Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - управление проектами - файл 1.doc


Лекции - управление проектами
скачать (1092 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1092kb.15.11.2011 19:52скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

^ Новые методы управления материально-техническим обеспечением.

В последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов стали использоваться новые методы и технологии, базирующие на концепции логистики.

Логистика в сфере материально-технического обеспечения по­нимается как наука о рациональной организации производства и распределения, которая комплексно изучает снабжение, сбыт и распреде­ление средств производства; совокупности различных видов деятельности в целях полу­чения необходимого количества продукции в установлен­ное время и заранее установленном месте, в котором сло­жилась потребность в этой продукции; взаимодействии всех элементов производственно-транспорт­ных систем — от производства до потребления; управлении процессом физического распределения продук­ции в пространстве и времени; взаимосвязях и взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом; интеграции производственного и перевозочного процессов, включая все транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, затребованные клиентурой, и их необхо­димым информационным обеспечением; планировании, управлении и контроле поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие материального потока и соответствующего ему информационного потока; планировании, управлении и контроле материальных, инфор­мационных, людских и энергетических потоков; физическом распределении материальных ресурсов, техни­ческом, технологическом, организационном и информа­ционном обеспечении данного процесса.

Целью логистики является удовлетворение потребностей потре­бителей на основе оптимального управления материальными пото­ками, для чего в логистике организуются информационные потоки.

Наиболее общие управленческие функции — исследование, ана­лиз, прогнозирование, принятие решений, планирование, организация, контроль, учет рассмотренных производственных функ­ций — снабжения, производства и сбыта — в частности, и мате­риального потока в целом. Функции управления логистикой реа­лизуются в тесном взаимодействии с функциями маркетинга по проекту, а также со всеми подсистемами управления проектом.

^ Концепция логистики в управлении проектами. Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресур­сами выступает в ряду подсистем управления проектами в каче­стве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурс­ного обеспечения. Проект, как система функционирует в преде­лах жизненного цикла, имеет: «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, техноло­гии и разнообразные ограничения по входным параметрам; комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресур­сов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для дости­жения конечной цели управления проектом — формирова­ния результата проекта с запланированными показателями; «выход», являющийся собственно результатом проекта.

В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, кото­рые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффек­тивности функционирования системы управления проектом, яв­ляется его неотъемлемой частью и занимается управлением по­токами материальных ресурсов.

Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются: создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков; разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков; определение стратегии и технологии физического распре­деления ресурсов по работам проекта; стандартизация полуфабрикатов и упаковки; прогнозирование объемов поставок, перевозок и склади­рования; выявление дисбаланса между потребностями и возможно­стями закупки и поставок; оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских запасов.

Основу экономической эффективности закупочной логисти­ки составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изуче­нии рынка, которое проводится соответствующими менеджера­ми команды проекта, вопрос цен — главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возмож­ных логистических расходов и сроков поставок. Расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет даль­нейшую стратегию реализации проекта.

^ Оптимизация размера запаса. Наличие определенных видов запасов обусловливает эффек­тивность управления материально-техническим обеспечением проекта.

Так, положительный аспект наличия большого размера за­пасов — обеспечение высокого уровня обслуживания. Появля­ется возможность избежать проблем, связанных с временем по­ставок и других помех, влияющих на эффективность реализа­ции проекта. Отрицательные аспекты наличия большого разме­ра запасов — снижение уровня качества и увеличение периода движения ресурсов, омертвление капитала, вложенного в ре­сурсы.

Теоретически должен поддерживаться как можно более низ­кий уровень запасов ресурсов определенной номенклатуры при условии сохранения высокого уровня обслуживания и оптималь­ного времени поставок с учетом множества дополнительных ус­ловий.

Система управления запасами решает следующие основные задачи: контроль и учет уровня запасов; определение размера резервного запаса для каждого ресур­са, зависящего от необходимости непрерывного обеспече­ния работ проекта; расчет оптимального размера заказа ресурса; определение интервала времени между заказами.

Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, ког­да следует осуществить заказ очередной партии ресурсов.

Одним из наиболее известных методов контроля уровня за­пасов является АВС-метод — способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенкла­туры ресурсов на три подмножества: А, В и С. Метод АВС-контроля товарно-материальных запасов базируется на разде­лении запасов сырья и материалов на 3 категории — по степе­ни важности отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости:

- Категория А включает в себя ограниченное количество наи­более ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля. Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;

- Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для; этой категории ресурсов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;

- Категория С включает в себя широкий ассортимент оставших­ся малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве.

Из ABC-метода вытекает, в частности, правило 20/80. Уста­новлено, что в большинстве случаев 75% стоимости запасов oxватывает около 10% наименований номенклатуры ресурсов (под­множество А), 20% стоимости — соответственно 25% наимено­ваний (подмножество В), 5% стоимости — 65% наименований (подмножество С). Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее потребляемых ресурсов составляют около 80% стоимости запасов.

^ Оптимизация размера заказа. Наиболее распространенным инструментом в управлении за­пасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа. Причины популярности этой модели — простота математичес­кого аппарата и хорошие результаты ее практического использования.

Проблема управления запасами в данной модели сведена и определению объема заказа и частоты выполнения заказов; за планируемый промежуток времени, что, в свою очередь, рассчитывается посредством балансирования между затратами, связанными с выполнением одного заказа, и затратами нат хранение единицы запасов. Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увели­чение затрат на хранение.

В наиболее простом варианте модели величина заказа и пе­риод между поставками принимаются постоянными величина­ми. Введенное в модель дополнительное ограничение по едино­временной поставке новой партии в момент завершения запасов предыдущей, позволяет утверждать: средний объем хранящихся на складе материалов.

Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с информационными потока­ми, соответствующими материальным потокам, могут быть от­несены также сбор, хранение и обработка данных.

Информационный поток соответствует потоку материально­му и может существовать в виде, например, бумажного или элек­тронного документа. Информационные потоки характеризуются источником возникновения, направлением. Информационный поток — совокупность циркулирующих в логистической системе, а также между логистичес движения потока, скоростью передачи и приема, интенсивностью.

Основная цель логистической системы — доставка ресурсов в нужном количестве и ассортименте и в максимально возможной степени готовых к потреблению в нужное место при заданном уровне логистических издержек.

Логистические издержки — затраты на выполнение логисти­ческих операций.

Среди функций логистики можно выделить производственные, связанные с непосредственным выполнением производственных; процессов, и управленческие, связанные со сбором информа­ции и принятием решений по материально-техническому обес­печению проекта.

Производственные функции в своей совокупности характеризу­ют особенности того или иного производства и обслуживающих его материальных систем и т. д., а также — что особенно важно — нужды потребителя. К основным производственным функциям логистики относятся снабжение, производство и сбыт.

^ Концепция логистики в управлении проектами. Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресур­сами выступает в ряду подсистем управления проектами в каче­стве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурс­ного обеспечения. Проект, как система функционирует в преде­лах жизненного цикла, имеет: «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, техноло­гии и разнообразные ограничения по входным параметрам; комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресур­сов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для дости­жения конечной цели управления проектом — формирова­ния результата проекта с запланированными показателями; «выход», являющийся собственно результатом проекта. В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, кото­рые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью повышение эффек­тивности функционирования системы управления проектом, яв­ляется его неотъемлемой частью и занимается управлением по­токами материальных ресурсов.

^ Подсистемы управления проектами. Выбор конкретной формы организации управления матери­альными ресурсами зависит от специфики проекта.

Логистическая подсистема управления проектами ориентиро­вана на материальные потоки, то есть является подсистемой управления ресурсами.

Вопросы управления закупками, поставками, запасами рас­смотрены в предыдущих разделах данной главы. В текущем разде­ле основное внимание будет уделено требованиям к логистичес­ким элементам системы управления ресурсами в рамках управле­ния проектами.

Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских запасов.


^ 4. Управление персоналом команды.

Формирование и развитие команды.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких де­сятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и орга­низации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы учас­тников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консуль­танты, лицензиары, финансовые институты — банки и, нако­нец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проек­тами. Это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды про­екта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее орга­низационная структура команды проекта. Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или

от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональ­ные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения .

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

^ Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важ­ных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выпол­няемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпоч­тений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение челове­ка в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожи­даний в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствую­щее наказывается.

^ Принципы формирования команды. Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим ос­новные факторы, определяющие принципы формирования ко­манды проекта.

Специфика проекта заключается в том, что команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика про­екта — одна из главных в образовании команды. Специфика про­екта определяет формальную структуру команды, которая утвер­ждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектиров­щиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научно­го проекта должны входить научные работники, эксперты, специа­листы в областях соответствующих знаний и т. п.

Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Вне­шняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внут­ренняя среда, или организационная культура самой команды,
включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы распределения власти; спло­ченность и связанность членов команды; характерные способы
организации и протекания командного взаимодействия (команд­ных процессов — координации, коммуникации, деятельности по
разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию
внешних связей); организация ролевого распределения.

^ Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой за­ключается в том, что она, как правило, не является традицион­ной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная форма должна быть инди­видуально подобрана под конкретный проект. При формирова­нии команды могут возникнуть два варианта: проект реализуется в рамках предприятия — в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности: работа над роектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает ключение управле­ния проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рам­ках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит про­ектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Он также пла­нирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту; классическая организация проекта. В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно силь­но подчеркнуто значение работы над проектом в организацион­ной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет од­нозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарны­ми отношениями подчинения классической структуры подразде­лений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия полностью или
частично освобождаются от своей обычной деятельности; смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимос­ти от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной де­ятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении со­трудников последнего.

^ Эффективность команды проекта. Эффективную команду можно охарактеризовать общеприня­тыми критериями эффективности любой организационной струк­туры, однако есть специфические черты, присущие только ко­манде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, преж­де всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая про­изводительность и ориентированность на лучший вариант реше­ния, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, ко­мандных процессов, процессов формирования команд, измене­ний в команде, командной деятельности, индивидуальных изме­нений.

^ Методы формирования команды проекта. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

В активной стадии процесса формирования команды выделя­ется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффектив­ность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная организационная культура; появляются последовательность в отстаивании своей пози­ции и разумная кооперация среди всех членов команды.

^ Примерный состав команды и требования к менеджерам про­екта. Наличие общих принципов управления проектом и достаточ­но типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды про­екта в обобщенном виде.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда ме­неджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потен­циал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном заверше­нии проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож­ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вно­сит корректировки в случае нарушения сроков.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, про­граммные системы, компьютерное и телекомуникационное обо­рудование и обеспечение, организует и поддерживает работу рас­пределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией фи­нансирования проекта, движением денежных потоков, органи­зацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценка­ми стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресур­сов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо круп­ных проектов, в которых организуются большие команды проек­та с функциональными группами, деятельность которых требу­ется контролировать и координировать отдельному члену коман­ды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-ме­неджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обя­занности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае слож­ного строительного объекта, такого, как магистральный трубо­провод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менедже­ры по линейной и наземной части трубопровода, по специфи­ческим видам работ и пр.


^ Организация эффективной деятельности команды.

Тип совместной деятельности. Способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязатель­ностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их дея­тельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степе­ни зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействую­щей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив­ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на груп­повую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спе­цификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совмест­но-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных облас­тей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуаль­ное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе дея­тельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, ува­жение прав каждого.

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

^ Подсистемы управления проектами. В состав организационной культуры входят: осознание своего места в команде; ценности и нормы поведения; обычаи деловой практики деятельности; коммуникационная система и культура общения; критерии и правила полномочий и ответственности, стату­са и власти; правила неформальных отношений; сложившиеся в команде привычки и традиции; взаимоотношения между людьми; трудовая и деловая этика.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

Можно выделить следующие типы управления. Первый тип характеризуется коллективистской управленчес­кой формой, которая предполагает единоличное принятие реше­ний лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполни­телями, включенными в семейный тип отношений. Главный ры­чаг управления в этом случае — авторитет руководителя.

Второй тип характеризуется рыночной управленческой фор­мой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъек­тов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффектив­ным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграж­дение, соответствующее затраченным силам, более выгодные фи­нансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленчес­кая форма соответствует предпринимательской организационной куль­туре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое бу­дет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполня­емой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Третий тип управления связан с бюрократической управлен­ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия. Такого типа управленческая форма характерна для бюро­кратической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, стро­го выполняющих свои функции и приказы начальства.

Четвертый тип представляет собой новый тип управления характеризуется демок­ратической управленческой формой. Этот тип управления связан с
использованием закона как главного рычага управления. Для по­добной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. До­стижение подобных целей в группе, включающих разно ориен­тированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как дос­тижение интересов законопослушного большинства, так и со­блюдение законных прав меньшинства.

Пятый тип управления характеризуется диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, рав­ноправном участии всех субъектов управления. Основная его особен­ность — использование в качестве главного рычага управления —
знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть
осуществлена без использования знаний множества различных
профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.

^ Принятие решений. Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленчес­кое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержа­тельного преобразования информации о состоянии объекта в уп­равляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима раз­личная классификация управленческих решений. Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготов­ки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также чер­ты личности руководителя. Решения могут приниматься индиви­дуально или с использованием группового подхода.

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска. В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтерна­тивного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь опреде­лить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, цен­ности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

Немаловажное значение в достижении эффективности реше­ний имеют методы доведения принятых решений до непосред­ственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполните­лям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются: недостаточная четкость формулировки решения; решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем; решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для:
его выполнения; решение было четко сформулировано, понято исполните­лем, имеющим все необходимые средства для его реализа­ции, однако отсутствовало внутреннее согласие исполни­теля с данным вариантом решения. Возможно, исполни­тель имел свой вариант решения проблемы, более эффек­тивный с его точки зрения.


^ Принципы формирования команд. Помимо вопросов формирования команды проекта и органи­зации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых в рамках более или менее традиционной системы управ­ления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зационной структурой управления проектом. Обобщение отече­ственного и зарубежного опыта позволяет сформулировать глав­ные задачи системы управления персоналом в современных ус­ловиях: определение общей стратегии формирования команды про­екта; планирование обеспечения проекта человеческими ресур­сами; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта система продвижения по службе (управление карьерой); их эффективное использование в плане организации ра­бот, рабочих мест, условий труда, социальных условий; управление заработной платой и затратами на персонал. Эффективное управление персоналом — это основа управле­ния проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал Управления проектом как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное со­вершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, про­цедуры, программы представляют собой систему управления

персоналом проекта, которая характеризуется следующими па­раметрами: соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с персоналом — соотно­шение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет по­требности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологи­ческих характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в груп­пах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяю­щие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управ­ления, отражающий подбор и использование персонала, орга­низацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степе­нью реализации общих целей проекта. Эффективность использо­вания каждого отдельного члена команды зависит от его способ­ности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

^ Менеджер по персоналу в команде проекта. Требования к менеджеру по персоналу включают в себя об­ласти компетентности, которые признаются ключевыми и объе­диняются в три группы: личная порядочность - определяется следующими характеристиками: Этичность, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость, добросовестность рассудительность, целеустремленность и продуктивность, результативность настойчивость, преданность организации и деловая ориентация, увлеченность работойи; ответственность за качество своей работы, уверенность в себе.

Специфика команды проекта как человеческого ресурса. Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответ­ственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

- в управлении человеческими ресурсами приоритет отдает­ся психологическим факторам, мотивации и стимулирова­нию человеческой деятельности;

- люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, по­этому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;

- человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;

- процесс взаимодействия между организацией и человечес­ким ресурсом является двусторонним;

- деятельность человеческого ресурса отличается осознанно­стью, целеполаганием, требованиями мотивации и само­реализации;

эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

- вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

^ Кадровое планирование команды. После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить коли­чественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры команды проекта, требований технологии производства, маркетин­гового плана, а также прогнозе изменения количественных ха­рактеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка от­ветить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, по­скольку вслед за анализом, аналогичным для целей количествен­ной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уро­вень культуры и образования, профессиональные навыки и уме­ния того персонала, который необходим команде проекта.

^ Привлечение, отбор и оценка персонала проекта. Персонал — один из важнейших компонентов команды про­екта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее струк­тура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессио­нализмом, совместными ценностями, определенными социальны­ми нормами и установками поведения, она не способна обеспе­чить эффективную деятельность по реализации намеченных це­лей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представля­ет одну из значимых управленческих функций управления пер­соналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внут­ренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и от­рицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следую­щим образом: административная; информационная; мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходи­ма для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений.

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (матери­альной, моральной, властной, принудительной) поведения ра­ботников.

Основными критериями оценки персонала являются: уровень образования и профессиональной подготовки; производственный опыт и практические знания; организационные качества; манера держаться; целеустремленность; интеллектуальные способности; стиль ведения разговора; состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию при­менительно к должности и выбор методов оценки, которые по­зволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соот­ветствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Для по­лучения рекомендации необходима информация от непосред­ственного руководителя того человека, которому данная реко­мендация представляется.

Рекомендации оформляются всеми рек­визитами организации и координатами для обратной связи.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует исполь­зовать предприятию, позволяет предварительная оценка резуль­татов отбора и понесенных на него затрат.

^ Обучение и развитие персонала проекта. Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает: краткос­рочные и полные курсы переподготовки, осуществ­ляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, ин­ститутами повышения квалификации, и т. п. По большинству учеб­ных планов существуют федеральные и мировые стандарты . Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

Обеспечение активности, заинтересованности и профессиона­лизма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую оче­редь, управленческого:

умение определить свои место и роль в процессе управле­ния проектом, понимание целей и стратегии проекта в це­лом и функций в рамках команды проекта; умение четко сформулировать ключевые проблемы и зада­чи, которые должны решаться его подразделением и пер­сонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами; приобретение навыков выбора и использования этих под­ходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе реше­ния проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчи­ненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуе­мые результаты.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.


^ Психологические аспекты управления персоналом.

Важное значение приобретает способность спе­циалистов работать в команде, где тесно объединены две состав­ляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создеЯ ния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность! организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидер­ства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологичес­ких качествах личности, которые совместно с социальнопсихо­логическими качествами, определяют поведение человека в орга­низации.

Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудни­ками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что тре­бует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной ак­тивности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства. Указанные феномены представляют со­бой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в за­висимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудни­ков. Стиль руководства — это управленческая категория, позво­ляющая комплексно оценивать поведение руководителя в кол­лективе, используемые им методы подготовки и принятия реше­ний, способы их осуществления и формы контроля за деятель­ностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный. Авторитарный стиль основан на высокой цент­рализации руководства, единоначалии в принятии решений, Местком единоличном контроле над деятельностью подчинен­иях. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельно­сти, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Сре­ди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающем­ся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном при­нятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчи­ненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприят­ным психологическим климатом в группе.

Либеральный стиль отличается тем, что ру­ководитель принимает минимальное участие в управлении, пе­рекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе чело­века, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

^ Мотивация и стимулирование персонала. Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конк­ретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на вы­явление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызыва­ющее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность че­ловека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфи­ке коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде; возможность полной реализации сил, раскрытия творчес­кого потенциала, профессионального роста каждого; ясное определение целей в работе; четкие критерии для определения успеха; вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; одинаковые возможности при приеме на работу и служеб­ном продвижении, зависящие от профессионализма сотруд­ников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Конфликты. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противо­речий, являющихся источником развития, не может быть про­движения вперед. Поэтому он должен уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт — это столкновение не­совместимых, противоположно направленных тенденций, отдель­но взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональ­ными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные, вер­тикальные, смешанные. Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; между группами. Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных: трудовым процессом; психологическими особенностями взаимоотношений лю­дей. В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники кон­фликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представля­ет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включать­ся в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не со­впадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влия­ние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возмож­но, если: конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями; участники готовы к открытому и эффективному общению,
всестороннему обсуждению проблемы, откровенному выс­казыванию своих взглядов на происходящее и поиску пу­тей выхода из конфликта; создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразде­лить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структур­ные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и нтеграционных меха­низмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;установление общеорганизационных комплексных целей; рименение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс; сотрудничество; игнорирование; противодействие.

^ Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Приме­нение данного стиля оправдано, если главным является восста­новление спокойствия и стабильности, а не разрешение конф­ликта, а также если предмет разногласия важен для другой сто­роны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

^ Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных усту­пок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны рас­ходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы из­ложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои же­лания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки реше­ния, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не же­лая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигры­ша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно исполь­зуется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, Что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет иници­ативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями И может привести к новым конфликтам.


^ 5. Управление рисками.

Риск и неопределенность. Процессы принятия решений в управлении проектами проис­ходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры нео­пределенности, определяемой следующими факторами: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуа­ции для выбора оптимального решения, а также невозмож­ностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик по­ведения среды; наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с про­тивоположными или не совпадающими интересами.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохо­да или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической дея­тельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорны­ми обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возмож­ность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произой­дут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения ве­роятности нежелательных событий: объективный и субъектив­ный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с ко­торой тот или иной результат был получен в аналогичных усло­виях. Субъективная вероятность является предположением отно­сительно определенного результата. Этот метод определения ве­роятности нежелательного исхода основан на суждении и лич­ном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сде­лать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рис­кового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять На себя команда проекта и инвестор проекта при его реализа­ции, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возмож­ностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, за­планированного уровня рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответ­ственно, можно уточнишь понятие риска — это вероятность по­тери части ресурсов, недополучения доходов или появления до­полнительных расходов и обратное — возможность получения значительной выгоды в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.

Управление рисками. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации фак­торов рисков, объединенных в систему планирования, монито­ринга и корректирующих воздействий.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков — системати­ческое определение и классификация событий, которые могут отри­цательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам. Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицатель­но повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков вклю­чает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков — это определение количественным или каче­ственным способом величины рисков. Следует разли­чать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении опреде­ленного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через: вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения; произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков и включают следующее: количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики; методы экспертной оценки рисков; методы имитационного моделирование рисков; комбинированные методы, представляющие собой объеди­нение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Распределение рисков — действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страхо­вых взносов.

Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущер­ба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.


^ Анализ проектных рисков.

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и опреде­ления —- какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, полити­ческих, правовых условиях.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный. Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, ко­торые заключаются в определении величины рисков.

Методы определения критерия количественной оценки рисков включают: статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений; методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета вли­яния качественных факторов; методы аналогий, основанные на анализе аналогичных про­ектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть пред­ставительная база для анализа и другие методы неприемле­мы или менее достоверны, данные методы широко практи­куются на Западе, поскольку в практике управления про­ектами практикуются оценки проектов после их заверше­ния и накапливается значительный материал для последу­ющего применения; комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасно­сти рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; опи­сание структуры распределения рисков между участниками про­екта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обяза­тельств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

^ Качественный анализ рисков. Одним из направлений анализа рисков инвестиционного про­екта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на ста­дии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экс­пертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обшир­ную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретиза­ция классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактopa, вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами рисков понимают такие незапла­нированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализа­ции проекта, или некоторые условия, вызывающее неопреде­ленность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных со­бытий можно было предвидеть, а другие не представлялось воз­можным предугадать.

Вид рисков - классификация рисковых событий по однотип­ным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий.

Анализ рисков проводится с точки зрения: истоков, причин возникновения данного типа рисков; вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков; конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических послед­ствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и, на­конец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения возможного изменения всех факторов проекта, проверяемых на риски.

Количественный анали­з рисков. Математический аппарат анализа рисков опирается на мето­ды теории вероятностей, что обусловлено вероятностным харак­тером неопределенности и рисков. Задачи количественного анали­за рисков разделяются на три типа: прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации; обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения исходных па­раметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров; задачи исследования чувствительности, устойчивости резуль­тативных, критериальных показателей по отношению к ва­рьированию исходных параметров. Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исход­ной информации и отражает степень достоверности полу­ченных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются: стохастические (вероятностные) модели; лингвистические модели; нестохастические модели.
1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (1092 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации