Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.docx


Лекции - Организационное поведение
скачать (395 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx395kb.15.11.2011 23:59скачать

1.docx

1   2   3   4   5   6
Тема 4. ^ КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 – Понятие, цель и виды коммуникаций;

4.2 - Деловая этика или правила поведения в организации;

Тема 5. ^ МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 – Мотивация и вознаграждение;

5.2 – Оценка результатов труда и вознаграждение;


4.1 Понятие, цель и виды коммуникаций

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения человеком до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.

^ Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют по крайней мере два человека – отправитель и получатель.

Коммуникации – это то, что осознает получатель сообщения, а не то, что имеет в виду его отправитель. Организаций без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.

Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля.

Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. Большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице. Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.

^ Двусторонний коммуникативный процесс

Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.

^ Шаг первый – РОЖДЕНИЕ ИДЕИ, которую хотел бы передать получателю отправитель, без нее не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.

^ Шаг второй – КОДИРОВАНИЕ. На этом шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации, а также определяется и наиболее адекватный способ ее передачи.

^ Шаг третий – ПЕРЕДАЧА. После того, как определена форма сообщения, выбирается коммуникативный канал и осуществляется передача сообщения, учитывая фактор времени, например, в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы.



Шаг четвертый – ПОЛУЧЕНИЕ. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения.

^ Шаг пятый – ДЕКОДИРОВАНИЕ. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял посланное ему сообщение. Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Отправитель может заставить другую строну выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его.

^ Шаг шестой – ПРИНЯТИЕ. После получения и расшифровки сообщения, получатель может принять его или отвергнуть.

Шаг седьмой – ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Получатель сообщения может:

- никак на него не отреагировать;

- выполнить задачу в соответствии с указаниями;

-сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

^ Шаг восьмой – ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В том случае когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, между ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией. Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. Они обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

Осуществление двусторонних коммуникаций в некоторых случаях сопряжено со значительными трудностями. Если два человека значительно расходятся во мнениях по какому-то вопросу, осознать это позволяет только установление двусторонних коммуникаций. При вступлении в контакт отправитель должен проявлять особую осторожность, поскольку коммуникации являются как мощной формой самораскрытия перед другими людьми, так и источником возможной оценки отправителя сообщения окружающими.

^ Коммуникативные барьеры

Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении – отвлекающий шум, расстояния между людьми, стены или статические помехи (физические барьеры), либо в сфере эмоций человека (личностные барьеры).


^ Основными видами коммуникаций являются коммуникации:

- нисходящие;

- восходящие;

- другие (горизонтальные; электронные; неформальное общение и т.д.)

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая – делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры должны:

- во-первых, развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы;

- во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам;

- в-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.

- в-четвертых, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Восходящие коммуникации. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, 

утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:

1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.

2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.

3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

К другим формам коммуникаций следует отнести:

- горизонтальные коммуникации,

- электронные коммуникации и

- неформальное общение.

^ Горизонтальные коммуникации

Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации в вертикальной плоскости иерархии, не все они осуществляются через официально утвержденные каналы, люди общаются не только на рабочих местах или при личном взаимодействии.

Весьма значительную часть рабочего дня менеджера занимают горизонтальные (перекрестные) коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки организации и позволяющие координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Кроме того, нередко сотрудники компании предпочитают неформальное общение на одном и том же уровне вертикальным коммуникациям (нередко они доминируют в среде руководства) формальной цепочки инстанций. В горизонтальных коммуникациях существует такое понятие как «сеть».

Сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией, обычно по представляющим взаимный интерес вопросам.

Сети могут существовать как внутри, так и вне компании, но чаще всего они создаются на базе внешних интересов. Участие в различных сетях способствует расширению круга интересов сотрудников, повышению их авторитета в глазах других людей, позволяет им оперативно получать информацию о новых технических достижениях. Обращаясь к сети, сотрудник вступает в контакт с теми, кто имеет интересующую его информацию, или узнает о тех, кто ею обладает. Движимая общими интересами, дружескими связями, вспомогательной ролью в организации или узами сообщества, такая сеть может получить доступ к влиятельным лицам и центрам власти. Получая через них информацию о работе и развивая продуктивные трудовые отношения, работники приобретают ценные навыки, способствующие повышению эффективности их деятельности.

^ Ответственный за разрешение трудовых споров.

Еще один способствующий горизонтальным коммуникациям инструмент – назначение ответственного за разрешение трудовых споров сотрудника, в обязанности которого входит работа с запросами, жалобами, требованиями трудящихся, разъяснение политики руководства компании и т.д. Обычно все такого рода контакты носят конфиденциальный характер. Уполномоченный расследует дело и принимает необходимые меры для исправления ситуации и недопущения подобных ошибок в будущем. Таким образом, в организации создается альтернатива командной цепочке, появляется возможность честного и беспристрастного решения проблем сотрудников.


^ Электронные коммуникации

а) Электронная почта (e-mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему, которую Энди Гров, исполнительный директор Intel Corporation, описывает как «первое проявление переворота в понятиях о том, как передается информация и как 

должно управлять этим процессом». Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки.

^ Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток – отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и тонких чувств в кратких печатных сообщениях.


б) ^ Телекоммуникационные системы. В последнее время многие люди работают в коммуникационных системах, т.е. выполняют всю свою работу или часть ее на дому, а связь с офисами поддерживается посредством компьютерных линий связи.

^ Преимущества телекоммуникаций заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить больше времени с членами семьи и обеспечить уход за ними. Выгоды для предприятий состоят в повышении производительности труда (иногда на 15-25%), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель предоставляет работу и инвалидам или людям с хроническими заболеваниями. Выигрыш общества – снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.

К недостатку телекоммуникаций относится то, что вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникационных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки.

в) ^ Виртуальные офисы. Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые предприятия создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах, офисы, в которых основными средствами производства являются компактные коммуникативные средства – электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны, системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференций.

«Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте – в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляемые посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника, когда дюжину столов заменяет один «производственный центр», используемый для проведения встреч, ответов на корреспонденцию и выполнения текущих заданий. Однако не стоит забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, так как сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.


^ Неформальное общение

Параллельно с официальной формальной системой коммуникаций сосуществует и неформальная. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные 

вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронного неформального общения», существенно повышая скорость распространения информации.

^ К характерным особенностям неформального общения относится:

-большая часть передаваемой по нему информации является достоверной;

-данное общение является устойчивым каналом обратной связи, по которому к управленцам поступают значительные объемы информации о сотрудниках организации и их деятельности, а работникам оно позволяет интерпретировать поведение руководства.

Основной проблемой неформального общения является передача слухов.

Слух – это информация, которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной. Слухи являются результатом заинтересованности в информации и неопределенности ситуации.

^ Менеджерам для эффективного управления слухами можно дать следующие рекомендации:

- устраняйте причины появления слухов;

- обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам;

- опровергайте слухи фактами;

- начинайте противодействие слухам как можно раньше;

- уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме;

- предоставляйте факты из надежных источников;

- воздерживайтесь от пересказа слуха при его опровержении;

- поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать;

- прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.


^ 4.2. Деловая этика или правила поведения в организации

Служебный этикет. Дело, которым занимается деловой человек,- это его своеобразная служба. На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным.

^ Этикет (теория морали) - в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет - это нормы служебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммуникации.


И прежде всего - это понимание важности обсуждаемого вопроса. Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующее мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности.


Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.

Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации.

Самое простое правило этикета служебного общения — самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления. Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, 

предписывающие не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею. Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение. Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив. Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.


^ Этика приказа и просьбы - важные составляющие служебного этикета. И то и другое - требование предоставления некоторой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования той или иной степени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирования - самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто

аморально. Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления. Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо.

Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения,— поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.


^ Этика наказания - неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении. Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам.

Увольнение в служебном этикете — одна из самых болезненных форм. Ее сухой сталь, излагаемый в виде фраз: «В порядке сокращения штатов...», «По статье такой- то...», «По собственному желанию...», «Как несоответствующий должности...» и т.п.,

всегда вызывает психический надлом не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебные обязанности.

Формула увольнения включает в себя шесть пунктов, и ни один из них не должен быть упущен. В противном случае в оставшемся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта формула имеет универсальный характер, и все ее пункты могут использоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.

^ Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:

1. Имярек! Если вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути.



2. В течение ближайших двух недель (месяца) забудьте о том, что я вам сказал.

3. Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуется.

4. Я буду вести себя так по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.

5. Если же по истечении указанного срока вы покажете, что работа вам плечу, забудем этот разговор.

6. Если же за это время ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены, и вам придется подыскивать новое место работы.

Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.

^ Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности - внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение - более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей - значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.

В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Формой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благодарность.

К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений.

Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них - принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т.п.

Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делового вопроса.

^ Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику предстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого младшего по званию и возрасту офицера.

^ Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому право выступления, независимо от воли спикера.

«Мозговой штурм», уравнивая перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, актуальнее.

Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как рекогносцировку перед боем ли как «мозговой штурм», но тем не менее следует добиваться устранения администрирования, навязывания начальственной точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истину, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей.

Паритетные начала достигаются и упорядочением обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то - на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.


Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения.



В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.

Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.

Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат. На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа. Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.

Принцип 3. Здравый смысл. Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении - побуждение ответственности. Формализация прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит - никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.

Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

1) подобрать соответствующих сотрудников;

2) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

3) распределить сферы ответственности;

4) координировать выполнение порученных задач;

5) стимулировать и консультировать подчиненных;

6) осуществлять контроль рабочего прогресса;

7) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;



8) пресекать попытки обратного делегирования.

^ Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

-частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

^ И не подлежат делегирование такие вопросы как:

- установление целей;

- принятие решений;

- выработка политики организации;

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные и исключительные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Принцип 6. Устное распоряжение.Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.


^ Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений:

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.

Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.

Правило 3. Устное распоряжение — эмоциональный знак. Кроме того, что устное распоряжение - инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.

Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.

^ Шесть ошибок, разрушающих общение:

Контроль, равно как и самоконтроль - это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля - это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять - аксиома, не подлежащая осуждению.

Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами. Нормальный контроль - постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.

Ошибка 2. Тотальный контроль. Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не умеющем «читать с листа» информацию.

Ошибка 3. Скрытый контроль.Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной проверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации 

документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.

Ошибка 4. Избирательный контроль. Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки - в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем не «заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что угодно). Контролировать лишь «любимчика» или, наоборот, того, кто находится в «опале», тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.

Ошибка 5. Контроль ради проформы. Такой контроль - как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля - самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.

Ошибка 6. Контроль из недоверия. Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность, скорее всего, свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное деловое общение и недоверие - вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.


^ 5.1. МОТИВАЦИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Мотивация это динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека.

^ Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.




Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (смотри рисунок).

Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.


^ Мотивационные побуждения

Определенные мотивационные побуждения человека – это результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности, имеющим большое значение для менеджмента организаций, преследующим цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

^ Мотивационные побуждения подразделяются на четыре группы:

- мотивация к достижениям;

- мотивация принадлежности к группе;

- мотивация компетентности;

- мотивация власти.


^ Мотивация к достижениям – это побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

^ Мотивация принадлежности к группе – это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий.

А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для

развития такого рода отношений.


^ Мотивация компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество. Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты. Стремление к качественному выполнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность производства.

^ Мотивация власти – это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации, и согласны принять на себя связанный с этим риск. Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успехи.


^ 5.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ


Аттестация по результатам деятельности – это процесс оценки труда сотрудников, доведение до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения.

^ Аттестация позволяет менеджменту (смотри рисунок):

- оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде;

- мотивировать и поощрять работников;

- обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками;

- обеспечить справедливость внутри рабочей группы;

- обучать и развивать работников.


Кроме того, аттестация – прекрасный повод для поощрения достигших высоких показателей эффективности сотрудников. Аттестационная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудников организации.


^ Целостная система вознаграждения

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда).

Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению.

Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов.

В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (рисунок 7.2).




Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов.

На стимулирующем основании покоятся другие виды оплат: вознаграждения за выслугу лет; доплаты, когда работник не присутствует на работе (отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения). Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий в ряде случаев поощряются дополнительными выходными днями. Многие предприятия обеспечивают широкий набор других привилегий.




Заочники

Лекция 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.


1   2   3   4   5   6



Скачать файл (395 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации