Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Американская модель Европейская модель Японская модель - файл


скачать (48.5 kb.)


Различия национальных моделей менеджмента

Американская модель

Европейская модель

Японская модель

Российская (евразийская) модель

1) среди высшего управленческого персонала немало сравнительно молодых людей, которые более склонны к радикальным решениям. Им легче разобраться в новых видах бизнеса, крайне нужного для успеха компаний;

2) нацеленность на быстрое принятие решений;

3) напористой американской модели свойственен больший риск ради большего вознаграждения, чем в более консервативных и осторожных европейских и японских моделях;

4) быстрое развитие индивидуальных способностей руководителей и их подчиненных;

5) американский вариант управления особенно ценит время и оптимальность решения задач;

6) поскольку технологии и методы управления время от времени приходиться обновлять, то большое значение для американских фирм имеет постоянный тренинг персонала.




1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации.

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры много времени тратят на разные переговоры внутри фирмы: между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, между штаб-квартирой и подразделениями.

3. Более высокие навыки по управлению международным разнообразием: проявляют толерантность, терпимость к зарубежным культурам.

4. Управление между крайностями. Американский и японский менеджмент часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль в американских компаниях и долгосрочная ориентация на личный рост в японских. Европейский стиль менеджмента занимает промежуточное положение. Американцы менее лояльны, гораздо менее преданы своей фирме. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий цену. В Японии совершенно обратная картина. А Европа находится где-то посередине и поэтому более прагматична.




1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4. Центральное место в оперативном управлении производством занимает система управления качеством.

Сама идея принадлежит американцу Демингу. Однако свое воплощение она получила в Японии. В ее основе лежит концепция тотального контроля качества, которая получила статус религии. Система охватывает все стадии производства. В нее вовлечены все работники. Каждый может остановить конвейер, если пошел брак. В цехах действуют кружки качества, в которые входят, помимо рабочих, мастера и инженеры. Они решают все проблемы, начиная от технологических и экономических и заканчивая социально-психологическими.

5. Главный лозунг японского бизнеса и менеджмента – нововведения. Японцы склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют они эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японские производители создают и собственные нововведения.

6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях

7. Поддержание чистоты и порядка.

8. Принятие решений происходит «снизу вверх» – система ринги.

9. Система японского менеджмента ориентирована на «социального человека». Социальный человек имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии их ценностей труд стоит на первом месте. К стимулам относятся также заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения.

10. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается преданность идеалам фирмы..

11. Уважение старших всегда были нормой поведения в Японии. В японских фирмах старший по возрасту получает более высокую зарплату.



12. Единовременное рекрутирование. Учебный год в учебных заведениях длится с апреля по март. Финансовый год на большинстве японских компаний начинается в апреле и заканчивается в марте. В отличие от Европы, где прием на работу осуществляется в течение всего года, большинство японских предприятий не принимают на работу выпускников в середине финансового года.


- преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур; - недооценка горизонтальных связей и отношений; - слабый учет современных тенденций в развитии организаций и использование новых типов организаций, партисипативных (вовлечение работников в управление), ориентированных на рынок; - ярко выраженный авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Однако со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой; - нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия второму эшелону менеджмента, стремление все лично контролировать. Слабое привлечение менеджерами сотрудников к управлению организациями и подразделениями; - перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства; - подавление инициативы подчиненных. Слабое привлечение сотрудников к управлению. На многих предприятиях продолжает иметь место отношение к сотрудникам как винтикам производства.



Скачать файл (48.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации