение для будущей профессиональной деятельности.

Организационная психология или психология менеджмента — это раздел психологии, целью которого является практическое применение психологических теорий и исследовательских методик к проблемам организации, управления и бизнеса. Конечной целью применения организационной психологии является повышение производительности труда и удовлетворённости работой в различных организациях.

2. Приведите пример организации и опишите ее с использованием одной из современных теоретические парадигм организационной психологии: процессного, системного подход или ситуационный подхода.
В ходе общей оценки руководства в компании «МТС» в 2004 году, были выделены две области для развития: управление кадрами и управление задачами. Менеджеры компании не могли выбрать наиболее подходящий стиль руководства, затем управленцы пришли к выводу, что универсально стиля не существует.

Изначально были разработаны несколько моделей ситуационного руководства, но они были сложны для применения на практике, так, например, была разработана модель, содержащая шестнадцать различных стилей руководства, которые было сложно идентифицировать с ситуацией.

Для решения этой задачи, руководство компании решило использовать модель ситуационного руководства (Situational Leadership), разработанную Полом Херси. Обучение было решено проводить в тренинговой форме.

Основой обучения служила модель, разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром, для простоты восприятия, она была немного изменена и более структурирована. Суть данной программы можно описать в виде таблицы, которая показывает четыре основных стиля руководства и четыре основных типа подчиненных.

Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается

Июль и август 2005 года был посвящен обучению менеджеров. Основная информация давалась в первые два дня обучения, затем проводились follow-up сессии, на которых прорабатывается нюансы применение модели в различных ситуациях. Наибольший эффект достигается, если сессии организовываются через два или три месяца, после основного семинара. Причина этого в том, что за это время накапливается опыт, как положительный, так и отрицательный и есть возможность осознать модель и сформулировать конкретные вопросы.

За это время обучение прошли 250 сотрудников компании. В конце 2005 года все менеджеры высшего звена прошли обучение и начали на практике применять усвоенные знания. С началом применения данной модели управления возникли определенные проблемы. Резкая смена стиля руководства топ-менеджеров была непонятна управленцам среднего звена, персоналу в целом. Поэтому решили провести обучение среднего звена и разъяснить персоналу компании новые принципы менеджмента.

После этих мероприятий, взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшились, управление персоналом перешло на качественно новый уровень. Исходя из результатов анкетирования, которое проводилось спустя три месяца после окончания обучения, работа компании стала эффективнее, так как появился индивидуальный подход к каждому сотруднику, повысилось удовлетворение от работы, так как задачи, которые теперь ставят перед сотрудниками, полностью соответствуют их компетенциям.

Внутри коллектива сложилось довольно позитивное отношение к новой модели управления. Директор по работе с клиентами, Мария Чинкова, отзывается об изменениях следующим образом: «Ситрук мне помогает, — рассказывает она. — Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства».

Данная модель не может служить четким руководством к действию, инструкцией вне времени, как управлять персоналом. На наш взгляд, она скорее помогает выявить проблемы, которые возникнут в будущем, направляет стиль существующего руководства в нужное русло. Применение данной модели управления помогает менеджерам четко ставить задачи перед подчиненными, определять качества сотрудников, которые необходимо развивать. Также использование данного подхода, позволяет определить, по каким критериям будет происходить оценка выполненной работы и объяснить это подчиненным.

Основной опасностью применения данного подхода является возможный период застоя в развитии человеческих ресурсов компании. Если подбирать задачи только в соответствии с компетенциями сотрудника, личностный рост персонала остановится, произойдет ухудшение эффективности работы, бизнес понесет потери.
3. Приведите пример делегирования и возможные причины сопротивления делегированию. Что можно предпринять для их устранения?
Приметы делегирования:


Работа

Описание

Рутина

Не требует специфических знаний и навыков. К примеру, прием и отправка электронной почты или обзвон клиентов для уточнения той или иной информации.

Работа, находящаяся в зоне ответственности сотрудника

Условие – ответственность четко прописывается в должностной инструкции. Если руководитель ранее выполнял обязанности бухгалтера, продавца и т. д., в дальнейшем он передоверяет эти обязанности подчиненным. В противном случае у него не будет времени на выполнение собственной работы.

Подготовка

Если планируется важная встреча, подчиненным делегируются задачи и полномочия, касающиеся сбора информации, переговоров и т. д.

Устранение причины сопротивления при делегировании:






Причина

Тактика и способы преодоления

1

Пассивность, привычка во всем полагаться на руководителя

1. Демонстрируйте доверие и уверенность в том, что сотрудник сам может хорошо справиться с этим заданием (психологическое стимулирование).

2. Дополнительно стимулируйте! возможно, на первых этапах использования делегирования требуется продумать дополнительную систему небольших вознаграждений (поощрений) за успешное выполнение делегированных задач.

3. Обращайтесь за советом. Делегирование может осуществляться в консультативном стиле, когда руководитель обращается к подчиненному за советами и помощью.

4. Вовлекайте сотрудников в принятие решений. Участие в принятии решений облегчает принятие делегируемой задачи как «своей».

5. Обеспечьте «технологичность», четкость механизма делегирования.


2

Страх критики, наказаний

1. Допускайте риск ошибки. Спокойно принимайте ошибки, помогайте исправить их.

2. Критикуйте этично! Даже в случае неудовлетворительного выполнения делегированной задачи подходите к ситуации конструктивно, старайтесь вместе с сотрудником понять причины неудачи, а не «ударить» его по самооценке.

3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека, дайте ему «сохранить лицо».

4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки, оказывая помощь.

5. Планируйте подстраховку заранее.

6. Вселяйте оптимизм, энтузиазм и вдохновение. Позитивная энергия, исходящая от руководителя, главный фактор в преодолении страхов сотрудников, связанных с делегированием



3

Отсутствие знаний, навыков, ресурсов

1) Вместе с постановкой задачи не забывайте выделять ресурсы и необходимую информацию.

2) Выделяйте достаточные для выполнения задачи полномочия.

3) Соотнесите силы и возможности человека с порученной задачей. Идеальная задача для делегирования интересна для самого сотрудника, трудна, но связана с его прошлыми навыками и опытом, и, поэтому, при приложении усилий, вполне решаема.

4) Спланируйте пути и способы получения информации, ресурсов, знаний (обратную связь, "каналы помощи").



4

Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений

1. Совместно с сотрудником проведите обзор и анализ фактически выполняемой им работы.

2 Перераспределите задачи сотрудника по важности и срочности; введите новые приоритеты, включающие новые делегируемые задачи.

3. Приостановите выполнение некоторых годовых функций или даже отмените на время выполнение ряда обязанностей


5

Нет мотивации, желания брать на себя ответственность

1. Возможно, в организации требуется ревизия системы мотивации труда и включение в нее стимулов, побуждающих брать ответственность и поощряющих качественное выполнение делегированных задач.

2. Принцип признания минимального вклада. Выполнение даже незначительной делегированной задачи должно поощряться, хотя бы устной благодарностью.

3. Создание информационной среды и обмен информацией. Делегирование предполагает выполнение нетипичных для сотрудника задач, которые могут играть обучающую и развивающую роль. Чтобы позитивный опыт, полученный в результате такого обучения, закрепился, необходимо создать возможности для обмена этим опытом (например, периодически проводить что-то вроде круглых столов для сотрудников по результатам делегирования за последние 2-3 месяца).

4. Сбалансируйте обязанности сотрудника (связанные с выполнением делегированной задачи) с его правами и ресурсами. Часто отсутствие мотивации объясняется простой нехваткой средств и ресурсов для решения делегированных задач, из-за чего они воспринимаются сотрудниками как слишком трудные


4. Приведите пример адаптивной структуры. В чем заключаются психологические проблемы управляемости адаптивных структур?


Адаптивное управление — это такой способ управления организацией, который содержит в себе много различных методологий управления сложными и развивающимися системами.

Адаптивные структуры еще называют гибкими. В таких структурах нет какой-то регламентации для деятельности органов управления. Здесь не введено разделение труда по типам деятельности. Названные структуры характеризуются отсутствием четкости в области уровней управления. Каждый участник структуры несет индивидуальную ответственность за все достигнутые результаты деятельности.

Главные признаки адаптивных структур:


  • Способность без особого труда менять свою форму и приспосабливаться к происходящим изменениям

  • Ориентация на ускоренное осуществление трудных проектов, программ и решение проблем

  • Действие во времени ограничено. Формирование происходит во времени тогда, когда решаются какие-то важные проблемы, реализуются проекты или программы

  • Формирование временных органов управления

Психологические проблемы управляемости адаптивных структур

Даже самый опытный менеджер не знает, как устранить и предотвратить появление психологических проблем управляемости адаптивных структур. Такие проблемы связаны с психологией каждого сотрудника рабочего коллектива.

Появляются следующие психологические проблемы:


  • Проблема, связанная со временем

  • Проблема, связанная с принятием решений

  • Проблема прогрессивной активности

Временная проблема связана с тем, что очень часто сотрудникам дается слишком мало времени на выполнение работы. Менеджер обязательно должен определять и оценивать сложность работы. Также он должен установить то время, за которое он сам бы мог выполнить данную работу. Если руководитель все это сделает, то тогда он поймет, почему работники не успевают сделать какую-либо работу вовремя.

Проблема принятия решений возникает у опытных руководителей довольно часто. Ведь любые решения лучше всего обдумывать и принимать всем коллективом. Именно в этом случае все принятые решения будут более прогрессивными и хорошо обдуманными. Если же руководитель будет постоянно самостоятельно принимать важные решения, то могут появиться сложности. В таком случае результат может оказаться отрицательным. Он просто не оправдает ожиданий руководителя. Если проблема решается всеми сотрудниками в совокупности, то решение и сам результат будет положительным.

Проблема прогрессивной активности связана с тем, что большая часть работников боится осуществлять такую активную деятельность из-за чувства неуверенности. Сотрудники, работающие в организации, просто боятся, что их активная деятельность не сможет принести какие-то положительные моменты. Именно по этой причине во многих организациях такая активность совсем не используется или продвигается очень медленно и плохо. Чтобы в организации появилась прогрессивная активность, нужно дать понять сотрудникам, что их активные действия не повлияют на отношение, заработную плату и положение в рабочем коллективе.
5. Опишите психологический портрет идеального руководителя (социально-биографические характеристики, способности, черты личности). Насколько вы соответствуете этому портрету? Что необходимо изменить в себе для того, чтобы вам стать хорошим руководителем?


Составляющие

Элементы

Показатели

Природные свойства

Харизматичность; Интеллект; Способности; Характер; Темперамент; Эмоциональная устойчивость

Направленность; Ответственность; Теоретический; Практический; Творческий; Коммуникабельность; Влияние на людей; Организованность; Сильный; Бизнес-леди; Сангвиник; Холерик; Флегматик; Уравновешенность; Стрессоустойчивость

Приобретенные качества

Воля; Предприимчивость; Целеустремленность; Надежность

Сознательный выбор; Осознанный долг; Независимость; Инновационность; Концентрация; Настойчивость; Умение держать слово; Предсказуемость

Профессиональный опыт

Знания теории и практики управления; Опыт руководяще работы; Личные достижения

Образование; Самообразование; Креативный подход; Ступени карьерной лестницы; Работа на руководящих постах; Пройденная «школа»; Результативность Эффективность; Личные заслуги

В данный момент я соответствую данному психологическому портрету идеального руководителя процентов на 80. Самое главное у меня нет опыта. Все качества развиваются, главное желание.


6. Приведите пример команды. Опишите психологические роли каждого из участников команды.
Роли в команде делятся на 3 категории:

  • активные роли, ориентированные на действия, которые включают в себя роли форматора (генератора идей), реализатора и завершителя / финишера;

  • роли, ориентированные на работу с людьми, которые включают в себя роли координатора, командного игрока и исследователя ресурсов;

  • роли, ориентированные на мышление, которые включают в себя роли «тайного информатора», эксперта по мониторингу и специалиста.

1. Роль форматора («генератора идей»)

В команде данную роль выполняют динамические люди, которые получают удовольствие от преодоления препятствий. Всегда сталкиваясь лицом к лицу с проблемой, форматоры поддерживают положительный психологический настрой и стремятся найти лучшие пути решения проблем, стоящих перед командой. Форматор является экстравертами и обладают прекрасными навыками межличностного общения, а также работают в направлении мотивации других членов команды.

2. Роль реализатора

Люди, которые играют эту роль, обычно являются теми, кто выполняет всю работу в команде. Они практичны, эффективны и хорошо организованы. Реализаторы превращают идеи и мысли команды в реальные действия. Из-за своей консервативную натуру, они являются достаточно жесткими и очень неохотно принимают изменения в команде.

3. Роль завершителя / финишер

Финишер придает значение деталям. В команде их принимают за перфекционистов, так как они обнаруживают ошибки или пропуски и стремятся к тому, чтобы команда придерживалась сроков выполнения работы. Они хитрые и самосознательная, а также беспокоятся при появлении малейших признаков проблемы. В финишере также есть проблемы с передачей полномочий; они лучше завалят себя по горло работой, чем разделят ее с кем-то еще.

4. Роль координатора

Координаторов рассматривают, как традиционных членов команды. По своей природе они умные и уверенные в себе, а также обладают прекрасными навыками слушателя. Они направляют действия команды к тому, что называется обязательствами команды. Координаторы хорошо распределяют обязанности, но могут быть манипуляторами, когда дело доходит до направления команды к ее цели.

5. Роль командного игрока

Командные игроки — это люди, которые следят за тем, чтобы команда работала как единое целое. Их работа нацелена на решение конфликтов или вопросов, влияющих на динамичность работы команды. Командные игроки является поддержкой для всех членов команды и поэтому довольно популярны. Они, как правило, не задействованные в процесс принятия решений, потому что не хотят принимать ту или иную сторону, - сплоченность команды для них важнее возможности принятия решений.

6. Роль исследователя ресурсов

Исследователи ресурсов по своей природе любознательны и полны энтузиазма, а также обладают отличными навыками ведения переговоров и налаживания связей. Они экстраверты, благодаря чему другие легко налаживают с ними контакт. Благодаря своей способности налаживать связи, исследователи ресурсов устанавливают внешние контакты и ведут переговоры о ресурсах команды. Они быстро принимают решения и с легкостью получают информацию от других людей.

7. Роль эксперта по мониторингу

Они является критическим мышлением команды. По своей природе эксперты глубокомысленные и осторожны. Вместо того, чтобы участвовать в принятии решений, они предпочитают проводить критический анализ информации прежде, чем делать выводы. У экспертов по мониторингу недостаточно энергии для мотивации других членов команды, и они медленные в принятии решений.

8. Роль специалиста

Работники со знаниями экспертов, в данной области выполняют роль специалистов. Их вклад в команду ограничен только областью их знаний. Их приоритетом является поддержка профессионального уровня. Хотя они гордятся областью своих знаний, в то же время не проявляют никакого или очень мало интереса к области знаний других. Благодаря экспертным знанием, они являются незаменимыми членами команды.

9. Роль «тайного информатора»

«Тайные информаторы» являются новаторами в команде. Они демонстрируют оригинальные подходы и идеи, помогающие команде в решении проблем и преодолении препятствий. «Тайные информаторы» является интровертами по своей природе и имеют плохие навыки общения. Они предпочитают работать в одиночку. Они хорошо воспринимают похвалу в свой адрес, но сильно подвержены отрицательной критике.


7. Опишите организационную культуру какой-либо реально существующей организации.
Организационная культура сегодня – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Определение базовых ценностей на ОАО «ЗСМК» стало одной из первых в ряду задач по изучению состояния корпоративной культуры на предприятии, предпринятого Центром социологии и корпоративных отношений Запсиба. В результате проведенных исследований были сформулированы и одобрены менеджментом и коллективом предприятия следующие постулаты:

Главная ценность нашей компании - наши клиенты.

Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значи­мы. Всё на Запсибе - наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, со­циальная активность - все подчинено главному - интересу кли­ента.

Единые стандарты общения.

У нас есть внешние клиенты и внутрен­ние. Каждый коллега - внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем обще­ние с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положитель­ный имидж нашей компании.

Равенство возможностей.

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Умение работать в команде, ориентированность на общий результат.

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем - на свой личный результат.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке важнейших целей организации, ее философии и политике, реализуемой выс­шим руководством и разделяемой сотрудниками компании. Обобщенно это сформулировано в виде делового кредо предприятия.

Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, де­ловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформу­лированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо запсибовца. 1. Выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности. 2. Брать на себя инициативу и идти на разумный риск. 3. Быстро приспосабливаться к переменам. 4. Принимать верные решения. 5. Успешно работать в команде. 6. Быть «открытым» для информации, знаний или новостей. 7. Доверять и быть достойным доверия. 8. Уважать своих клиентов, поставщиков и партнеров, а также себя. 9. Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность. 10. Рассуждать, а не осуждать, вознаграждать по результатам.

Этический кодекс поведения работников ОАО «ЗСМК».

Одним из способов формирования цивилизованной деловой этики на предприятии является разработка «Этического кодекса поведения». Посредством «Этического кодекса» у персонала воспитывается чувство моральной ответственности за свою деятельность.

Кодекс представляет собой этический стандарт, в котором собраны воедино критерии нравственного поведения. Кроме того, он обеспечивает определенный уровень юридической защиты как предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности и является наиболее эффективным способом улучшения социально–психологического климата предприятия.

Разработкой кодекса и его внедрением его норм в повседневную деятельность сотрудников Запсибметкомбината также занимаются специалисты Центра социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК». Проводя тренинги и обучающие семинары с различными категориями менеджеров и специалистов предприятия, они пропагандируют основные положения «Этического кодекса», считая его основой дальнейшего развития и совершенствования культуры предприятия.

Этический кодекс работника Запсиба. Если имеешь несколько масок для разных случаев, на работе надень маску нормального человека; Спрашивай, если не знаешь; Помогай другим, если можешь; Не навязывай свою помощь, если о ней не просят; Если не можешь помочь сам, подумай, где или у кого найти ответ на вопрос; Прислушивайся к советам со стороны более опытных коллег и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом; Проявляй уважение ко всем сотрудникам предприятия и коллегам по работе независимо от возраста, пола, опыта работы. Выполняй данные руководителем поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям; Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути — это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление. Не нарушай установленные нормы и существующий порядок, поскольку они есть основа системы; Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия. Если ты не согласен с порядком, установленным на предприятии, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены; При наличии конструктивных предложений, улучшающих работу предприятия, изложи их руководству. Будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В этическом кодексе Запсиба объединены как общечеловеческие ценности, как-то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

В результате анкетирования персонала, опросов, проводимых Центром социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК», среди менеджеров высшего и среднего звена был сформулирован и Свод законов предприятия, который гласит: Развитие и совершенствование организации идет непрерывно. Развитие предприятия неотделимо от профессионального роста ее сотрудников. Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат. Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации. Все процессы на предприятии, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы. Если взялся за работу, делай быстро и качественно. Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее.

Все эти наработки Центра социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК» были документально закреплены и одобрены руководством предприятия. Изложенные доступным языком, они понятны любому сотруднику и, как показала практика, разделяются большинством многотысячного коллектива Запсиба.

Анализ существующих традиций и мероприятий, проводимых на ОАО «ЗСМК»

Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия, организуемые на предприятии. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций комбината и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них руководством.

Мероприятия – наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру предприятия, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух предприятия.

Анализ существующих традиций и мероприятий, организуемых на ОАО «ЗСМК», поводился с целью выявления форм и способов материального и нематериального стимулирования трудящихся комбината, изучения имеющихся традиций на ОАО «ЗСМК». Методами изучения выступали анализ приказов, распоряжений, информационных сообщений, протоколов, постановлений.

В ходе анализа было выявлено, что на комбинате существует несколько форм материального и нематериального стимулирования трудящихся: награждения орденами, медалями, почетными грамотами, благодарственными письмами; присвоение званий; поощрение работников ОАО «ЗСМК»; трудовое соперничество; соревнования; конкурсы по различным направлениям;

Помимо перечисленных форм на ОАО «ЗСМК» существую традиционные мероприятия: поздравления с традиционными праздниками; празднование юбилейных дат по цехам, отделам и в целом по комбинату; проведение научно-технических конференций; проведение спортивных мероприятий.

В целом по направлениям мы выявили следующее:

1.Награждения орденами, медалями, почетными грамотами, благодарственными письмами:

2. Присвоение званий:

3. Поощрение работников «ЗСМК

4. Трудовое соперничество:

5. Поздравления с календарными праздниками:

6. Поздравления с календарными профессиональными праздниками:

7. Празднование юбилейных дат по цехам, отделам и в целом по

8. Проведение спортивных соревнований:

9. Проведение внутрицеховых и внутрикомбинатовских конкурсов, соревнований:

10. Проведение конкурсов профессионального мастерства:

11. Проведение творческих конкурсов, фестивалей

12. Проведение мероприятий научного характера:

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что на ОАО «ЗСМК» существуют различного рода и содержания традиционные праздники и мероприятия: профессиональные, спортивные, творческие, научные, календарные. Все они направлены на формирование тех ценностей, которые культивируются руководителями предприятия, общего корпоративного духа, лояльности работников комбината и развивают положительную мотивацию трудовой деятельности.

Большим мотивирующим эффектом обладают конкурсы и награждения по их итогам. Вручение призов и наград осуществляется и по другим причина, значимым для предприятия. Награды способствуют достижению двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления и обозначения ценностей, которые отражают корпоративную культуру, поэтому являются важными для предприятия.

Все эти меры положительно влияют на сотрудников и мотивируют их на достижение новых успехов в дальнейшем.

Средства массовой информации

Неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств коммуникаций организации являются корпоративные СМИ.

Поэтому не случайно имеющиеся на комбинате собственные средства массовой информации: газета «Металлург Запсиба», теле- и радиоредакции, вносят значительный вклад в поддержание имиджа предприятия и формирование корпоративной культуры.

Запсибовские СМИ играют роль одного из ведущих трансляторов корпоративной философии, выполняя следующие функции:

Все вышеописанные разработки и другие инновации в управленческой деятельности позволяют предположить, что Запсиб вплотную приблизился к завершающей стадии формирования корпоративной культуры на предприятии.

Сформированы и действуют миссия предприятия и базовые нормы (Декларация ценностей, этический Кодекс и Корпоративный Стандарт ОАО «ЗСМК»). У Запсиба есть свои логотип, символы и прочая атрибутика, свои корпоративные СМИ. А самой главной гордостью работников комбината на протяжении всей его 40-летней истории является широко известная в нашей стране и за рубежом так называемая «запсибовская марка» - надежность и качество.

Все большее количество сотрудников комбината, специалистов, управленцев, в первую очередь, из числа высокоинтеллектуальной молодежи, проникаются «корпоративным духом» и в своей повседневной деятельности опираются на ценности, продекларированные руководством комбината и Управляющей компании «ЕвразХолдинг».


8. Приведите пример организационных изменений в какой-либо реально существующей организации. Опишите психологические факторы инновационного процесса: установки, коммуникации, психологический климат, лидеры.
В рамках второго этапа реформы ОАО «Газпром» произведены очередные изменения в организационной структуре компании. Разработана новая модель внешнеэкономической деятельности, предусматривающая совершенствование организационной структуры Департамента зарубежных связей ОАО «Газпром» и ООО «Газпромэкспорт» (ООО «Газэкспорт»).

Согласно этой модели создан единый внешнеэкономический блок Группы «Газпром», в котором соответствующий департамент в головной компании отвечает за определение целей внешнеэкономической деятельности и её планирование, а ООО «Газпромэкспорт» – за реализацию её стратегии.

В этой связи в составе администрации ОАО «Газпром» создан Департамент внешнеэкономической деятельности и упразднен Департамент зарубежных связей. Начальником Департамента назначен Станислав Цыганков, ранее занимавший должность начальника Департамента зарубежных связей. Курировать деятельность Департамента внешнеэкономической деятельности будет заместитель Председателя Правления ОАО «Газпром», генеральный директор ООО «Газпромэкспорт» Александр Медведев. Создание нового департамента направлено на концентрацию всей внешнеэкономической активности ОАО «Газпром» в одном структурном подразделении администрации Общества и повышение эффективности международной деятельности компании. В рамках единого внешнеэкономического блока основными задачами Департамента станут выработка стратегии и краткосрочное планирование внешнеэкономической деятельности, определение возможностей по развитию бизнеса за рубежом, управление зарубежными активами и сделками по их приобретению и продаже, а также реализация крупных международных инвестиционных проектов как на территории России (Северо-Европейский газопровод, разработка и обустройство Штокмановского и Южно-Русского месторождений, создание мощностей по производству и экспорту сжиженного природного газа), так и за рубежом. В сферу ответственности нового департамента будет также входить реализация соглашений о сотрудничестве с государственными органами и нефтегазовыми компаниями зарубежных стран и обеспечение участия «Газпрома» в деятельности международных организаций и форумов.

Внедрение новой организационной структуры потребует передачи части функций развития бизнеса из ЗАО «Зарубежнефтегаз» и ООО «Газпромэкспорт» в Департамент внешнеэкономической деятельности. Кроме того, предусмотрена поэтапная консолидация всех функций управления внешнеэкономической деятельностью «Газпрома» в Департаменте внешнеэкономической деятельности, включая осуществление координации восточных проектов (в части внешнеэкономической деятельности) и работу со странами ближнего зарубежья, а также управление международными инвестиционными проектами.

Новая организационная структура ООО «Газпромэкспорт» основывается на следующих принципах: • четкое разделение функций между Front-, Middle- и Back-офисом; • дифференциация управленческих уровней; • четкое делегирование полномочий и ответственности; • повышение адаптивности/гибкости структуры; • совершенствование существующих функций и процессов; • соответствие названий подразделений и должностей выполняемым функциям; • соответствие передовому международному опыту.

Ключевым аспектом новой организационной структуры ООО «Газпромэкспорт» является четкое разделение функций между Front-, Middle- и Back-офисами. Основной задачей Front-офиса является экспорт газа, нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. Middle-офис компании отвечает за контроль эффективности деятельности компании и составление управленческой отчетности (в том числе контроль рисков, плана/бюджета, движения денежных потоков и деятельности дочерних компаний). Основной задачей Back-офиса компании, занимающегося проведением расчетов и ведением бухгалтерии, является эффективная поддержка деятельности Front- и Middle-офисов.



В рамках разработанной модели четко прописаны процессы взаимодействия между Департаментом внешнеэкономической деятельности и ООО «Газпромэкспорт», определены их роли, полномочия и сферы ответственности, что позволит избежать дублирования функций и будет способствовать дальнейшему повышению эффективности внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром». «Проведение «Газпромом» активной внешнеэкономической политики, развитие стратегических направлений деятельности на международных рынках, в числе которых расширение портфеля конечных продуктов, географии поставок, ресурсной базы, обусловили необходимость изменения организационной структуры компании. Мы использовали передовой опыт крупнейших вертикально интегрированных энергетических компаний мира. Внешнеэкономический блок «Газпрома» собран в единое целое и готов для решения самых амбициозных задач по расширению присутствия компании на мировых рынках», – заявил Александр Медведев.


Скачать файл (250.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации