Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольна робота - Міжнародний менеджмент - файл 1.doc


Контрольна робота - Міжнародний менеджмент
скачать (99 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc99kb.19.11.2011 08:58скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Контрольна Робота

З дисципліни: «Міжнародний менеджмент»


Виконала :

студентка

факультету «Економіки і менеджменту»

спеціальності «Економіка підприємства»

8.050.107

6 курс

Гайова Оксана Олександрівна
Перевірив:

Викладач

Баталова Олена Анатоліївна

Київ НУХТ 2011

Зміст

Варіант 10

1. Досвід роботи з персоналом у міжнародних корпораціях

^

2. Система фінансування міжнародної діяльності компаній

3. Корпоративна культура і етичні стандарти

Список використаної літератури

  1. Досвід роботи з персоналом у міжнародних корпораціях.
    Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Немало проблем у керівників компанії виникає при формуванні міжнародних колективів. Існує ряд значних факторів, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі.


  1. ^ Відмінності ринків праці. Структура робочої сили, рівень її кваліфікації, витрати на її оплату значно відрізняються в різних країнах. Міжнародні компанії можуть отримувати переваги та економічні вигоди, використовуючи для виконання нескладних операцій низькокваліфікований персонал в країнах, що приймають. При цьому науково-дослідні та інші функції, що вимагають високої кваліфікації, компанії передають кваліфікованому персоналу в розвинутих країнах. Цей принцип використання переваг міжнародного розподілу праці лежить в основі організації сітьових компаній.

  2. ^ Проблеми пересування робочої сили. Дефіцит спеціалістів в тій чи іншій галузі міжнародні компанії компенсують шляхом їх пересування в необхідний підрозділ. Безумовно, цьому можуть перешкоджати певні правові, економічні, індивідуальні проблеми та культурні бар’єри.

  3. ^ Стиль і практика управління. Цей аспект управління включає в себе норми взаємовідносин між головною компанією та зарубіжними підрозділами, а також стиль взаємовідносин керівництва і підлеглих. Дані питання складають один із розділів кадрової стратегії компанії, в якому, як правило, роздивляються такі важливі аспекти, як недопустимість расової, статевої, релігійної дискримінації, врахування мотиваційних принципів, що найбільш розповсюджені в країні, яка приймає.

  4. ^ Національна або інтернаціональна орієнтація. В залежності від типу обраної кадрової стратегії міжнародна компанія може робити більший акцент на національні підходи в управлінні персоналом або сповідувати інтернаціональний, глобальний підхід.

  5. Контроль. Більшість міжнародних компаній дотримуються принципу єдності кадрової політики для всіх підрозділів. Головна компанія контролює виконання цього принципу. Однак віддаленість від центру та специфіка країни можуть ускладнити застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, й примусити її використовувати різноманітну політику.

Поряд з факторами, що відрізняють одну міжнародну компанію від іншої в питанні кадрової політики, існують загальні принципи організації міжнародних колективів. До них належать:

  • створення початкової основи підрозділу, навколо якої формується колектив;

  • взаємодоповнення міжнародних колективів;

  • багатонаціональність робочих груп;

  • прагнення культурної та психологічної сумісності;

  • наявність програм та використання різноманітних методів навчання місцевого персоналу в країнах, приймають.

Управляючи міжнародними колективами, менеджери із країни базування, що керують зарубіжними підрозділами, повинні враховувати умови роботи і життя (заробітну плату, житлові умови, виробничі або сімейні відносини) свої підлеглих в країні, що приймає. Менеджеру слід знати історію й культуру країни, що приймає, проявляти до неї інтерес та вивчати її мову, поважати її звичаї, закони та піклуватися про своїх підлеглих.

Мотиваційні фактори розрізняться по країнах. В одних країнах головним є повага до праці співробітника, визнання його кваліфікації, в інших – на перше місце виходить матеріальне стимулювання. Ці особливості дуже важливо враховувати в процесі управління міжнародними колективами.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

^

2. Система фінансування міжнародної діяльності компаній


Фінансовий менеджмент у сфері зовнішньоекономічної діяльності є сукупністю визначених інструментів, що компанії використовують у своїй фінансовій діяльності на міжнародних ринках. Серед цих інструментів - фінансове планування фінансових потоків, купівля і продаж валют для обслуговування різноманітних операцій, купівля і продаж акцій та інших цінних паперів на міжнародних фінансових ринках, оперування власними цінними паперами на закордонних ринках, управління валютними ризиками та ін.

Для фінансування своїх зовнішньоторгових операцій експортери та імпортери можуть, у першу чергу, скористатися звичайними кредитними послугами обслуговуючого їх банку, а саме, контокорентними кредитами. Але специфічні умови зовнішньої торгівлі спричинили виникнення особливих кредитних форм і/або особливих форм забезпечення. Банки дуже часто підтримують зовнішню торгівлю своїх клієнтів гарантіями.

Гарантія повернення платежів (авансових сум). За такої гаранти банк, як правило, гарантує повернення авансових сум, отриманих його клієнтом для здійснення тієї чи іншої операції з поставки. Але гарантія повернення платежів (авансових сум) зустрічається також при авансуванні певних операцій щодо надання послуг, коли повернення авансів стає необхідним у випадку нездійсненої операції. Зазвичай розмір гарантій складає 15-30 % вартості замовлення.

Гарантія пропозиції. При тендерах банк учасника тендерних торгів гарантує певною сумою виконання контрактів поставки і договорів виробництва. Але це також розповсюджується на виплату сум, які зазвичай блокуються для можливо необхідного усунення браку. Звичайний розмір цієї гарантії 5-10 % від вартості поставки або послуг.

Гарантія коносаментів (letter ofidemnity). Банк бере на себе перед пароплавством зобов'язання відшкодування збитків, які можуть бути юридичне заявлені у випадку відпуску товарів без коносаментів (коли товар прибув у порт, а відправлені поштою коносаменти ще знаходяться в дорозі). Одночасно він бере на себе зобов'язання дослати затримані оригінали коносаментів. Доказом того, що вони були відправлені, як правило, є отримання копій, які завжди пересилають поштою окремо. Звичайний розмір такої гарантії 10-15 % вартості товару.

Форфейтинг є формою середньострокового експортного фінансування. Це поняття походить від французького "a forfait" - повністю, гуртом, разом. Під ним розуміють купівлю, як правило, кредитною установою платіжної вимоги експортера (в жиро- або вексельному обігу), яка супроводжується угодою про відмову від регресу при несплаті такої вимоги.

Перехід вимоги відбувається через поступку вимоги продавця (форфетисту) банку (форфейтеру), часто - на основі соло-векселя, виставленого імпортером на користь експортера й індосованого ним без забезпечення, з приміткою "without recourse" ("без регресу").

При жировимогах як додаткове забезпечення вимагають гарантію солідного банку в країні імпортера, а при соло-векселях - поручительство за ними.

Продажем експортної вимоги форфетист покращує свою ліквідність.

Ризик виконання вимоги несе форфейтер.

Лізинг- це фінансування, пов'язане з інвестиціями; в цілому, цей термін слід розуміти як надання права користування товарами на певний строк за плату.

Лізинг може діяти лише всередині однієї країни, коли сторона, яка дає в лізинг, і сторона, яка бере в лізинг, знаходяться в одній країні (Domestic leasing), або лізинг може "перетинати кордони" (Crossborder leasing), при якому партнери за договором мають свої офіційні адреси в різних країнах. Оскільки сторона, яка дає в лізинг, залишається власником наданих у лізинг виробів, і в цьому відношенні вони служать гарантією, то однією з умов транскордонного лізингу є юридична надійність у плані гарантій від зазіхань на об'єкт лізингу для власника (при затримці платежів).

З метою сприяння експортним операціям своїх клієнтів банки в країні експортера часто надають так звані кредити замовникам, тобто кредити закордонним споживачам (замовникам), причому ці кредити пов'язані із замовленням відповідного товару (цільовий кредит); виплата відбувається, як правило, за пред'явленням визначених договором купівлі-продажу документів, часто - безпосередньо експортеру.

Ризики країни імпортера в багатьох випадках покриваються страхуванням експортних кредитів у країні експортера, так що можливе відносно вигідне фінансування.

Купівля експортних товарів все більше залежить від імпорту виробів з країни споживача, щоб таким чином компенсувати валюту, яка витрачається, виручкою від експорту власної, прив'язаної до імпортної операції продукції.

Спочатку використовувані тільки в торгівлі між Сходом і Заходом, відомі тепер під назвою зустрічних угод, зустрічної торгівлі (Counter trade), бартерних операцій, компенсаційних угод, торговельні операції розповсюдилися також на торгівлю "порогових" і промислове розвинутих країн з країнами, що розвиваються. При цьому мова йде про зв'язок закупівель із зобов'язаннями щодо зустрічних закупкок або поставок. При цьому часто оплата замінюється повністю або частково переказом товарів і послуг.

Однак такі угоди лише в крайніх випадках можуть проводитися без балансування шляхом грошових платежів. При зустрічних угодах, які укладаються на практиці, існують два окремих договори, хоча вони і взаємно обумовлюються, тому що імпортер купить, тільки якщо експортер купить у нього. Але виконуються вони незалежно один від одного, тобто часто кожен із партнерів платить своєму контрагенту за зустрічну угоду.

Проектне фінансування дає можливість пропонувати точно адаптоване до конкретних потреб фінансування великих міжнародних проектів у таких галузях, як видобуток сировини (наприклад, нафта, газ, вугілля, золото, мідь), розвиток інфраструктур або комунікацій тощо.

При проектному фінансуванні банки застосовують методи, аналогічні тим, які використовуються підприємствами при прийнятті інвестиційних рішень. У той час, як у класичних кредитних операціях виходять із балансових показників боржника або з наявності забезпечення, проектне фінансування, в першу чергу, базується на прибутковості проекту, який буде фінансуватися. Таким чином, умовою є те, що проект повинен самостійно дати прибуток, тобто позитивне сальдо ліквідності для обслуговування власного і залученого капіталу.

Промислова кооперація і спільні підприємства (joint ventures). Для фінансування великих проектів або при довгострокових ділових відносинах часто доцільно створити спільне підприємство.

У випадку промислової кооперації відбувається об'єднання економічно та юридичне самостійних підприємств (або частин підприємств) з метою:

- спільного виконання великих і довгострокових замовлень за кордоном і

- спільного виконання зовнішньоторгових функцій (для використання переваг великих лотів в імпорті та експорті) або

- створення колективного підприємства в одній із двох країн чи в третій країні.

Спільне підприємство. Вітчизняне підприємство разом із закордонним засновує дочірнє підприємство за кордоном, офіційне місцезнаходження якого, як правило, розміщується в країні одного з партнерів і керівництво яким здійснюється двома партнерами спільно.

Такі спільні підприємства розвиваються дуже швидко останніми роками як у країнах, що розвиваються, так і в східноєвропейських. Партнери по такій кооперації мають переваги, перш за все, у:

- дешевій робочій силі в одній з двох країн;

- підвищенні продуктивності в одній з країн шляхом використання ноу-хау або капіталу з другої країни;

- полегшенні доступу на зарубіжний ринок або освоєнні внутрішнього ринку іноземним підприємством-партнером;

- кооперації на ринках третіх країн;

- зниженні політичного ризику шляхом залучення країн партнерів-учасників;

- зниженні податків, митних та інших зборів, беручи до уваги наявність статусу вітчизняного підприємства.

В більшості країн розроблено спеціальні закони для спільних підприємств. У багатьох промислове розвинутих країнах існують засоби фінансового сприяння створенню спільних підприємств, наприклад програма Joint- Venture-Phare-Program (JVPP) Європейського Союзу.

Фінансування наднаціональними фінансовими установами. Особливо значні для народного господарства інвестиції можуть фінансуватися і наднаціональними фінансовими установами, прикладами яких є:

а) група Світового банку:

- Міжнародний банк реконструкції і розвитку;

- Міжнародна організація розвитку;

- Міжнародна фінансова корпорація;

б) Європейський інвестиційний банк;

в) Банк для Східної Європи (Європейський банк реконструкції та розвитку).

Вони або фінансують такі інвестиції, або супроводжують їх так званим співфінансуванням (тобто спільним фінансуванням наднаціональної установи з одним або декількома комерційними банками).

3. Корпоративна культура і етичні стандарти.

У розвитку органiзацiї людські ресурси вiдiграють ключову роль. Вони є головною запорукою конкурентоспроможності. Висока корпоративна культура необхідна не тільки в період стабільного розвитку органiзацiї, особливо корисна вона у разі виникнення конфліктних ситуацій у трудовій сфері. Саме в умовах визначеної корпоративної культури народжуються конструктивні i справедливі рішення. При цьому культура менеджменту є ключовим чинником успіху.

Корпоративна культура – це набір найбільш важливих правил i норм, що приймаються членами органiзацiї i виражаються в задекларованих цінностях, якi задають людям орієнтири поведінки i дiяльностi.

Бiльшiсть авторитетних фахiвцiв у галузі менеджменту погоджуються з тим, що органiзацiї, як i нації, мають свою культуру. Для визначення цього поняття користуються різними термінами, близькими за змістом: "культура підприємництва", "органiзацiйна культура", "ділова культура", "внутрішня культура компанії", "корпоративна культура".

^ Корпоративна культура виконує такі функції:

- внутрішня інтеграція компанії в єдине ціле,

- формування конкретного іміджу компанії,

- адаптація організаціі до ситуації в країні, світі.

^ Вивчення корпоративної культури дозволяє зрозуміти:

основні уявлення, цінності, очікування та норми, що поділяються більшістю співробітників компанії;

традиції, правила та міфи, що існують у компанії;

ставлення співробітників до типових ситуацій: адаптація нового співробітника, існуючі стереотипи вирішення конфліктних ситуацій, стереотипи ставлення до керівництва,  стереотипи у ставленні до успіху \ невдачі, стереотипи щодо якості роботи, якості обслуговування клієнтів і т.д.

У структурі корпоративної культури можна виділити 6 складових.

1. Домiнантнi цiнностi. Визначаються основні внутрiшнi цiнностi, яких мають дотримуватися i поділяти усі її члени (якість надання послуг, висока ефективність праці).

2. Фiлософiя. Напрацьована органiзацiєю політика, що відображає її уявлення про те, як варто поводитися з внутрiшнiми (тобто спiвробiтниками) i зовнiшнiми клієнтами органiзацiї.

3. Норми. Чинні стандарти поведінки, що показують ставлення до праці.

4. Форми регулярної поведінки. Це форми взаємодії членів органiзацiї для вияву поваги або демонстрації прийнятної поведінки (загальна мова, термiнологiя, ритуали), якi піддаються спостереженню.

5. Правила. В органiзацiї існують чітко встановлені правила поведінки. Щойно прийнятi спiвробiтники повинні їх засвоїти, щоб стати повноправними членами органiзацiї.

6. Органiзацiйний клімат. Загальне враження, яке виникає від органiзацiї простору приміщення компанії, стилю керування, способу спілкування спiвробiтникiв між собою, із клієнтами та іншими сторонніми особами.

Найважливішими відмінностями кожної компанії, безперечно, є її індивідуальна корпоративна культура та імідж на ринку.

Корпоративна культура – це соціально-психологічний компонент організації, її духовний і соціологічний зміст. За своїм змістом вона представляє систему цінностей, думок і норм поведінки, що панують в організації. При цьому припускається, що робітники компанії знають, як слід діяти, щоб досягнути цілей, що стоять перед організацією. Іншими словами, будь-яка компанія визнає певні загальні цінності, які підтримують робітники. Таким чином, вищий менеджмент компаній здійснюється не тільки шляхом постановки цілей і задач перед робітниками, системи винагород і покарань, але й за допомогою «керівництва із середини», тобто такого управління, яке примушує всіх учасників засвоювати певні загальні норми і цінності, культивуючи цінності культури корпорації.

Корпоративна культура виявляється в різних аспектах стилю керівництва в компанії. До них належать:

  • стиль відношення до співробітників, зокрема, процесу їх найму, звільнення і просування;

  • стиль відношення між співробітниками, зокрема, між керівниками і підлеглими, який в значній мірі формує моральну атмосферу;

  • стиль прийняття рішень;

  • стиль управління проблемами та змінами;

  • стиль взаємодії з компонентами зовнішнього середовища;

  • відношення до історії компанії та її традиціям;

  • відношення робітників до місії, цілей та цінностей компанії.

Американський вчений Ричард Л. Дафт виділяє три рівня корпоративної культури.

Перший (верхній) рівень – видимі об’єкти, артефакти культури: манера одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Все це можна побачити, почути, зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою співробітників компанії.

Другий рівень – виражені в словах та справах співробітників компанії загальні цінності і переконання, які свідомо розділяються, культивуються членами організації та відображуються в їх розповідях, мові, використовуваних ними символах.

Деякі цінності укорінюються в корпоративній культурі наскільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні задуми та переконання і складають сутність корпоративної культури – третій рівень. Саме ними керуються співробітники в своїй поведінці та рішеннях, причому на підсвідомому рівні.

За теперішнього часу компанії чітко формулюють звід притаманних їм корпоративних цінностей. Так вони намагаються продемонструвати обличчя компанії. Компанії відкрито проголошують свої гасла, девізи, культурні цінності та націлюють робітників на те, щоб вони в своїй діяльності керувалися набором цих цінностей.

В основі корпоративної культури лежать найрізноманітніші явища. Імпульс до її виникнення в компаніях, які тільки зароджуються, зазвичай виходить від їх засновників. Наприклад, девіз родоначальника компанії Mc Donald’s Рея Крока – «Якість, сервіс, чистота, гордість» - до сих пір є кредо цього міжнародного гіганту. Звід корпоративних цінностей може бути сформульований на певному етапі розвитку компанії, коли керівництво усвідомлює необхідність та важливість наявності власної корпоративної культури. Однак протягом діяльності компанії елементи корпоративної культури змінюються. Зазвичай це зумовлено двома основними факторами: змінами зовнішнього середовища і внутрішніми змінами в компанії (зростання компанії, диверсифікація діяльності, змінення системи мотивації співробітників тощо).

В якості приклада вимушеного змінення корпоративних цінностей можна навести компанію ІВМ. Головне гасло компанії – «Кожна особистість неповторна» - було виголошено її засновником Томасом Уітсоном -старшим, а потім активно підтриманий його послідовниками. В основу діяльності компанії було закладено три основних правила:

  1. особистість заслуговує на повагу;

  2. покупцеві – культурне і кваліфіковане обслуговування;

  3. постійно покращувати і вдосконалювати діяльність та прагнути прямувати до більш високих показників.

За достатньо тривалий час, протягом якого ІВМ керувалась цими та іншими цінностями, в компанії сформувалась культура, що була охарактеризована як самоповага, яка трансформувалася в самозадоволення. Тобто культура компанії частково застаріла, що негативно відбилося на показниках її роботи. Експерти, які проводили дослідження впливу корпоративних цінностей на загальні показники діяльності компанії, дали ІВМ найнижчу оцінку – 1 бал. Тоді керівництво ІВМ змінило свою позицію і оголосило співробітникам про зміну стилю життя компанії. Був замінений головний управляючий американського відділення фірми, методи роботи якого вже не влаштовували керівництво. До того часу ІВМ була настільки великою і пережила вже стільки реорганізацій, що багато співробітників навіть не знали, до якої з новостворених самостійних фірм вони належать.

Одним з успішних заходів що були спрямовані на трансформацію культурних цінностей, стало впровадження прогресивної оплати праці на всіх рівнях ієрархії. Якщо раніше такою формою оплати було охоплено (не враховуючи відділення маркетингу) не більше 100 управляючих, то в 1992 році – вже 1,5 тис. співробітників. В 1992 році на мотивацію робітників всіх рівнів було виділено 200 млн. дол. У випадку, якщо самостійно працююче відділення, що розташоване на території США, перевиконувало план, кожний із працюючих міг отримати понад заробітної плати до 3 % премії. Для старої культури фірми ІВМ це було революційним кроком.

В числі зовнішніх змін культурних цінностей можна відмітити відмову управляючих ІВМ від традиційного строгого фірмового одягу (синій костюм, біла сорочка і темна краватка), який в свій час була причиною виникнення другої назви фірми «Великий Блакитний» (Big Blue). Теперішні керівники відділень дозволяють собі з’являтися на торгівельній виставці в светрі з емблемою фірми.

Важливо визначити, наскільки вірно встановлені принципи корпоративної культури в тій чи іншій компанії і як вони впливають на показники її діяльності. При оцінці ступеня впливу корпоративної культури на діяльність організації враховують три основних чинники:

  1. направленість – вказує на те, як корпоративна культура впливає на досягнення організацією своїх цілей: допомагає чи гальмує;

  2. широта – свідчить про розповсюдження ідеї корпоративної культури серед персоналу;

  3. сила – характеризує ступінь прийняття персоналом ідей та цінностей корпоративної культури.

Позитивний вплив на компанію здійснює тільки та корпоративна культура, яка підтримує її цілі, охоплює широке коло робітників і знаходить в їх серцях гарячий відклик. В такій компанії корпоративна культура зв’язує людей і стимулює їх на загальні досягнення, які неможливо досягнути при допомозі одних тільки структурних зв’язків. Всі інші варіанти комбінацій вказаних чинників свідчать про незначний, а іноді навіть шкідливий вплив корпоративної культури на організацію.

Дуже часто основні принципи корпоративної культури, переконання впроваджуються в свідомість персоналу фірми шляхом проведення спеціальних навчальних заходів, за допомогою внутрішньофірмових моделей поведінки, ритуалів та історій, що складають невід’ємну частину більшості компаній. Зрозуміло, що змінювати їх не так просто. Але нова стратегія компанії потребує цього. Наприклад, нова стратегія може передбачати більш ризиковану, ніж це передбачалося раніше, поведінку фірми на ринку, підвищення ступеня відповідальності співробітників за рішення, що приймаються, та розвиток ініціативи. Тому з метою адаптації культури компанії до стратегії, що змінюється, дуже часто запрошують менеджерів зі сторони, із інших компаній, які й проводять перетворення.

На стратегію компанії може впливати і спосіб її прийняття. Наприклад, колективний спосіб вироблення стратегії полегшує процес пристосування корпоративної культури до нової стратегії, оскільки колектив компанії встиг усвідомити правильність вибраної стратегії та необхідність її реалізації.

Разом з цим дуже часто внутрішньо фірмові культура і цінності так вкорінюються в компанії, що менеджери, заперечуючи риночці регалії, дотримуються існуючої стратегії, навіть коли компанія починає втрачати своє положення на ринку. Така компанія витискається з ринку.

Управління корпоративною культурою – це кропітка щоденна праця. Спочатку поведінка керiвникiв та інших членів організації визначає i формує культуру, а потім культура органiзацiї визначає поведінку її спiвробiтникiв. Тепер варто більш детально зупинитися на аспектах корпоративної культури.
^

Список використаної літератури

  1. Міжнародний менеджмент. Методичні вказівки до вивчення дисципліни та виконання контрольних робіт для студентів спеціальності 8.050113, 7.050113 «Комерційна діяльність » денної та заочної форм навчання / Уклад. : Баталова О. А. , Болотіна І. М. – К.:НУХТ, 2010 р. – 27 с.

  2. ^

    Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2006. - 384 с.

  3. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод, посіб. для самост. вивч. дисц. – Вид. 2-ге, без змін. – К.: КНЕУ, 2006. – 468 с.

  4. ^

    Родченко В. В. Міжнародний менеджмент. – К .: МАУП, 2005. - 240с.

  5. Белозубенко В.С. Міжнародний менеджмент. – К .: Центр навчальної літератури; Артек, 2006. – 537 с.





Скачать файл (99 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации